SAĞ214U-SAĞLIK İŞLETMELERİNDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
Ünite 7: İnsan Kaynakları Yönetiminde Güncel Yaklaşımlar
Giriş
Günümüzde her ne amaçla olursa olsun şirketlerin başarıyı sağlamak için insan kaynakları yönetimine ihtiyacı vardır. İnsan kaynakları yönetimi; personelin işe alım süreci safhası ve öncesi aşamalardan başlayıp çalışanların eğitimi, performans değerlendirmesi, kariyer yönetimi, sendikal faaliyetleri, örgütsel değişim ve organizasyonun yeniden yapılandırılması vb. konularda faaliyetler göstermektedir.
Günümüz teknolojik gelişmelerine paralel olarak birçok makine ve teçhizatın yaptığı işler kopyalanabilmektedir ancak önemli bir üretim kaynağı olan insan değerli, nadir, taklit edilemez ve yerine konulamaz özellikleri ile örgütler açısından sürdürülebilir rekabet üstünlüğünde önemli bir kritik başarı faktörüdür.
Diğer bir önemli faktör de kültürdür. Kurumun sahip olduğu değerler, inançlar ve varsayımların ortak bileşeni olan örgüt kültürü de taklit edilemez bir özellikte stratejik üstünlük girdisi sağlamaktadır
Bu bağlamda mevcut çalışma ile insan kaynakları yönetimi kapsamında yapılan güncel yaklaşımların açıklanması hedeflenmektedir. Bu amaca yönelik de aşağıda başlıklar hâlinde sunulan güncel yaklaşımlar başlıklar hâlinde açıklanmıştır.
Yetenek Yönetimi
Yetenek; kişinin belirli ilişkileri kavrayabilme, analiz edebilme, çözümleyebilme, sonuca varabilme gibi zihinsel özellikleri ve bazı olguları gerçekleştirebilmesi şeklindeki bedensel özelliklerin tamamı şeklinde tanımlanmaktadır (Altınöz, 2018).
Örgütler yetenek sahibi insanları kurum iç kültürüne kazandırmak yoluyla yüksek iş verimliliği ve performans arttırmayı hedeflemektedir.
Yetenekli çalışanların özelliklerini aşağıdaki gibi sıralayabiliriz;
• Gelişimlere ve değişimlere uyum sağlarlar, • Şirkette güven sağlarlar, • İyi bir modeldirler, • Şirketi çok iyi temsil ederler, • Kısıtlanmaya kapalı olmakla birlikte sürekli yeni şeyler öğrenmek isterler, gelişime açıklardır, • Etkili insan ilişkileriyle iyi bir takım oyun- cusudurlar, • Diğer yetenekli çalışanları da işletmede görmek isterler, • Her zaman başarı odaklıdırlar.
Genel anlamda ifade edecek olursak eğer yetenek yönetimi kavramı, bir işletme de yetenek akışının stratejik yönetimidir. Amacı doğru zamanda, doğru işlere, doğru kişileri yerleştirmek için yetenek kaynağını sağlamaktır.
Yetenek yönetimi; ihtiyaç duyulan ve duyulabilecek olan pozisyonlar için uygun çalışanları işe almak, çalışanların
kendilerini geliştirmelerine imkân sağlamak, onları elde tutmak ve kullanabilmek için yapılan çalışmalarla işyeri verimliliğinin arttırılması için hazırlanan plan ve programların uygulanmasıdır (Dhanabhakyam ve Kokilambal, 2014).
Yetenek yönetiminde her bir çalışanın organizasyona katılması oldukça önemlidir. Çalışanların verimliliğini arttırmak, kendilerini geliştirmeleri ve potansiyellerini artırmaları için gerekli ortamı yaratmak, güçlü yönlerinden faydalanmak, zayıf yönlerini ise güçlendirmeleri için gerekli ortamı sağlamak yetenek yönetiminin bir parçasıdır (Garrow ve Hirsh, 2008).
Sağlık Sektöründe Yetenek Yönetimi
Yetenek yönetimi sağlık kurumlarında diğer kurumlara göre çok daha önemlidir. Bunun en büyük sebebi olarak sağlık uygulamalarının direk bireyin yaşamını etkilemesi olarak gösterilebilir.
Ay Işığı Sorunu
Çalışanların farklı örgütlere yönelmeleri sadece ücret düşüklüğünden değil kariyer gelişimleri ve mesleki tecrübe gibi sebepler de ikinci bir örgüte yönelmelerine sebep olmaktadır. Bu yönelmenin esas sebebi olarak çalışanın mevcut işinden ayrılsa bile başka bir örgütte iş garantisinin olmasıdır (Ergün, 2007). Ay ışığından yararlanma güdüsü; kısıtlı zaman diliminde çalışma, mevcut ekonomik koşullar ve diğer kurum içi faktörler nedeniyle kişileri ikinci bir iş üstlenmeye ve birden fazla işte potansiyel işgücü yaratmaya yöneltmektedir. (Conway ve Kimmel, 1998).
Ay ışığı sorunu, çalışanların kazançlarının yetersiz olmasından (Tunçer, 2012) dolayı çalışma saatlerinin dışındaki zamanlarda farklı işlerde çalışmaya yönelmeleri olarak tanımlanmaktadır.
Yeterli ücret politikasının izlenmemesi, çalışanlarda ay ışığı sorununa sebep olabilmektedir.
Kamu sektöründe çalışanların yeterli kazanç sağlayamamalarından dolayı sahip oldukları bilgi birikimiyle ikinci bir iş bularak kamudaki görevlerine olan sadakatlerinin azalabileceği düşüncesinden dolayı kamu çalışanlarına ikinci işte çalışmaları yasaklanmıştır (Kurtoğlu, 2010). Sağlık Bakanlığında da kamuda çalışan hekimler ve diğer sağlık uygulayıcıları için de başka işlerde çalışmaları yasaklanmıştır.
Sağlık Sektöründe Ay Işığı Sorunu
Ay ışığı kavramı, sağlık sektöründe hem kamu hem de özel sağlık kuruluşları tarafından incelenmektedir. Kamu kurumlarında görevli memurların ikinci bir işte çalışmaları yasa ile engellenmiştir. Kamu kurumlarındaki sağlık çalışanlarının da özel sağlık kuruluşlarında çalışabilmeleri için kamudaki görevlerini sonlandırmaları gerekmektedir ve özel muayenehanelerde hizmet verebilmek için de Sosyal Güvenlik Kurumu ile anlaşmalarının olmaması gerekmektedir. Özel hastanelerde kamu hastanelerine
oranla ay ışığı sorununun daha fazla olacağı dü- şünülmektedir. Bunun nedeni ise özel sağlık kuruluşlarında hekim ve üst düzey yöneticiler haricindeki personelin ücretlerinin kamu hastanelerine göre çok daha alt seviyelerde olmasıdır. Aynı zamanda özel sağlık kuruluşlarında düşük ücrete ek olarak fazla mesai süreleri dayatılmaktadır. Bu durumlara ek olarak özel sağlık kuruluşlarında yetersiz motivasyon, yetersiz mesleki eğitim desteği ve cinsiyet ayrımcılığı da sık karşılaşılan sorunlar arasındadır (Saltıkçıoğlu, 2015). Hekimler ve üst düzey yöneticilerde ise daha fazla gelir elde etme hırsı nedeniyle birkaç özel sağlık kuruluşu ile anlaşma veya kendi özel muayenehanelerini açma gibi durumlarla karşılaşılmaktadır.
Cam Tavan Sendromu
İnsanlar iş hayatlarında belirli bir gelir sağlama ve hayatlarını devam ettirebilme çabası içerisindedirler. İş hayatında sahip oldukları tecrübe ve yetkinlik doğrultusunda kariyerlerinde ilerleme planları yaparlar. İstenilen kariyer hedeflerine doğru ilerlerken bireyler bazı kolaylıkların yanında iş hayatlarını olumsuz etkileyecek bazı engellerle de karşılaşabilmektedirler. Bu engellerden biri de iş ortamında insanların yetenek ve becerilerine göre değerlendirmesinin önüne geçen cinsiyet ayrımıdır. Kadınların iş hayatında aktif rol alması, emek harcaması ve örgütsel performanslarına göre yükselmeleri sürecinde karşılaşılan engellerin temelinde cinsiyet ayrımcılığı yer almaktadır (Güleç, 2015).
Cam Tavan Sendromu Kavramı
İnsanları cinsiyet gibi demografik özellikleri bakımından ayıran ve kariyerlerinde belli bir seviyeden sonra yükselmelerini engelleyen görünmez veya yapay engellerle (Baumgartner ve Schneider, 2010: 560) karşılaşmalarına sebep olan bu durum cam tavan sendromu olarak bilinir ve genellikle cinsiyet farklılıkla- rından kaynaklanmaktadır (Ayrancı, 2012). Sadece cinsiyet ayrımıyla sınırlı kalmayan bu sendromda çalışanlar, dinsel inançları ve ırksal farklılıkları sebebiyle de engellerle karşılaşabilmektedirler.
Kadınların üst düzey departmanlarda görev alamamasının çeşitli nedenleri vardır. Bunlar aşağıdaki maddeler halinde özetlenebilir (Tunçer, 2012).
• Kadınların çocuk büyütmek için kariyerlerine ara vermeleri ya da durdurmaları • Kadın çalışanların aile ve iş hayatı sorumlu- luklarını dengeleme arayışları • Kadınların geleneksel olarak işletmecilik ve mühendislik becerilerinden yoksun oluşları • Başarılı kadınların kendi işlerini kurup bağımsız çalışma istekleri • Kadınların geleneksel olarak insan kaynakları alanlarındaki kariyer kadrolarını seçmeleri
Duygusal Zekâ
Duygu ifadeleri, bireylerin var olmalarında önemlidir ve davranışlarla birlikte insanların motivasyonlarını ve eylemlerini ve buna bağlı olarak ruh hâllerini de etkiler (Brunetto vd., 2012). Duygular insanları motive ederken aynı zamanda insanların dikkatlerini çeken, insanları yönlendiren ve harekete geçmelerini sağlayan süreçleri de tetiklemektedir (Cartwright ve Pappas, 2007).
Duygusal zekâ kavramının temelleri Harvard’lı gelişim psikoloğu Howard Gardner tarafından 1983 yılında atılmıştır ve Mayer ve Salovey tarafından 1990 yılında hazırlanan makalede ilk olarak tanımlanmıştır. Goleman ise 1990’larda yazdığı duygusal zekâ kitabıyla oldukça ses getirmiştir (Chrusciel, 2006).
Duygusal Zekâ Kavramı
Salovey ve Mayer’e (1990) göre duygusal zekâ, kendi duygularınız ve başkalarının duyguları hakkında bilgiyi işleme kabiliyeti ve eylemleri yönetebilme becerisi olarak sosyal zekânın bir alt kümesi olarak tanımlamışlardır. Çevresi tarafından beklentilerin karşılanabilme derecesini etkileyen duygusal ve sosyal beceriye (Gabel vd., 2005) ek olarak duygusal zekâ karma bir model perspektifinden ele alınmış ve bir dizi bilişsel olmayan yetenek, yetkinlik ve beceri (Zeidner vd., 2004) olarak da ifade edilmektedir (Weinberger, 2009). Jordan vd. (2002) duygusal zekâyı; duyguların farklı algılanması, tanımlanması ve yönetilmesi ile sınırlandırmak yerine daha geniş açıdan bakarak empati, ekip çalışması, süreç yönetimi yönetimi ve karar verme gibi kavramları da dahil ederek duygusal zekâyı genel zekâdan ayırmışlardır ve duygusal zekânın sürekli geliştiğini ve eğitimle de geliştirilebileceğini söylemişlerdir.
Duygusal zekânın dört boyuta ayrıldığı genel kabul görmüş bir sınıflandırmadır (Salovey vd., 2002):
• Birinci boyut: Duygusal algı ve ifade; duygu sisteminde sözlü ve sözsüz bilginin tanınmasını ve girilmesi, • İkinci boyut: Düşüncenin duygusal olarak canlandırılması (duygusal zekâ kullanımı olarak da adlandırılır); duyguların yaratıcılık ve problem çözme gibi bilişsel süreçlerin bir parçası olarak kullanılması, • Üçüncü boyut: Duygusal anlayış; duyguların bilişsel işlenmesini, yani kişinin kendisi ve başkalarının hislerini anlamak için sezi ve bilgiyi kullanmasını, • Dördüncü boyut: Duygusal yönetim, duyguların kendisinde ve diğer insanlarda düzenlenmesiyle ilgilidir.
Duygusal zekâsı olan insanlar:
• Zor zamanların üstesinden kolayca gelir, • Kendini ifade etmek konusunda iyidir, • Saygılı davranıp saygı gören bir insandır, • Uzlaşma taraftarı biridir,
• Her durumda olumlu bakmayı bilir, • Motivasyonu daima yüksek olmakla birlikte diğer insanların da motivasyonunu yükseltir.
Sağlık Sektöründe Duygusal Zekânın Önemi
Sağlık kurumlarında duygusal zekâ kavramının önemi her geçen gün daha fazla hissedilmektedir. Bu durumun ortaya çıkmasında birçok etkenden bahsedilebilir. Bunlardan ilki, şehir hastanesi gibi yüksek donanımlı hastanelerin faaliyete başlaması ve bu hastaneleri etkili bir şekilde yönetebilecek sağlık personeline ihtiyacın doğmasıdır.
Sağlık kurumlarında hastaneyi bir işletme, hastaları da bir müşteri olarak gören anlayışın yanında bu bakış açısının doğru olmadığını söyleyen farklı görüşlerde mevcuttur. Her iki düşünceye sahip işletmelerin ortak düşüncesi hasta sağlığını en üst seviyeye ulaştırmak olduğu için bunu sağlamada hem yöneticilerin hem de sağlık çalışanlarının duygusal zekâ seviyelerinin yüksek olması zorunluluk hâline gelmiştir.
Psikolojik Sermaye
Günümüzde örgütlerin sektörde var olabilmeleri ve fark yaratabilmeleri için rekabet koşullarına uygun stratejiler geliştirmeleri gerekmektedir. Sürekli gelişen teknoloji ile birlikte müşterilerin ürün ve hizmetten beklentilerindeki değişmeler, ihtiyaçlara anında erişme isteği gibi istekler örgütlerdeki fiziksel sermayeye ek olarak insan kaynağının önemini de gün geçtikçe arttırmaktadır.
Son zamanlarda ekonomik rekabet avantajlarından biri olarak geçmeye başlayan insan kaynaklarının öneminin artmasıyla birlikte çalışanların bilgi, beceri, deneyim ve uzmanlıklarını -“insan sermayesi” olarak tanımlanan- doğru yöntemlerle yönetmenin kurum başarısı üzerinde önemli bir etkisi olmasına rağmen uygulayıcılar tarafından gerektiği şekilde uygulanmamıştır (Luthans vd., 2004) fakat sürekli değişen ve gelişen koşullar insanların kurumlar için göz ardı edilemeyecek öneme sahip olduğu ve insana yatırım yapmanın kurumun gelişimi için yapılacak en büyük yatırım olduğu düşüncesi daha çok kabul görmeye başlamıştır. Örgütler de bu rakiplerine karşı durabilmek için çalışanlarının özgün, eşsiz ve taklit edilemez olmaları için onları tanımaya, yönetmeye ve geliştirmeye yönelmişlerdir (Yıldız ve Örücü, 2016). Bill Gates ise çalışanlarını tarif ederken şirketin en önemli varlıklarının her gece kapıdan çıktıklarını söylemektedir ve şirketin değer yaratan unsurlarının çalışanlarının bilgi, beceri, tecrübe ve yetenekleri olduğunu savunmaktadır. Örgütleri sadece sahip oldukları finansal güç, teknoloji ve fiziksel yapı olarak değerlendirmek yeterli değildir; rakiplerine göre üstün olmaları için beşeri, sosyal ve psikolojik sermayelerini de dahil ederek değerlendirmek gerekmektedir (Baytaş, 2018; Begenirbaş ve Turgut, 2016).
Psikolojik sermayeyi yatırımın geri dönüşü ve rekabet avantajı üzerindeki etkisi olarak ifade etmek mümkündür (Luthans ve Youssef, 2004). Bu kavram sadece çalışanların iş streslerini nasıl tanımladıklarına değil
(Avey vd., 2009) stresin işe bağlılıklarını, işten ayrılma ve iş arama davranışlarını nasıl etkilediğine bakılmıştır ve psikolojik sermayenin örgütte ve bireysel olarak çalışanların performanslarında büyük öneme sahip olduğu, bireysel farklılık, öz benlik, örgütsel vatandaşlık yapılarına fayda sağladığı tespit edilmiştir (Peterson vd., 2011).
Psikolojik sermaye hem çalışanların işe karşı tutumlarını hem de performanslarını olumlu yönde etkilemektedir (Luthans vd., 2005). Genel bir tanım yapmak gerekirse psikolojik sermaye, örgütlerin gerçek ve sürdürülebilir büyüme ve performansa ulaşabilmeleri için yeni bir bakış açısı ile işletmeye katkıda bulunmaya yardımcı olabilecek temel bir yapı olarak bahsedilebilir (Luthans vd., 2008). Psikolojik sermaye kısaca “grubun birleşik yeteneklerine ortak inancı veya grubun ortak psikolojik gelişim durumu” ile karakterize edilir ve kişisel etkinliği kolektif etkinliğe dönüştürmektedir (Walumbwa vd., 2011).
Psikolojik Sermayenin Alt Boyutları
Psikolojik sermaye 4 alt boyutta açıklanmıştır (Avey vd., 2011; Avey vd., 2010; Luthans ve Youssef, 2004; Luthans vd., 2007).
• Özgüven: Zorlayıcı görevlerde başarılı olmak için gerekli çabayı göstermek ve özgüvene sahip olmak şeklinde tanımlanabilir. • İyimserlik: Şimdi ve gelecekte başarılı olmak için olumlu bir katkıda (iyimserlik) bulunmak şeklinde tanımlanabilir. • Umut: Hedeflere doğru azmetmek ve ge- rektiğinde başarıya ulaşmak için hedeflenen yollara (umut) yönelmek şeklinde tanımlanabilir. • Esneklik: Problemlerle ve sıkıntılarla kuşatıl- dığında, başarıyı elde etmek için (dayanıklılık) sürdürmek ve geri dönmek şeklinde ele alınmaktadır.
Sağlık Örgütlerinde Psikolojik Sermayenin Önemi
Sağlık örgütlerinde sağlık personeli doğrudan hastayla iletişimde olduğu için ve yapılan işler hastanın yaşamsal fonksiyonlarını ilgilendiren ciddi konular olduğundan dolayı psikolojik sermaye sağlık örgütlerinde oldukça önemlidir. Sağlık personelinin motivasyonlarını arttırmak, tatmin seviyesinin yükseltilmek, eğitimsel gelişimlerini desteklemek hizmet çıktısının kalitesini arttıracak yatırımlardır.
Farklılıkların Yönetimi
Farklılıkların yönetimi; küreselleşen dünyada gelişen teknoloji, iletişim ve ticaret gibi bileşenlerin de dahil olmasıyla birlikte yerellikten sıyrılarak tüm ülkeler için önemli bir konu hâline gelmiştir ve iş dünyasında faaliyet gösteren firmalar farklı ülkelerdeki farklı kültüre sahip çalışanlarla ilgili örgütsel politikalar ve sistemler geliştirmek mecburiyetinde kalmıştır. Küresel çeşitliliğin yönetilmesinde başarılı olmak için birimlerin hem kültürel
olarak hem de organizasyon içinde karar alma süreçlerinde yer almaları gerekmektedir (Nishii ve Özbilgin, 2007).
Farklılıkların Yönetimi Kavramı
Farklılıkların yönetimi kavramı farklı tecrübelere ve geçmişe sahip çalışanları işe alma ve elde tutma konusunda sistematik ve planlı çalışma düzenlerini ifade eder (Bassett-Jones, 2005). Farklılık kavramı sadece cinsiyet ve ten rengi olarak sınırlandırıldığı için farklılıkların yönetimine de dar bir açıdan bakılmıştır (Gathers, 2003) fakat örgüte fayda sağlayabilmek için daha geniş açıdan bakmak, örgütlerdeki bütün çalışanları eşsiz birer birey olarak görmek, onları etnik köken, kültür, din, cinsiyet, ırk, milliyet, yaş, engellilik, eğitim, deneyimler, görüşler ve inançlar gibi farklılıklarıyla anlamak, saygı duymak ve önemsemek gerekmektedir (Kersten, 2000).
Farklılıkları yönetmenin işletme ve yöneticiler açısından birçok faydası vardır. Bunları şöyle sıralayabiliriz:
1. Farklı özelliklere ve farklı yeteneklere sahip çalışanları; işletmeye çekmek, çalışmaları sağlamak ve işletme içinde devamlılıklarını sağlamak 2. İşletmede çalışan farklı insanların, işletmeye ve işletme kültürüne bağlılığını arttırmak 3. Farklı düşünmeyi, yaratıcılığı ve yeniliği arttırmak 4. Farklı çalışanlar sayesinde, farklı müşteri ve farklı pazar seçeneklerinin artması ve müş- terilerin ne ihtiyacı olduğunu bilmek 5. İşletmemizin farklı pazarlardaki işe girme eğilimini arttırmak ve farklı pazarlardaki tutumları anlamak
Farklılıkların yönetimi modeli üç bileşenden oluşmaktadır (Pitts, 2009):
• İşe alım ve sosyal yardım • Farklılıkların değerlendirilmesi • Pragmatik politikalar ve programları
Farklılık yönetiminin asıl amacı, yönetici pozisyonundaki kişilerin bazı olumlu sonuçlar beklemesidir ve bu sonuçlar (Bergen vd., 2002);
• Çalışanların kişisel etkinliği ve kişiler arası iletişimi arttırmak • Sosyal ve demografik değişikliklere duyarlılık • Anlaşmazlık durumunda daha hızlı çözüm geliştirme • Adaletli ve hakkaniyete uygun ortam geliştirme • Daha fazla üretkenlik • Artan satışlar, gelir ve kâr
Sağlık Sektöründe Farklılıkların Yönetimi
Sağlık yöneticileri; farklılıkların yönetimi için çeşitliliğin ne anlama geldiğini, örgütsel ortamda farklı önyargıların olduğunu, farklılıkların yönetiminin asıl amacının ne olduğunu ve farklılık yönetimi için kullanabilecekleri
yöntemlerini kavramak zorundadırlar (Gathers, 2003). Sağlık sektöründe çalışanların demografik özellikleri, kişisel özellikleri gibi çok fazla farklılıkları olduğu için farklılık yönetimi işe bağlılık, iş verimliliği, birlikte çalışabilme yeteneği gibi pek çok değişkeni etkilemektedir (Polat Dede, 2009).
Kuşaklar
Kuşaklar arasındaki farklılıklar iş hayatında çatışmalara sebep olabilir. Doğru hamlelerle bu çatışmayı en doğru şekilde yöneten işletmeler başarı anlamında rakiplerinden bir adım öne çıkacaklardır. Kuşakların verimli şekilde yönetilmesini sağlayacak fonksiyon insan kaynaklarıdır. İnsan Kaynakları her kuşağın birbirinden farklı olumlu ve olumsuz özellikleri olduğunu bilerek ilerlemelidir. Bu sayede çalışanların motivasyonunu olumlu etkileyip ve- rimlerini yükseltecektir. Yöneticiler kuşakların fark- lılıklarını tanımalı, iletişim becerilerine önem vermeli ve hepsinin bir arada çalışmasının yöntemlerini onlara öğretmelidir. Her kuşağın iş konusunda kendine göre yöntemleri ve fikirleri vardır burada yapılması gereken iş yerinde gereken hoşgörü ve saygıyı göstermektir. Her ça- lışanın kendine özgü değer yargılarının olabileceği göz önünde bulundurulmalıdır.
• Sessiz Kuşak (1925-1945) • Bebek Patlaması Kuşağı (1946-1964) • X Kuşağı (1965-1979) • Y Kuşağı (1980-1999) • Z Kuşağı (2000’den sonra).