İŞY204U-KÜÇÜK İŞLETME YÖNETİMİ
Ünite 7: Küçük İşletmelerde Stratejik Yönetim
Giriş
Stratejik yönetim; biz neyiz, gelecekte ne olmak istiyoruz, nasıl olacağız, rakiplerimize göre üstünlüklerimiz neler, hedeflerimiz neler, başarı kriterlerimiz neler, başarımızı nasıl değerlendireceğiz? gibi soruların cevabını verir. r. Bir başka ifadeyle stratejik yönetim rekabet avantajı yaratma arayışında çevrenin analizini, stratejilerin oluşturulmasını, uygulanmasını ve kontrol edilmesini sağlayan bütünleşik bir yönetim sürecidir. Bu ünitede stratejik yönetim kavramı; temel yetkinlikler ve rekabet avantajı yaratmak, misyon, vizyon, amaç ve hedeflerin belirlenmesi, çevre analizi (SWOT analizi ve rakiplerin analizi), stratejilerin formüle edilmesi ve küçük işletmelerin kullanabilecekleri alternatif stratejiler, stratejik performans değerlendirme ve stratejik kontrol süreçleri ele alınacaktır.
Stratejik Yönetim Kavramı
İşletmeler pazar payını ve kârlılığı arttırmak, gereksinim duydukları kaynakları ele geçirmek üzere stratejiler uygularlar. Strateji, bir işletmenin misyonunu ve hedeflerini yerine getirmek için gerekli eylemlerin oluşturulduğu bir yol haritasıdır. Stratejik yönetim ise rekabet üstünlüğü yaratma arayışında çevrenin analizini, stratejilerin oluşturulmasını, uygulanmasını ve kontrol edilmesini sağlayan bütünleşik bir yönetim süreci olarak tanımlanabilir. Stratejik planlama stratejik yönetimin bir alt bileşenidir. Stratejik planlama: Ulaşılması gereken amaç ve hedefleri belirleme ve ardından işletmenin bu amaç ve hedeflere ulaşmasını sağlayacak stratejiler oluşturma sürecidir. Küçük işletmelerde işletme sahibi veya yöneticisi tüm günlük faaliyetlerle yakından bağlantılıdır ve işin gidişatını günlük olarak kontrol edebilmektedir. Ayrıca küçük işletme, belirsizliğin az olduğu istikrarlı bir ortamda faaliyet gösteriyorsa ve ürünlerini nasıl yapacağını veya hizmetlerini nasıl sunacağını biliyorlarsa stratejik plan geliştirmek karmaşık veya gereksiz bir eylem olarak görülebilmektedir. Küçük işletmelerde stratejik planlama uygulanmamasının temel nedenleri olarak şunlar görülmektedir (Carter ve Jones-Evans, 2006, s. 410; Mazarrol ve Reboud, s. 97): Stratejik yönün net olarak bilinmemesi, çevre koşulları, formel (biçimsel) sistemlerin katılığı, zaman eksikliği, yeterli bilgi ve beceriye sahip olmamak, şeffaflık eksikliği, başarısızlık korkusu. Küçük işletmeler için stratejik yönetim sürecinin aşamaları sırasıyla; vizyon ve misyonun belirlenmesi, amaç ve hedeflerin belirlenmesi, dış ve iç çevrenin analizi, stratejilerin analizi ve seçimi, stratejilerin uygulanması, stratejik performans değerlendirme ve stratejik kontrol.
Temel Yetkinlikler ve Rekabet Avantajı Yaratmak
Rekabet, belli bir alanda faaliyet gösteren işletmelerin aynı hedefe ulaşmak için karşılıklı mücadele etmesidir. Stratejik bir plan geliştirmenin temel amaçlarından biri, rekabet avantajı yaratmaktır. Rekabet avantajı ise küçük bir işletmeyi rakiplerinden ayıracak ve ona rakiplerine göre pazarda benzersiz bir konum kazandıracak bir değer
yaratma işidir. Temel yetkinlikler; bir işletmenin üstün kalite, üstün müşteri hizmetleri, yenilikçilik, ekip oluşturma, esneklik ve yanıt verme gibi kilit alanlarda geliştirdiği ve rakiplerini geride bırakmasına olanak tanıyan benzersiz bir dizi yetenektir. Temel yetkinlikler, işletmenin başarılı bir şekilde rekabet etme yeteneğinin merkezinde yer alırlar ve genellikle bir işletmenin zaman içinde öğrendiği önemli becerilerin ve tecrübelerinin sonucudurlar. Taklitçi strateji izlemeyen ve kendi yeteneklerini ortaya çıkarmaya çalışan küçük işletme yöneticileri rekabet avantajı yaratacak temel yetkinliklerini tanımlamak için işletmenin beş yönünü analiz etmelidir (Scarborough, 2012): Sattıkları ürün, sağladıkları hizmet, fiyatlandırma, satış şekli, sahip olunan değerler. İşletmenin rekabet avantajı oluşturması yeterli değildir, sağladığı bu rekabet avantajını sürdürülebilir kılmalıdır.
Vizyon, Misyon, Amaç ve Hedeflerin Belirlenmesi
Vizyon ve Misyon Bildirgelerinin Oluşturulması
Strateji geliştirmesi aşamasına geçilmeden önce yapılması gereken önemli bir adım, işin gelecekteki yönünün belirlenmesidir. Vizyon bildirgesi, işletmenin gelecekte ne olmak istediğinin bir resmidir. Misyon: İşletmenin var olma nedenini açıklayan bildiri. Vizyon ve misyon bildirgeleri açık ve kısa olmalı, 40 veya 50 kelimeyi geçmemelidir. İyi geliştirilmiş bir misyon bildirgesinin aşağıdaki sorulara cevap vermesi beklenmektedir (David ve David, 2017, s. 166):
• Ürün ve hizmetlerimizi sunduğumuz müşterilerimiz kimlerdir? • Temel ürün ve hizmetlerimiz nelerdir? • Hangi pazarlarda rekabet etmekteyiz? • Kullandığımız teknoloji nedir? • Büyüme amacımız var mı? • Değer, inanç ve ahlaki önceliklerimiz nelerdir? • Bizi diğerlerinden ayıran temel yeteneklerimiz nedir?
Amaç ve Hedeflerin Belirlenmesi
Amaçlar, bir işletmenin uzun dönemde ulaşmak istediği sonuçlardır. Belirlenen amaçların işletmenin vizyon ve misyonuyla uyumlu olması gerekmektedir. Amaçlar belirlendikten sonra amaçlar doğrultusunda hedef geliştirilme aşamasına geçilir. Hedefler. net, ölçülebilir ve kısa dönemli ölçülebilir durumlardır. Amaçlar genel ve daha soyut olma eğilimindeyken hedefler ölçülebilir nitelikte ve daha kısa vadeyi kapsamaktadır. Belirlenen hedeflerin aşağıdaki özelliklere sahip olması beklenmektedir (David ve David, 2017):
• Hedefler anlamlı ve kesin olmalıdır. • Hedefler kişilere atanabilir olmalıdır. • Hedefler ölçülebilir olmalıdır. • Hedefler ulaşılabilecek kadar gerçekçi ancak zorlu olmalıdır.
• Hedefler, yalnızca neyin başarılacağını değil aynı zamanda ne zaman gerçekleştirileceğini de belirtmelidir. • Hedefler yazıya dökülmelidir.
Çevre Analizi
Büyük ölçekli işletmeler kadar küçük işletmeler için de çevrenin analiz edilmesi önemlidir. Çünkü büyük işletmelere göre riske atacak daha az kaynağa sahiptirler. İşletmeler dış ve iç çevre analizi kapsamında PEST analizi, Değer Zinciri Analizi, Beş Güç Analizi, Kaynak Temelli Yaklaşım, Kıyaslama, BCG Matrisi, rakiplerin analizi, SWOT Analizi gibi birçok farklı stratejik analiz aracını kullanabilir. Küçük işletmelerin kısıtlı kaynakları nedeniyle tüm bu analiz yöntemlerini bir arada kullanabilmeleri mümkün olmayabilir. Bu ünitede çevre analizi kapsamında küçük işletmeler tarafından sıklıkla kullanılan ve uygulanması kolay olan SWOT Analizi ve Rakip Analizine yer verilecektir. Alternatif stratejilerin oluşturulmasında veya seçilmesinde kullanılacak olan veriler iç ve dış çevrenin analiz edilmesiyle elde edilir.
SWOT Analizi
SWOT analizi kapsamında dış çevre ve iç çevre analiz edilir. SWOT analizi ile elde edilen bilgiler, çevredeki gelişmelere ve değişimlere karşı tepki vermeyi sağlayacak stratejiler geliştirilmesinde girdi oluşturarak yöneticilere rehber olur. SWOT analizi ile toplanan veriler, SWOT matrisine yerleştirilerek yöneticiler tarafından alternatif stratejiler oluşturulur.
Dış Çevre Analizi
Fırsatları ve tehditleri değerlendirmek, bir işletmenin dış çevresinin analizini gerektir. ir. Fırsatlar, dış çevrede meydana gelen işletme için olumlu sonuçlar yaratabilecek unsurlardır. İşletme sahibi veya yöneticisinin hedeflenen fırsatın gelecekte başka fırsatlara yol açıp açmayacağını ve fırsatın peşinde koşmanın potansiyel rakiplerin rekabetçi tepkisine yol açıp açmayacağını da dikkate alması gerekir (Longenecker vd., 2009, s. 37). Her zaman çevredeki fırsatların araştırılması gerekse de her fırsatın peşinden koşulmaması sadece işletmenin güçlü yönleriyle örtüşen fırsatların değerlendirilmesi gerekir. Tehditler, işletmenin misyonuna veya hedeflerine ulaşmasının önündeki dış çevrede meydana gelen engellerdir. Dış çevrede işletme için tehdit oluşturabilecek unsurlar her zaman vardır; önemli olan işletme yöneticisinin tehditleri önceden belirlemesi ve gerekli tedbirleri zamanında almasıdır.
İç Çevre Analizi
İç çevre analizi, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin değerlendirilmesidir. İşletmenin güçlü yönleri, rekabet üstünlüğü yaratmada kullanılabilecek kaynaklar ve yetenekler. İşletmenin zayıf yönleri ise mevcut varlık ve yetenek kapasitesinin rakiplere oranla güçsüz ve düşük olduğu durumlardır. İç analiz, işletmeler için iki nedenden dolayı önemlidir. Birincisi işletme sahibi veya yöneticisinin işletmesine yönelik kişisel görüşü önyargılı olabileceğinden işin kapasitesi ve potansiyeli hakkında
objektif bir değerlendirme yapılmış olunur. İkincisi, iç çevre analizi işletmenin güçlü yanlarını dış çevredeki mevcut fırsatlarla eşleştirmesine yardımcı olur (Longenecker vd., 2009, s. 65).
Rakip Analizi
Stratejik yönetim kapsamında yapılacak olan rakiplerin analizi, rakiplerin kim olduğu ve sektördeki rekabetin doğası hakkında bilgi sağlar. Küçük işletme sahip veya yöneticilerinin rekabet analizlerinde bilgi toplamasına yardımcı olabilecek yaygın yöntemler şunlardır (Hatten, 2012, s. 65):
• Ticari magazinlerdeki makalelerin okunması, • Rakiplerin web sayfalarının rakiplerin yaptıkları yenilikleri, kampanyaları öğrenmek için düzenli olarak takip edilmesi, • Müşterilerin ve satış görevlilerinin rakipler hakkında söylediklerinin dinlenmesi, • Önemli rakipler hakkında dosya tutulması • Rakiplerle ilgili toplanan bilgileri değerlendirmek için işletmenin kilit çalışanlarıyla durumu değerlendirmek için düzenli toplantılar düzenlenmesi, • Sektörel ticaret fuarlarına, sergilere ve konferanslara katılım sağlanması, • Rakiplerin ürünlerinin satın alınması, • Rakip ürünlerin en iyi unsurları alınarak işletmenin kendi ürünlerine dahil edilmesi.
Rakip analizinde kullanılacak karşılaştırma alanları, faaliyet gösterilen sektörün özelliklerine göre değişebilir. Karşılaştırmada kullanılacak alanlara bazı örnekler aşağıda verilmiştir (Hatten, 2012, s. 65); imaj, konum, düzen, atmosfer, ürünler, hizmetler, fiyatlandırma, reklam ve satış kanalları.
Strateji Oluşturma ve Strateji Alternatifleri
İç ve dış çevre analiz edilip işletmenin geleceğini etkileyecek ana faktörler, kaynaklar ve işletmenin zayıf yanları hakkında bilgi kaynakları oluşturulduktan sonra stratejik seçenekler değerlendirilerek işletmenin misyonunu ve hedeflerini gerçekleştirmeye en uygun stratejiler geliştirilerek uygulamaya konulur. Küçük işletmeler için stratejik yönetim bürokrasi katmanları ve geniş kapsamlı operasyonları olan büyük şirketlere göre daha hızlı ve kolay adımlara indirgenerek uygulanabilmektedir (Scarborough, 2012, s. 41).
Rekabet Stratejisinin Seçimi
Rekabet stratejisi, rakiplerden daha iyi performans göstererek rekabet avantajı elde edip ortalamanın üstünde gelir kazanmak amacıyla izlenen stratejidir. Rekabet stratejileri “jenerik stratejiler” olarak da adlandırılmaktadır.
Rekabet Alanı: Geniş veya Dar Pazar
İşletmeler, pazarın tümünü hedefleyerek geniş bir pazarda veya pazarın yalnızca bir kısmını (veya bir bölümünü) hedefleyerek odak (niş) bir pazarda faaliyet göstermeyi
tercih edebilir. Odaklanma stratejisi, farklılaştırma veya maliyet liderliği stratejisinin dar bir pazarda uygulanmasıdır. Geniş bir pazara ulaşmaya çalışmak yerine belirli pazar bölümlerine hizmet etmek, odaklanma stratejisinin özüdür.
Rekabet Avantajının Kaynağı: Farklılaşma veya Maliyet Liderliği Stratejisi
İşletmeler, pazarın tümünü hedefleyerek geniş pazarda farklılaşma veya maliyet liderliğini stratejisini veya pazarın belli bir kısmına odaklanarak burada maliyet liderliği veya farklılaşma stratejisi uygulayarak rekabet avantajı elde etmeye çalışırlar. Farklılaştırma stratejisi uygulayan bir işletme, ürün ve hizmetlerinde müşterilerce takdir edilen ve diğer işletmelerin ürün ve hizmetlerine göre farklılaştırmalar yaparak müşterilerin özel ihtiyaçlarını karşılar ve bunun karşılığında daha yüksek bir fiyat uygulayarak sektör ortalaması üzerinde bir gelir elde etmeye çalışır (Porter, 1980, s.38). Odaklanma stratejisi, maliyet liderliği veya farklılaştırma stratejisinin dar bir pazara uygulanması yolu ile gerçekleştirilir. Bu nedenle bu stratejiler için geçerli olan risklerin tamamı odaklanma stratejisi için de geçerlidir. Maliyet liderliği stratejisi ile rakiplerden daha düşük maliyetler ile mal veya hizmet üretilerek ortalamanın üzerinde gelir elde ederek rekabetçi üstünlük sağlanması hedeflenir. Maliyet liderliği stratejisi “düşük maliyet stratejisi” olarak da adlandırılmaktadır.
Taklitçi veya Yenilikçi Strateji İzlemek
Küçük işletmeler, başkalarının hâlihazırda yapmakta olduğu işin benzerini yapabilir (taklitçi strateji) veya başkalarının yaptıklarından çok farklı bir şey yapmaya başlayabilirler (yenilikçi strateji). Küçük işletmeler için yenilikçi strateji izlemek, taklitçi stratejiye göre daha zor ve risklidir.
İstikrar Stratejisi
İstikrar stratejisi ile bir işletmenin faaliyetlerinde ve performansında sürekliliğin sağlanması amaçlanır. İstikrar stratejisi, işletmenin mevcut durumunu korumayı ve/veya yavaş bir şekilde büyümeyi amaçladığında izlenen stratejik bir yaklaşımdır.
Büyüme Stratejileri
Büyüme stratejisinin amacı, uzun vadede işletmenin satışlarını ve kârlarını artırmak ve işletmenin pazarındaki konumunu iyileştirmektir. Pazara nüfuz etme, işletmenin mevcut pazarlardaki mevcut ürünlerinin pazar payını artırmaya yönelik izlediği bir stratejik yaklaşımdır. Pazara nüfuz etme stratejisi ile mevcut ürünlerin pazar payının artırılması amaçlanırken pazar geliştirme stratejisi ile mevcut ürünlerle yeni pazarlara girmek amaçlanır. Pazar geliştirme, işletmenin mevcut ürünleriyle yeni pazarlara girerek büyüme amaçladığı bir stratejik yaklaşımdır. Ürün geliştirme, işletmenin mevcut ürünlerine yeni eklemeler yaparak büyümeyi amaçladığı stratejik yaklaşımdır. Çeşitlendirme, mevcut işler ile ilişkili veya ilişkisiz olan yeni iş alanlarına girilerek büyümenin amaçlandığı stratejik bir yaklaşımdır. İleriye doğru bütünleşme stratejisi,
dağıtıcılar veya perakendeciler üzerinde kontrolünü artırarak ya da onları satın alarak doğrudan müşterilere ulaşmayı hedefleyen stratejidir. Geriye doğru bütünleşme stratejisi, tedarikçilerinin mülkiyetini alma veya daha fazla kontrolünü sağlamaya yönelik izlenen stratejidir.
Çıkış Stratejileri
Küçük işletmeler için çıkış seçeneği, genellikle işletmenin kontrolünü ikinci nesle satma veya devretme kararını içerir (Mazarrol ve Reboud, 2012, s. 120). Dışarıya satış, işletme dışından veya aile dışından birilerine işletmenin devredilmesidir. İçeriye satış, işletme sahibinin işletmesini, işletme içerisinden yöneticilere veya diğer pozisyonda çalışanlara devretmesidir.
Stratejilerin Uygulanması, Stratejik Performans Değerlendirme ve Kontrol
Stratejik yönetim sürecinin son aşaması stratejik değerlendirme ve kontrol sürecidir. Stratejik değerlendirme ve kontrol gerçekleştirilmeden hedefe ulaşılıp ulaşılmadığının bilinmesi mümkün değildir (Shane, 2014, s. 46).
Stratejilerin Uygulanması
Stratejilerin uygulanması, “İşimi olmasını istediğim yere nasıl getirebilirim?” sorusunu yanıtlar. Stratejiyi uygulamak için birlikte çalışan, kararlı, işletmesine bağlı bir çalışan ekibi oluşturulduğunda iyi planlanmış stratejilerin başarılı olma olasılığı da yüksek olacaktır.
Stratejik Performans Değerlendirme ve Stratejik Kontrol
Stratejik performans değerlendirme sistemi, finansal ve finansal olmayan performans göstergelerini bir arada kullanarak işletme stratejilerini ölçülebilir performans göstergelerine dönüştüren performans yönetim sistemidir. Stratejik performans değerlendirmede yapılacak ölçümlerin dinamik, strateji odaklı, değişime ayak uyduracak şekilde olması önemlidir. İşletme yöneticilerinin strateji geliştirmeye başlamadan önce faaliyet gösterdikleri sektör için kritik başarı faktörlerini doğru belirlemeleri gerekmektedir. Stratejik yönetim sürecinin son aşaması olan stratejik kontrol; performans değerlendirme sisteminin sağladığı bilgiler neticesinde ilerlemeyi ölçmek, sorunları belirlemek ve çözmek, misyonun başarısına yönelik ilerleme kaydedilmiyorsa stratejik planda değişiklik yapma süreçlerini içerir (Shane, 2014, s. 46). Genel olarak kontrol mekanizmaları, ileri beslemeli veya geri beslemeli kontroller olabilir. İleri beslemeli kontroller, işletmenin misyonunu yerine getirme ve stratejik hedeflerine ulaşma yeteneğini etkileyebilecek dış ortamdaki veya işletmenin iç operasyonlarındaki koşulları veya değişiklikleri belirlemek için tasarlanır. Geri beslemeli kontroller ise işletmenin gerçek performansını planlanan performansıyla karşılaştırmak için tasarlanır. Küçük işletmelerin hem ileri hem de geri beslemeli kontrolleri sürdürmeleri önemlidir.