LOJ431U-LOJİSTİK MALİYETLERİ VE RAPORLAMA
Ünite 4: Lojistik Maliyetlerin ve Performans Düzeyinin Ölçülmesi
Lojistik ve Lojistik Maliyetler
Lojistik, dünyadaki işletmelerde ürün ve hizmet gereksinimlerini karşılamak için kullanılan ve aynı zamanda mümkün olan en düşük maliyetle ve istenilen kalite gereklilikleri ile ürünlerin müşteriye zamanında ulaşmasını sağlayan önemli bir faaliyettir.
Lojistik faaliyetler temel olarak tedarik, üretim ve dağıtım olmak üzere üç aşamadan oluşmaktadır. Lojistik faaliyetler nedeniyle ortaya çıkan maliyetlerin tümüne lojistik maliyet adı verilir. Lojistik maliyetler, şirketin toplam maliyetini ne kadar temsil ettiklerini göstermek için kullanılır ve bu maliyetin minimize edilmesi için alınması gereken önlemler hakkında bilgi verir.
Lojistik maliyet yönetimi, nakliye, stoklama, dağıtım, elleçleme, yeniden işleme vb. gibi birçok lojistik süreç faaliyetini kapsayan karmaşık ve genişletilmiş bir kavramdır. Lojistik maliyetler, ham madde tedariki ile başlayan ve ürünlerin müşteriye teslimi ile biten, tedarik, fiziksel dönüşüm ve dağıtım gibi ana lojistik işlemlerini içeren sürecin bir sonucudur.
Lojistik maliyetin temel unsurları;
• Müşteri Hizmetleri, • Stok Bulundurma, • Taşıma (Nakliye), • Depolama, • Birim Miktar ve Sipariş İşleme ve Bilgi Teknolojisi Maliyetleri
olarak sınıflandırılabilir.
Lojistik maliyet yönetiminin temel amacı, lojistik maliyetlerin belirlenmesi için oluşturulacak sistem ile ürün akışlarını da yansıtarak müşteri tipi, pazar bölümü ve dağıtım kanalına göre maliyet ve gelir analizlerinin yapılmasının yanında kaynakların etkin ve verimli kullanımı için yöneticilere faydalı bilgileri sağlamaktır. Etkin ve verimli bir lojistik yönetimi için maliyetlerin doğru bir biçimde kontrol edilmesi ve yönetilmesi gerekir. Geleneksel maliyet sistemleri maliyetleri geniş bir bakış açısı ile ele almakta, ürün ve müşteri özelinde ayrıntılı bilgiler sağlanamamaktadır.
Lojistik Faaliyetlerin Performans Ölçütleri ve Ölçülmesi
İşletmelerin lojistik maliyetlerin bilgi yönetimi için bütünleşik bir yaklaşımı benimseme ihtiyacı, standart maliyet sistemlerinde değişikliğe neden olmuştur. Lojistik maliyetler hakkındaki bilgi eksikliği hem lojistik hem de lojistik maliyet yönetimi için entegre yaklaşımların benimsenmesi sürecinde karşılaşılan zorluklara neden olan faktörlerden biridir. Uygun lojistik maliyet yönetimi için yeterli verilerin sağlanamaması nedeniyle, bu amaç için özel araçların tasarlanması gereklidir. Değişen rekabet koşulları ve gelişen zincirler nedeniyle işletmelerin, lojistik maliyetlerini en iyi biçimde ölçebilmesi ve kontrol
edebilmesi gereklidir. İşletmeler lojistik maliyetlerin fiziksel sınırlarının ötesinde olduğunu bilmelidirler.
Performans Ölçümü ve Lojistik Performans Kavramı
Performans ölçümü; herhangi bir faaliyetin etkenliğinin ve etkinliğinin niceliksel olarak belirlenmesidir. Performans ölçümü, yapılan işi ve elde edilen sonuçları değerlendirmek için verilerin toplanması ve analiz edilmesiyle ilgilidir. Performans ölçümü, karar merciindekilere örgütlerinin başarı durumlarını belirlemelerine ve örgütlerinin geleceğine ilişkin doğru kararları almalarına yardımcı olur. Performans ölçümü, bir grup, program, birey, politika veya stratejinin başarısını gerçek durumu ve beklenen durumu karşılaştırarak analiz etmeye çalışan aktivitelerden oluşur.
Geleneksel yaklaşımlarda performans ölçümü, kâr ve verimlilik üzerinde odaklanmaktadır. Finansal performans ölçüleri genellikle; Satılan ürün ya da hizmet sayısı, yatırımın geri dönme oranı, hisse başına kazanç, faaliyet gelirleri, net kâr vb. olarak sıralanabilir. Fakat bu ölçüler üst yönetimce işletmenin geleceğine ilişkin alınacak kararlarda bazen tek başına yeterli olmamaktadır. Bunun yanında işletme yönetimleri, yenilikçilik, kalite, esneklik, güvenilirlik ve sorumluluk gibi finansal olmayan performans ölçütlerini de kullanarak rekabet avantajı elde etmeye çalışmaktadır. Finansal olmayan performans ölçüleri işletmelerin uzun dönemdeki performanslarının öngörülmesinde önemli bir ölçü olmakta ve işletme yöneticilerine stratejik hedefler ve eylemler konusunda kritik veriler sağlamaktadır. Finansal olmayan temel performans ölçüleri; müşteri memnuniyeti, yeni müşteri sayısı, verimlilik, hız, kalite, pazar payı, yenilikçilik, tedarik kaynakları, esneklik, sürekli geliştirme, demografik özellikler vb. olarak karşımıza çıkmaktadır.
Lojistik Performans Ölçütleri/Göstergeleri
Lojistik performansın değerlendirilmesi için kullanılan ölçütler, geleneksel performans ölçütlerine göre farklılıklar göstermesine rağmen, hemen hemen tüm ölçütlerdeki ortak nokta, sürekli gelişim ve müşteri memnuniyetidir. Genel olarak iç ve dış ölçüler olmak üzere iki düzey performans ölçüsü vardır. İşletme, müşteri memnuniyeti gibi dış ölçüler ile verimlilik, maliyet, kalite ve varlık yönetimi gibi iç ölçüler arasındaki dengeyi iyi kurmalıdır, çünkü şirketler iç ölçülerin yeterli olduğu inancıyla dış ölçüleri görmezden gelirler. Başka bir sınıflandırmada finansal, finansal olmayan, iç ve dış olmak üzere dört grupta toplanmaktadır.
Her işletmenin bir “Anahtar Performans Göstergesi” bulunmalıdır. Anahtar performans göstergeleri, lojistik yöneticileri tarafından tüm ilgili lojistik süreçlerini verimli bir şekilde izlemek, görselleştirmek ve optimize etmek için kullanılan bir performans ölçüm kriteridir. Diğerlerinin yanı sıra bu ölçütler; nakliye, depo ve tedarik zincirine ilişkindir. Pek çok işletmede kullanılan en önemli lojistik “Anahtar Performans Gösterge”lerinden bazıları şunlardır:
• Nakliye Süresi • Sipariş Doğruluğu • Teslim Süresi • Nakliye Maliyetleri • Depolama Maliyetleri • Gönderi Sayısı • Envanter Doğruluğu • Envanter Ciro • Stok/Satış Oranı
Uluslararası Düzeyde Lojistik Performansın Ölçülmesi
• Lojistik Performans Endeksi: Dünya Bankası tarafından oluşturulan ve hesaplanan bir endeks olmakla birlikte lojistik performansların karşılaştırılması suretiyle ülkelere özgü sonuçların değerlendirilmesine olanak vermekte ve dünya genelinde bilgi kullanıcıları tarafından yoğun ilgi görmektedir. Hazırlanan raporlarda belirli performans ölçütleri bağlamında ülkelerin lojistik performansları değerlendirilmektedir. Bu bağlamda her ülke düzeyinde lojistik performans endeksi (LPI) oluşturularak endeks değerleri hesaplanabilmektedir. • Yeni Gelişen Pazarlar Lojistik Endeksi: Bu endeks gelişmekte olan 41 ülkenin lojistik yatırımlarının çekiciliğinin ölçülmesi konusunda dünyanın önde gelen lojistik şirketlerinden biri Agility tarafından ortaya konulmuştur. Bu endeks, lojistik, hava kargo, nakliye hatları gibi pazarı cazip hale getirecek temel özellikleri belirleyerek farklı ölçümlerin gelişmekte olan pazarlarla karşılaştırılabilirliğine imkân sağlamaktadır. • Baltık Kuru Yük Endeksi: Dünya ekonomisinde üretim ve büyüme düzeyleri üzerinde kendine önemli bir yer edinen bu endeks; deniz taşımacılığında birim maliyetin tespit edilmesinde küresel ekonomi içerisinde öncü göstergelerden birisi olarak kabul edilmektedir. Baltık Kuru Yük Endeksi, Baltık Taşımacılık Endeksinin (BFI) halefidir ve 1 Kasım 1999’da faaliyete geçmiştir. • Küresel Lojistik Rehberi: “Küresel Lojistik Rehberi-KLR” olarak ifade edilen ve Inbound Logistics Dergisi tarafından hesaplanan KLR, ülkelerin lojistik kabiliyetlerini; yapısal, ekonomik, politik ve sosyal kriterler temelinde karşılaştırmaktadır. İlgili rehber genel olarak; ulaştırma altyapısı, bilgi ve iletişim teknolojileri kabiliyeti ve iş kültürü şeklinde üç gruptan meydana gelmektedir. • Liner Nakliye Bağlantı Endeksi: “Liner Nakliye Bağlantı Endeksi-LNBE” esas olarak ülkelerin küresel denizcilik ağlarına olan erişim düzeyini ölçer. Birleşmiş Milletler Ticaret ve Kalkınma Konferansı (UNCTAD) tarafından ülke ve liman düzeyinde hesaplanabilmektedir. LNBE, küresel
ticarete erişilebilirliğin önemli bir göstergesidir. LNBE beş temel bileşenden oluşur bu bileşenler; gemi sayısı, gemilerin toplam konteyner taşıma kapasitesi, hizmetlerin sayısı ve bir ülkenin limanlarına/limanlarından konteyner gemisi dağıtan şirket sayısıdır.
Firma Düzeyinde Lojistik Performansın Ölçülmesi
Lojistik performans ölçümünün uluslararası düzeyde yapılmasına karşılık olarak ulusal, yerel hatta firma düzeyinde de yapılması mümkün olabilmektedir. Ancak bu noktada ilgili firmanın içinde bulunmuş olduğu iş kolu, gerçekleştirmiş olduğu faaliyetler ve lojistik hizmetlere sağlamış olduğu katkıların bütünleşik ve değer yaratma modeli bağlamında ele alınması bakımından performans ölçümüne ilişkin ölçütlerin doğru tespit edilmiş olması büyük önem taşımaktadır. Bu noktada ise firma performansının ve ilgili firmanın ihracat performansının değerlendirilmesi önemli bir gereksinim olarak karşımıza çıkmaktadır.
• Firma Performansı: Farklı değişkenler tarafından belirlenen işletmenin başarısını ölçen bir göstergedir. • İhracat Performansı: genel olarak işletmenin uluslararası satışlardan elde ettiği çıktılar şeklinde tanımlanmaktadır.
Lojistik ve Kârlılık
İşletme yönetimlerinin finansal duruma ilişkin karar alırken kullandığı temel finansal boyutlar; kârlılık ve nakit akışlarıdır. Karar alırken sadece kârlılığın kullanılması beraberinde olumsuz sonuçlar doğurabilmektedir. Güçlü pozitif nakit akışları yönetimin kâr hedefinin yerini alabilmektedir. Karar alma konusunda diğer bir finansal boyut ise, kaynak kullanımı, sabit varlıklar ve işletme sermayesinin etkin kullanımıdır. Bu bağlamda işletmelerde ortaya çıkan temel baskı ise, işletme varlıklarının etkin kullanımı için sermayenin verimliliğinin artırılabilmesidir. Buradan hareketle işletmelerin kullandığı sermayelerin verimliliğini ölçme oranı olan “Yatırımın Geri Dönme Oranı (ROI)”dır.
ROI = Kâr / Kullanılan Sermaye
biçiminde veya
ROI = (Kâr/ Satışlar) x (Satışlar/ Kullanılan Sermaye)
şeklinde hesaplanabilmektedir.
Lojistik Maliyet Analizi ve Lojistik Faaliyetleri Maliyetlendirme Yaklaşımları
Lojistik maliyetler, işletmelerin; içinde bulunduğu sektöre, verilen siparişlerin yapısına ve iş süreç yöntemlerine göre değişim gösterebilmektedir. Lojistik maliyetler temelde iki gruba ayrılır. Bunlar;
• Belirgin lojistik maliyetler (sipariş, tedarik, dağıtım, iletişim, taşıma, paketleme, stoklama ve ambalajlama maliyeti) ve
• Belirgin olmayan lojistik maliyetler (fırsat maliyeti ve hasar maliyeti gibi stok bulundurma maliyeti ile insan kaynakları, iletişim ve koordinasyon maliyeti vb. gibi ek lojistik maliyeti) dir.
Lojistik Faaliyetleri Maliyetlendirme Yaklaşımları
1. Toplam Maliyet Analizi: Lojistik hizmetlerle ilişkili toplam maliyeti anlamak için yapılandırılmış bir yaklaşımdır. Bu yöntem, toplam maliyetleri en aza indirmek ve aynı zamanda müşteri memnuniyetini korumak için farklı işletme fonksiyonları arasında bir denge analizini önerir. 2. Direkt (Doğrudan) Ürün Kârlılığı: Özellikle perakende sektöründe yaygın kabul gören Direkt (Doğrudan) Ürün Kârlılığı bir kârlılık ölçütü ve bir lojistik maliyet analizi uygulamasıdır. Her bir mamul ya da sınıfın kârlılığının; birim başına hesaplanmış olan brüt kâr ve depolama ve nakliye işlemleri ile satış gibi harcama kalemleri adına direkt mamul maliyetlerinin mal birimlerine yüklenmesi direkt ürün kârlılığı modeli olarak ifade edilebilmektedir. 3. Müşteri Kârlılık Analizleri: Müşteri kârlılıklarının işletme kârlılığını etkileme düzeylerini belirlemeyi esas alan bir tekniktir. Müşteri kârlılığı analizinin esası tedarikçilerin müşterilere sunduğu ilgili hizmete özgü oluşan bütün maliyetlerini ilgili müşterilere atamalarına dayanmaktadır. 4. Toplam Mülkiyet (Sahip Olma) Maliyeti: Bir malın toplam sahip olma ya da kullanım maliyetidir. Bu kavram, yalnızca sabit maliyetleri değil, aynı zamanda makinenizin kullanımına bağlı değişken maliyetleri de dikkate alır. Toplam Mülkiyet (Sahip Olma) Maliyeti, belirli bir mal/hizmet için belirli bir tedarikçi ile iş yapmak için ilgili tüm tedarik zinciri maliyetlerini veya sürecin maliyetini veya belirli tedarik zinciri tasarımını ifade etmektedir. 5. Faaliyet Tabanlı Maliyetleme: Faaliyet tabanlı maliyetleme kullanımı yöneticilere her bir işlem faaliyeti içinde maliyetlerin nasıl gerçekleştiği hakkında bilgi verebilir. Faaliyet Tabanlı Maliyetlemenin birinci aşaması kaynaklarla ilgili maliyetlerin listelenmesinden oluşur. İkinci aşaması, her bir faaliyet maliyeti sürücüsünün belirlenmesinden sonra her bir faaliyet maliyetinin belirlenmesi ve bu maliyetlerin ürün, hizmet veya müşteriye dağıtılmasından oluşur. 6. Hedef Maliyetleme: Müşteri beklentileri ve pazarda ortaya çıkan fırsatlar üzerinde yoğunlaşan bir mamul geliştirme stratejisi olup, stratejik kâr ve maliyet yönetim süreci olarak adlandırılmaktadır. Bu yöntem, yeni bir ürünün planlama, araştırma ve geliştirme sürecinde maliyetlerin düşürülmesi için ortaya konulan tüm alternatiflerin gözden geçirilmesi yoluyla hız,
kalite ve güvenilirlik gibi müşteri ihtiyaçlarını karşılamayı sağlarken bu ürünün tüm yaşam boyu maliyetlerini de düşürmeyi amaçlayan bir faaliyet olarak görülmektedir. 7. Tedarik Zinciri Maliyetlemesi: Maliyete dayalı bir performans değerlendirme sürecidir ve malın, yönetim ve depolamanın üretim maliyetinden, dağıtım ve sermaye maliyetine kadar uzanmaktadır. Tedarik Zinciri Maliyetlemesi metodolojisi altı adımdan oluşur: Tedarik zinciri süreçlerinin analiz, süreçlerin faaliyetlere ayrılması, bir faaliyetin yürütülmesi için gerekli kaynakların belirlenmesi, faaliyetlere maliyetlerin yüklenmesi, tedarik zinciri çıkışlarına yönelik faaliyetlerin maliyetlerini izleme, son analiz. 8. Kazan-Kazan İlişkileri: Dâhil oldukları faaliyetten aynı değeri ve faydaları elde eden iki veya daha fazla taraf arasındaki ilişkidir. Kazan- kazan ilişkileri farklı taraflar arasında olabilir: ortaklar, tedarikçiler, tedarikçi ve müşteri, ortak ve tedarikçi vb. En popüler ve aynı zamanda en önemli olanları müşteri ve tedarikçi arasındadır.
Lojistik Performans Düzeylerinin Ölçülmesi
Ekonomik Değer Analizi
Günümüzde kurumsal performansın temel ölçülerinden birisi hissedar değeridir. Değere odaklanan; Piyasa Katma Değeri, Ekonomik Katma Değer, Nakit Katma Değer ve Hissedar Katma Değeri gibi ekonomik kâr temelli modern değerlendirme yöntemleri, finansal performansın ölçülmesinde geleneksel ölçülerin yerini almıştır.
Piyasa katma değeri (MVA), hissedarlar için değer yaratmanın nasıl değerlendirileceğinde kullanılan bir yöntemdir. Firma tarafından kullanılan kaynaklar üzerinden yaratılan katma değeri ölçen MVA, firmanın pazar değeri ile kullandığı kaynaklar arasındaki farka eşittir. Başka bir ifade ile MVA, bir şirketin piyasa değeri ile yatırımcılar tarafından şirkete tahsis edilen sermaye arasındaki farktır.
Ekonomik katma değer (EVA), temelde faaliyet sonuçları ile sermaye maliyeti arasında bir ilişki kuran performans ölçüm yöntemidir. Geleneksel ölçüm yöntemlerinde faiz giderlerinin dikkate alınıp ve özsermaye maliyetinin göz ardı edilmesi nedeniyle ortaya çıkan yetersizliklere karşı geliştirilmiştir. EVA; firmanın kazançlarının ağırlıklı ortalama sermaye maliyetini karşılayıp karşılamadığını ölçmekte olup, firmanın yatırdığı sermayenin sağladığı vergi sonrası getiri ile sermaye maliyeti arasındaki fark olarak tanımlanabilir.
Nakit katma değer (CVA), sadece nakit unsurları içermesi yönünden diğer yöntemlerden ayrılmakta ve işletme yatırımlarının hissedar değerinde bir artış yaratıp yaratmadığı konusuna odaklanmaktadır. Nakit Katma Değer bir şirketin sermaye maliyetinin üstünde ve ötesinde nakit akışı üretme yeteneğini ölçen araştırma şirketi
Boston Consulting Group tarafından geliştirilen bir performans ölçüsüdür.
Hissedar katma değeri kavramı (SVA), bir yılın sonunda hissedarların sahip oldukları servet ile bir önceki yıl sahip oldukları servet arasındaki fark olarak ifade edilmektedir.
Dengeli Puan Kartı
Dengeli puan kartı, bir şirketin misyon ve stratejisinin fiziksel ölçüler haline dönüştürülerek ifade edilmesidir. Geleneksel yöntemlere kıyasla işletmelerin performans ölçümlerinde bir devrim yaratan “Dengeli Puan Kartı” yöntemi, ilk olarak Kaplan ve Norton tarafından 1992 yılında hazırlanmış, işletmelerin gerçek durumlarının anlaşılmasına farklı ve yeni bir bakış açısı getirmiştir. Geleneksel performans ölçümünde kullanılan finansal boyuta ilave olarak söz konusu yöntemde “içsel süreç boyutu”, “müşteri boyutu” ve “öğrenme ve gelişme boyutu” gibi boyutlar dâhil edilmiştir.
Dengeli Puan Kartı; finansal, müşteri, içsel süreçler ile öğrenme ve gelişme değişkenleri olmak üzere dört boyuttan oluşmaktadır:
1. Finansal Boyut 2. Müşteri Boyutu 3. İçsel Süreç Boyutu 4. Öğrenme ve Gelişme Boyutu
Tedarik Zinciri Konseyinin Skor Modeli
Tedarik zinciri süreçlerini tanımlama, ölçme ve yönetme amacıyla kullanılan bu yöntem, iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması; mevcut ve olması gereken durumun belirlenmesi, kıyaslama ve sürecin performansının ölçülmesi uygulamaları için gereken alt yapıyı oluşturur. Model; plan, temin, üretim, sevk ve iade olmak üzere beş temel süreçten oluşur. Modelin bu temel süreçlerini kullanarak, çeşitli sektörlerde en yalınından en karmaşığına dek tüm tedarik zincirlerini standart bir terminoloji ile tanımlamak mümkündür. Model, işletmelerin amaç, strateji, operasyon ve teknoloji bütünleştirmesini kolaylaştırmak için tasarlanmıştır. Skor model dört tip ölçüt birleşimlerinin seçilmesini önerir; Çevrim Süresi Ölçütleri, Maliyet Ölçütleri, Hizmet/Kalite Ölçütleri, Varlık Ölçütleri. Her süreç için stratejik, taktik ve operasyonel olmak üzere üç farklı karar düzeyini tanımlamak da mümkündür.
Lojistik Skor Tablosu
Bir danışmanlık firması olan Lojistik Resources International Inc. (Atlanta, GA) tarafından geliştirilen Lojistik Skor Tablosu; Lojistik finansal performans ölçümleri, lojistik üretkenlik ölçümleri, lojistik kalite ölçümleri ve lojistik döngü süresi ölçümünü içeren entegre bir performans ölçütleri setidir. Lojistik skor tablosu, elektronik tabanlı bir performans ölçüm sistemidir.
Performans Prizması
Performans Prizması, değişkenlerin ve süreçlerin zaman içinde sıklıkla değiştiği dinamik bir ortamda bir işletmenin ihtiyaçlarını karşılamak için tasarlanmıştır. Bu model,
tedarik zincirinde yer alan farklı aktörler ile tedarik zinciri içinde gerçekleştirdikleri süreçler ve faaliyetler arasındaki ilişkileri göz önünde bulundurur. Paydaşlar, beş farklı performans perspektifini göz önünde bulunduran modelin çekirdeğidir. Bunlar; Paydaş memnuniyeti, Stratejiler, Süreçler, Kabiliyetler/Yetenekler, Paydaşların katkısıdır.
Skandia Kılavuzu
İsveçli Leif Edvinsson ve Michael Malone tarafından geliştirilen Skandia kılavuzu; finansal, müşteri, süreç, yenileme geliştirme ve insan boyutu olmak üzere beş boyut üzerine odaklanmaktadır. Finansal boyut; anahtar performans rasyoları, nakit akımı, net faaliyet gelirleri, net varlıklar getirisinin yanında bilanço ve gelir tablosuna dayalı oranları içermektedir. Müşteri boyutu; müşteri memnuniyeti, pazar payları, satış gücü, hata oranı, dağıtıcıların memnuniyeti, müşteri, satıcı ve kaybedilen müşteri sayısı ve benzerlerini içermektedir. Süreç boyutu; ortalama cevap verme süresi, faaliyet süreleri, bilgi teknolojileri başına personel kapasitesi, işgören başına müşteri sayısı, işgören başına yönetsel masraflar bu boyutta yer almaktadır. Yenileme ve gelişme boyutu; yeni ürün sayısı, ar-ge giderleri/yönetim giderleri, personel tatmin endeksi, müşteri başına pazarlama gideri, personel eğitimi için harcanan süre gibi göstergeler bu boyutta bulunmaktadır. İnsan boyutu ise; personel sayısı, personel devir hızı, hizmet süreleri, yöneticilerin oranına, eğitim gideri ve eğitim seviyelerine dayanan bir boyuttur.
İş Mükemmelliği Modeli (EFQM)
Bu model, 1992 yılında işletmelerin daha rekabetçi olmasına yardımcı olmak için Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı tarafından tanıtılmıştır. Model, dokuz kritere dayanan bir çerçeve sunmaktadır: İlk beşe “girdi/etkinleştirici” denir veşirket tarafından yürütülen görevleri yansıtır; ikinci dördü “sonuçlar” olarak adlandırılır ve şirketin neler başardığını yansıtır.
Toplam Kalite Yönetimi
Toplam kalite yönetimi (TKY), imalat hatalarını tespit etme ve azaltma veya ortadan kaldırma, tedarik zinciri yönetimini kolaylaştırma, müşteri deneyimini geliştirme ve çalışanların eğitimle hızlanmalarını sağlama sürecidir. Toplam kalite yönetimi, üretim sürecine dâhil olan tüm tarafları nihai ürün veya hizmetin genel kalitesinden sorumlu tutmayı amaçlamaktadır. TKY’ ye bağlı bir kuruluşun hedefleri toplam müşteri memnuniyeti ve kuruluş genelinde kalite, esneklik ve yanıt verme becerilerinde sürekli iyileştirmedir.
Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Modeli (ABC)
Bu yöntem, modern üretim sisteminin getirdiği ihtiyaç doğrultusunda yöneticilerin karar vermelerinde doğru maliyetleri hesaplamalarını sağlar. Ürün maliyeti ve müşteri maliyeti kavramları Faaliyet tabanlı maliyetleme analizini, EVA’dan ayırmaktadır. Faaliyet tabanlı maliyetleme analizi bireysel başarının bütün sistemin performansını nasıl etkilediğini faaliyet bazında ölçmektedir.