SAK201U-SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİ I
Ünite 5: Sağlık Kurumlarında İnsan Kaynakları Yönetimi
Giriş
Sağlık hizmetlerini sunan bütün kuruluşlar, aslında birer işletme mantığıyla çalışmaktadırlar. İşletmenin elde etmek istediği asıl sonuç, iktisadi kazanç ise buna kâr amaçlı özel işletme, sosyal fayda ise kâr amaçlı olmayan özel işletme denir. Kâr amaçlı olmayan özel işletmeler, genellikle vakıf veya derneklerin kuruluş amacına hizmet eden ve bağışlarla destek bulan kuruluşlardır.
İnsan Kaynakları Yönetimi
İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY), herhangi bir örgütsel ve çevresel ortamda insan kaynaklarının örgüte, bireye ve çevreye yararlı olacak şekilde, yasalara da uyularak, etkin yönetilmesini sağlayan işlev ve çalışmaların tümü olarak tanımlanabilir. İKY, insanı temel alan ve onun daha etkin, verimli, yararlı ve üretken olması, diğer yandan iş doyumuna sahip ve mutlu olabilmesi için gereken düzenlemelerin tamamını kapsar.
İnsan Kaynakları (İK) kavramı işletmelerin mal ve/veya hizmet üretimi olarak adlandırılan hedeflerine ulaşmak için kullanmak zorunda olduğu insanı ifade eder. İnsan hem üretim faktörlerinin en önemlisi hem de üretimin temel hedefidir. İK terimi, bir organizasyonda danışmanlar ve tedarikçiler dâhil tepe yönetimden en alt kademede çalışana kadar herkesi kapsar.
Günümüzde İKY’nin önemi, şu sorunlar nedeniyle her zamankinden daha çok artmıştır:
1. İş gücüyle ilgili maliyetler 2. Verimlilik 3. Değişimler 4. İş gücündeki olumsuzluk belirtileri
İnsan Kaynakları Yönetimi ve İKY’nin Kuruluşlar Açısından Önemi
İşletmeler için büyük bir öneme sahip olan personel yönetimi anlayışında 1975’lerden sonra, özellikle gelişmiş ülkelerde büyük değişiklikler olmuştur. Artık yalnızca Batı’da değil; Türkiye’deki işletmelerde de personel yönetimi anlayışı yerine İKY anlayışı egemen olmaya başlamıştır.
Geleneksel personel yönetimi stratejik değildir, işi değil sadece kişileri ilgi alanına alır, reaktiftir-proaktif değildir, kısa dönemli düşünür ve planlama yapar, kendisini alt kademeyle ve çoğunlukla bir grup çalışanın (birey değil) iş yaşamıyla ilgilenmek üzere kurgular. İKY ise insanları yetiştirme, geliştirme ve temel yeteneklerini genişletme üzerine çalışır. Esas ayırıcı nokta İKY’nin stratejik olmasındadır.
Dünyada rekabetin giderek yoğunlaşması, teknolojilerin hızlı bir şekilde değişmesi, üreticiden çok tüketicilerin öne çıkması, esnek üretim sisteminin yaygınlaşması, yeni iş alanlarının ortaya çıkması ve buna uygun nitelikte elemanların bulunmasındaki zorluk, insanların eğitim ve kültür düzeylerinde artış gibi gelişmeler İKY’nin önemini artırmıştır.
İnsan Kaynakları Yönetimi Anlayışının Temelleri
Anlayışın esasını oluşturan ögeler dört noktada özetlenebilir:
1. İnsan kaynakları bir kuruluşun sahip olacağı en önemli varlıktır ve bu kaynakların yönetimi kurumsal başarı için kilit konumundadır. 2. Bu başarı, insan kaynakları politikaları ve süreçleri, örgütün stratejik hedef ve planlarına ne kadar bağlantılı ise başarı şansı o kadar artar. 3. Mükemmelliğe erişimde örgütün genel anlamda kültür ve değerleri ile bu kültür ve değerlerden filizlenen örgütsel iklim ve yönetimsel davranış büyük bir pay sahibidir. 4. İnsan kaynakları yönetimi, entegrasyonla ilgilenir. Bu entegrasyon, işletmedeki bütün üyeleri kapsar ve herkesin el birliğiyle örgütsel amaçlar doğrultusunda çalışmasını sağlar.
İnsan Kaynakları Yöneticisinin Sorumlulukları
İnsan kaynakları yöneticisinin insan kaynaklarını yönetirken sorumlu olduğu konular arasında kitabın 120. sayfasında belirtilenlerden bazıları şunlardır;
• Örgütün genel olarak kültürü, planları ve politikaları hakkında kolayca anlaşılacak bilginin sağlanması • Değişimin içten desteklenmesini ve şekillenmesini sağlayan değişim ajanı • Değişime öncülük edilmesi ve bu konuda bir ekspertiz (uzman düzeyinde bilirkişilik) sağlanması
İnsan Kaynaklarının ve İnsan Kaynakları Yöneticisinin Rolleri
Dave Ulrich’e göre (2017) İK’nın dört önemli rolü vardır:
• Stratejik paydaş rolü, • Değişim ajanı rolü, • Çalışan şampiyonu rolü, • İdari rolü.
Kitabın 120. sayfasında belirtilen İK yöneticisinin rollerinden bazıları şunlardır;
• Örgütün stratejik yöneticilerinin dikkatine örgüt içinden ve dışından kişilerle ilgili konuları sunmak, örgütün bugünlerinde ve yarınlarında mükemmelliğe ulaşmasına destek olacak şekilde uzun dönemli önerilerde bulunmak • İK sistemlerini ve faaliyetlerini örgütün verimliliğini en üst noktaya getirecek şekilde tasarlamak • Örgütün değerlerine ve vizyonuna uygun şekilde kişilerin gelişmesine ve stratejilerin uygulanmasına öncülük etmek
İnsan Kaynaklarının Alt Sistemleri
Bu alt sistemler şunlardır. • Değerleme sistemi • Kariyer sistemi
• Yetiştirme eğitimi sistemi • İş görme sistemi • Kültür sistemi • Kendini yenileme sistemi
İnsan Kaynaklarının İşlevleri
En sık kullanılan sınıflamada İKY’nin işlevleri dört olarak aşağıdaki şekilde yapılmaktadır:
1. Planlama 2. Kadrolama 3. Çalışanların geliştirilmesi 4. Çalışanların elde tutulması
İKY işlevlerini sınıflandırmanın 12 kategoriye ayrılarak yapıldığı başka bir liste Kitabın 122. sayfasında Şekil 5.1’de gösterilmektedir. Bu listede yer alan kategoriler şunlardır;
• Planlama • İş analizi • Kadrolama • Oryantasyon • Yetiştirme Eğitimleri ve Geliştirme • Performans Değerleme • Kariyer Planlama • Ücretlendirme • Dolaylı Kazançlar • İş İlişkileri • Kayıt Tutma • Personel Araştırması
İnsan Kaynakları Planlaması
İK planlaması, organizasyonlarda gerekli sayı ve nitelikteki personelin gerekli zamanda istihdam edilmesini sağlamak için yapılan planlamadır. Modern İKY’de personel planlamanın stratejik planlama ile ilişkisi olması gerekir. Daha teknik bir tanımda İK planlaması, çalışanların örgüt içine alınması, örgüt içinde yer değiştirmesi ve örgüt dışına çıkışı ile ilgili tahminlerde bulunarak örgütün gereken insan gücü ile çalışmasını sağlamak olarak tanımlanmaktadır.
İK planlaması, altı aşamada ele alınmaktadır. Bunlar; tahminde bulunma, envanter çıkarma, gözden geçirme, İK arz odaklarını planlama, planları gerçekleştirme, izleme ve kontroldür.
İnsan Kaynakları Planlaması Aşamaları
İK planlamasında kişilerin seçimi, istihdam, oryantasyon, eğitimler, hedef belirleme, motivasyon ve iş doyumu, performans değerleme, terfi, kariyer yönetimi, çalışan güvenliği, ergonomi gibi konular ele alınmalıdır. Bunların hiçbirinde planlama yapılmadan başarı sağlanamaz.
Çalışan İlişkileri ve Çalışanların Motivasyonu
İşgörenleri daha verimli olmaya ve yüksek bir nitelikte üretmeye doğru motive etme, değişen oranlarda bir seri teşvik araçlarının kullanılmasını gerektirir. Bu araçlar şunlardır:
1. Ekonomik teşvik araçları (ücret artışı, primli ücret, kâra katılma, ekonomik ödül) 2. Psikososyal teşvik araçları (çalışmada bağımsızlık, sosyal katılma, değer ve statü, gelişme ve başarı, çevreye uyum, öneri sistemi, psikolojik güvence, sosyal uğraşlar) 3. Kurumsal ve yönetsel araçlar (amaç birliği, yetki ve sorumluluk dengesi, eğitim ve yükselme, kararlara katılma, iletişim)
İş Doyumu
Genel olarak iş doyumuyla ilgili unsurları bireysel ve çevresel/kurumsal unsurlar olmak üzere iki ana grupta toplayarak incelemekte yarar vardır. Bireysel unsurlar arasında yaş, cinsiyet, medeni durum, çocuk sahibi olma durumu, eğitim, kişilik, zekâ, stres vb. yer almaktadır. Çevresel unsurlar arasında ise işin niteliği, ücret, kurumsal ilişkiler, iş güvenliği, çalışma koşulları, yönetim biçimi, kurumsal konum, işten ayrılma isteği vb. sayılmaktadır.
İş doyumsuzluğunun etkileri dört grupta toplanarak incelenmektedir. Bunlar:
1. İş gücü devir oranının artması 2. Devamsızlık 3. İşe yabancılaşma 4. Sendikal faaliyetler
İş Doyumu Kuramları
Bu konuda ortaya atılan kuramlar İçerik Kuramları ve Süreç Kuramları olmak üzere iki grupta incelenebilir:
İçerik Kuramları
İçerik kuramları nelerin motivasyona yol açtığı konusunu ele almıştır.
Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı: İnsanı (bireyi) isteyen (gereksinim duyan) bir varlık olarak tanımlayan Maslow, “bütünleşmiş ve örgütlenmiş” bir yapı saydığı bireyin yine örgütlenmiş biçimde davrandığı görüşündedir.
Maslow’un yapmış olduğu çalışmaya göre insanların doğuştan gelen bazı ihtiyaçları vardır. Bu ihtiyaçlar, insanların zamanla davranışlarına yansır. Maslow, bu hiyerarşiyi beş temel kategoride incelemiştir. Bunlar fizyolojik gereksinimler, güvenlik gereksinimi, sevgi ve ait olma gereksinimi, saygınlık gereksinimi, kendini gerçekleştirme gereksinimi’dir.
Frederick Herzberg’in Çift Faktör Kuramı: 1959 yılında Herzberg, Mauser ve Snydermen, iş doyumu ve performans arasındaki ilişkiyi araştıran yeni bir araştırma yaparak iki grup ihtiyaç belirlemiştir. Bu ihtiyaçların bir grubuna hijyen ihtiyaçları, diğerine ise motivasyon ihtiyaçları adı verilmiştir.
Süreç Kuramları
Süreç kuramları daha çok motivasyonel sürecin nasıl işlediğini incelemektedir.
Vroom’un Beklenti Kuramı: Beklenti kuramı, çalışanların motivasyonunu beklenen ödüllerle açıklamaya çalışır. Bu kuram, kişinin ekonomik gerçekler ile rasyonel kararlar verdiğini varsayar. Değişik yorumları olsa da en geniş şekilde benimsenen Victor Vroom’un önerdiği model olmuştur. Buna göre bir çalışanı çaba harcamaya iten psikolojik güç, gelecek hakkındaki beklentilerin ve gelecekte elde edeceklerinin çekiciliğinin bir fonksiyonudur.
Porter-Lawler Kuramı: Bu motivasyon kuramı Vroom’un modelini esas almakta fakat bazı noktalarda bu modele eklentiler yapmaktadır. Çeşitli değişkenler arasındaki ilişki ile değişkenlere bağlı beklentilerin iş performansı üzerine etkilerini inceler. Burada konu edilen değişkenler; ödülün değeri, çabanın ödülle sonuçlanma ihtimali, çaba, yetenekler, rol algıları, iş performansı, ödül ve algılanan ödüller, doyum vb.’dir.
İnsan Kaynakları Yönetiminin Sağlık Hizmetleri Açısından Önemi
Sağlık hizmetlerinde insan kaynakları ve yönetiminin özel bir önemi vardır. İleri teknoloji ürünü cihazları en yoğun kullanan bir alan olmasına rağmen sağlık hizmetleri, yine de emek-yoğun hizmetler olarak tanımlanır. Çünkü sağlık hizmeti, teknoloji kullanma yoğunluğundan bile daha yoğun şekilde insan emeği ile üretilir. Sağlık hizmetlerinde örgütün girdileri, süreçler ve çıktılar o kadar çok sayıda olabilir ki bu varyasyon içinde hizmetleri otomatize etmek birçok durumda mümkün olmaz. Hatta teknoloji düzeyi ve yoğunluğu arttıkça o cihazları ve sistemleri kullanacak kişilerin niteliği de artmak zorundadır ve insan kaynağının önemi bir kat daha artış göstermektedir. Sağlık hizmetlerinde özellikle bunun en karmaşık şekilde sistemleşmiş şekli olan hastanelerde insan kaynaklarını önemli kılan etkenler ders kitabının 136. sayfasında yer almaktadır.
Sağlık hizmetlerindeki yaşanan büyük değişim, sağlık profesyonellerinin becerilerini daha yukarı çıkmaya zorlamaktadır. Bu zorlayıcı unsurları genel olarak dört grupta ele alabiliriz:
1. Demografik değişiklikler ve buna bağlı hizmetlere olan sayısal ve süre açısından talebin fazlalaşması 2. Sosyal ve politik etkenler, maliyetleri azaltmaya yönelik veya hizmetlere erişimi artırmaya yönelik baskılar vb. 3. Teknoloji ve inovasyonun hizmetlere getireceği olanaklar yanında bunların ek maliyetleri 4. Hizmet kullanım kültüründe yaşanacak değişiklikler
Dünya Sağlık Örgütü, 2006 yılı Dünya Sağlık Raporu’nda “Sağlık sistemleri için en kritik konu, bu sistemleri çalıştıracak kişilerin kıtlığıdır” denmektedir. Sağlık profesyoneli, “asıl işi ve uğraşı sağlığın geliştirilmesi olan herkestir”. Dünya Sağlık Örgütü, sağlık profesyonellerinin ayrıntılı bir sınıflama tablosunu geliştirmiştir. Sağlık insan
gücü demekle neyi kastettiğimizin tam anlaşılması için bu sınıflamaya bakmak yararlı olacaktır. Kitabın 138. sayfasında Tablo 5.2’de gösterildiği gibi 21 adet sağlık mesleği ve 16 adet sağlıkla ilişkili meslek olmak üzere toplam 37 meslek yer almaktadır. Ancak tablonun mesleklerin ayrıntısına hiç girmeden genel çerçevede verildiğine dikkat etmek gerekir. Bu çerçeveye giren dünyada yaklaşık 70 milyon profesyonel vardır.
Türkiye’de sağlık insan gücü açısından çözüm bekleyen sorunlar:
• Yeni mesleklerin tanınması ve yasal zeminin oluşturulması • Uzmanlaşmanın dengelenmesi • Dengeli iş gücü dağılımı • Arzulanan bilgi-beceri donanımının sağlık profesyonellerine kazandırılması • Mesleklerin görev tanımının yeniden tasarlanması • Çalışma koşulları ve ücretlendirme • İnsan gücü hareketliliği ve göçü • İş gücü planlaması • İhtiyaç duyulan sayıda yetkin profesyonel yetiştirilmesi
Bu listedeki sorunların ayrıntılı analizine girildiğinde profesyonellerin yetiştirilmesi ve sonrasında geliştirilmesi eğitimleri, çalıştırma koşulları ve verilen pozisyonlar, motivasyon ve liderlik, örgütleme ve denetleme sorunları, kariyer olanakları vb. başlıklarla karşılaşırız. Sayılan gerçekler sağlık hizmetlerinde insan kaynağı yöneticilerinin özellikle sağlık hizmetleri alanında da ayrıca deneyim kazanmış olması gereğini ortaya çıkarmaktadır. Ülkemizde mal üretimiyle ilgili endüstride modern anlamda insan kaynağı yönetimine ilişkin çok güzel uygulamalar görülmektedir. Sağlık hizmetlerinde de güzel uygulamalara rastlanmakla birlikte bu alanda aşıl- ması gereken çok önemli sorunlar bulunmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi alanındaki birçok yenilik ve tekniğin sağlık hizmetlerine uyarlanması için yeni çalışmalara ihtiyaç bulunmaktadır.