İŞY204U-KÜÇÜK İŞLETME YÖNETİMİ
Ünite 6: Küçük İşletmelerde Liderlik ve Motivasyon
Giriş
Bir işletme büyüdükçe yönetici ya da kurucu-yöneticinin rolleri de daha karmaşık hâle gelir. İşte tam da burada liderlik önem kazanır. Yöneticinin çalışanlarını sistemin daha etkin ve verimli olabilmesi adına yönlendirme kabiliyeti, o işletmenin uzun dönemli başarısını sağlayacak kilit faktörlerden biri olarak sayılmaktadır. Zira yönetici, işletme operasyonlarının yürütülmesi sorumluluğunu çalışanlara geçiremezse bu yönlendirme işinde başarısız kabul edilip işletmenin büyüyememesi problemi ile karşı karşıya kalacaktır. Bu nedenle yöneticinin çalışanları ile olan iletişimi ve etkileşimi temelli oluşan, liderlik rolleri, becerileri ve çalışanlara uyguladığı motivasyon unsurları; küçük işletmelerin başarıya ulaşmasını sağlayacaktır.
Yönetim, Yöneticilik, Liderlik ve Lider Kavramları
Kendi işinizi yönetmek; sayısız yönetsel becerinin gün içinde farklı işlerde, ayrı ayrı kullanılabilmesini gerektirmektedir. Küçük işletme sahipleri; çok nadir, her seferinde tek bir işe odaklanma ve onu tamamlama lüksüne sahiptirler. Dolayısıyla işleri bağlamında düşünüldüğünde bir kriko görevi görmektedirler ki işletme sahipleri/yöneticileri/liderleri; yönetimin fonksiyonları olan: planlama, organize etme, yöneltme ve kontrol işlevlerini başarılı bir şekilde yerine getirmelidirler.
Küçük İşletmeleri Yönetmek ve Yöneticilik Kavramları
Yönetimin işlevinin dört alt işlevi bulunmaktadır: planlama, organize etme (örgütleme), yöneltme ve kontrol (denetim). Bir yönetici; ister küçük ister büyük, ister kâr amacı güden ister kâr amacı gütmeyen bir organizasyonu yönetsin, ya da hizmet, ticaret veya üretim işletmesinin başında olsun bu bahsettiğimiz yönetim fonksiyonları bağlamında performans gösterir. Bu yönetim fonksiyonları devamlılık içinde ve birbirleri ile ilişki olarak çalışırlar. Kısaca yönetici her bir fonksiyonu her seferinde gerçekleştirir; “Bugün sadece planlama yapacağım.” diyemez. Onun yerine planlama, organize etme, diğerlerine nazaran da oldukça fazla liderlik ve kontrol işlevlerini her gün yerine getirir.
Her bir yönetim işlevi bir diğerine bağlıdır ve dolayısıyla başarı da bu döngünün sağlanabilmesinden geçer. Planlama ile süreç başlatılır ve yönetici nelerin yapılacağını belirler. Organize etme, kaynakların birleştirilmesini içerir (finansal, insan kaynağı ve ham madde gibi) ki plan gerçekleşsin. Ağırlıklı olarak liderlik, motivasyon ve iletişim temalarından oluşan yöneltme ise bu kaynaklardan olası en fazla çıktının elde edilebilmesi sürecidir. Son işlev kontrol ise ilk yapılan plan ile gerçekleşen arasında bir kıyaslamayı ifade eder. Şayet planlanan ile gerçekleşen arasında bir sapma var ise bu sapmaların kaynakları araştırılır ve düzeltici önlemler alınır. Böylece yönetim işlevi, planlama süreci ile yeniden başlar. 1916 yılında ilk olarak Henri Fayol tarafından dile getirilen yönetimin dört fonksiyonu günümüzde hâlâ uygulanmasına rağmen yöneticilerin “ne yaptıkları” konusu hâlen derin açıklama
bekleyen bir konudur. Benzer açıdan Henry Mintzberg, yöneticilerin zamanlarını nasıl geçirdiklerinin tanımlanmasına yönelik araştırmalarda bulunmuştur: İlk olarak yöneticiler, sistematik planlamacılar olmaktan ziyade kısa ve sürekliliği az olan çok çeşitli faaliyetler üzerinde çok hızlı bir şekilde çalışma eğilimindedir. Mintzberg’in araştırmasında ön saflardaki yöneticilerin, her 48 saniyede bir etkinlik olmak üzere sekiz saatte ortalama 583 etkinlik gerçekleştirdikleri hesaplanmıştır. İkinci olarak ise yöneticilerin yerine getirecek rutin görevleri olmasa da Mintzberg; yöneticilerin ritüelleri ve törenleri gerçekleştirmek, müzakere etmek ve dış çevreyle ilgilenmek gibi rutin görevlere çok zaman harcadıklarını keşfetmiştir. İşletmenin küçük ya da büyük olması fark etmeksizin yöneticilerin ziyaretçileri kabul ettikleri, müşteriler ile ilgilendikleri, diğer ritüel ve törenlere başkanlık ettiklerini belirtmiştir. Üçüncü olarak ise yönetim işinin süreç değerlendirme, karar verme gibi teknik bir bilim olarak görüldüğü gerçeğidir. Yöneticiler, teknolojiden ziyade yargıda bulunma ve sezgilerini kullanmaya daha çok meyillidirler.
Liderlik ve Lider Kavramları
Liderliğin tanımı, toplumların gelişimi ve değişimi ile birlikte zaman içinde değişmiştir. 1950’li yıllar; bireye bağlı bir yönetimin hüküm sürdüğü, yöneticilerin kendi şirketini temel alarak düşündüğü, sesini yükseltenlerin ise küçümsendiği yıllardı. 1990’lı yıllarda ise liderler, kalabalıkların arasından daha yaratıcı olarak sıyrıldılar ve girişimcilere dönüştüler.
Yönetim literatürü yönetim ve liderlik üzerine sayısız tartışmalara tanık olmuştur. Bu tartışmaların kökeni, işletmelerin fazla yönetildiği fakat liderlik hususunda eksik olmaları ile başlamıştır. Yönetim işinin daha ziyade reaktif bir iş olduğu, dolayısıyla çeşitli ihtiyaçlar çerçevesinde eldeki verilere odaklanılarak karar verme ile ilerlediği belirtilmiştir. Bunun yanında liderlik ise çok daha aktif, işletmenin vizyonunu şekillendirmek üzerine belirli fikirlerin geliştirilip şekillendirmesi ile ilintilidir. Dolayısı ile yönetim ve liderlik işini yapan yönetici ve lider de birbirinden ayrışmaktadır. Yöneticiler, işletmenin hedefleri dahilinde süreçleri ve birtakım sınırları belirlerler. Liderler ise günlük rutin işlerden ziyade problemlere yeni yaklaşımlar getirerek izleyicilerini motive ederek belirlenen vizyona yöneltirler.
Küçük İşletmelerde Liderlik
Liderlik değişiyor... BusinessWeek Online 2010’a göre aşağıda belirtilen liderlik trendleri ön plana çıkmaktadır:
• Geleceğe bakabilme: Liderler, işletmelerinin rekabetçi güçlerini korumak adına, ileriye dönük ve stratejik beceriler geliştirmelidir. • Sosyal sorumluluk sahibi olabilme: Liderler, kurumsal anlamda yapılan bazı olumlu faaliyetlerin, işletmelerinin başarılarını arttırıcı etkisi olduğunun farkındadırlar.
• Genç çalışanlar için bir cazibe unsuru olabilmek: Liderler, geleceğin liderlerini yetiştirme uygulamalarının devamlı bir süreç olması gerektiğinin farkındadırlar • Bakış açısını genişletmek: Liderler küresel ekonomi ve pazarların yeni fırsatları ve yenilikleri barındırdığının farkındadırlar.
Her küçük işletmenin sahibi/girişimcisi/lideri, farklı kişilik özellikleri ve davranışlara sahiptir. Dolayısıyla bu farklılık, işlerinin yürütürken farklı motivasyonlara sahip olduklarını gösterir. Bu farklılıkları anlamak üzere aşağıdaki kategorilere bakmak mümkündür (Hornaday, 1990):
• Zanaatkâr: Çok az personel ile bir ticaret, zanaat veya meslek icra eder. • Profesyonel yönetici: Zamanın gerekliliklerine uyumlu bir örgüt oluşturur. • Girişimci: Kişisel varlığını arttırmak ve/ veya yeni ürün ve hizmetlerin sunumu için bir işletme yaratır ve geliştirir. Yukarıda belirtilen kategorileştirme, küçük işletmelerde liderlik konusunu anlamak üzerine önemli bir alt yapı sunmakla beraber liderlerin motivasyonlarının farklılaştığını aşağıdaki üçlü sınıflandırma ile anlamak mümkündür: • Hayat tarzı: Kimi küçük işletme sahipleri/ girişimcileri/liderleri, sahip olmak istedikleri bir yaşam tarzı motivasyonu ile işletmeyi yönetmeye çalışırlar; buna yarı zamanlı çalışan bir işletme örneği verilebilir. • Konfor alanı: Kimi küçük işletme sahipleri/ girişimcileri/liderleri de işletmelerinin getirilerini hayattaki konfor alanlarını sürdürmek üzere tasarlar. İşletmenin yaratacağı faydanın, harcanılan çabadan daha önemli olduğu durumlar örnek olarak verilebilir. • Büyüme: Kimi küçük işletme sahipleri/girişimcileri/liderleri de gerek profesyonel gerekse girişimci motivasyonu ile olsun, işletmenin varlığını büyütmek adına çalışmaktadırlar.
Çağdaş Liderlik Yaklaşımları
Liderlik kavramı üzerine geçtiğimiz elli yıl boyunca yapılan nitel ve nicel araştırmalar sonucunda henüz tam bir anlaşmaya varılamamıştır. Liderlik üzerinde ortak görüş sağlanan tek konu ise liderliğin önemli olduğu ve durumsallık (koşullara bağımlılık) taşıdığıdır. Liderlik üzerine yapılan çalışmalar dönemlere ayrıldığında; Özellikler Teorisi, Davranışsal Liderlik Teorileri ve Durumsallık Teorileri olarak üç ana akımda incelenebilir (Koçel, 2014). Durumsallık liderlik yaklaşımı, aynı zamanda çağdaş liderlik yaklaşımlarını ortaya çıkarmıştır. Özellikle küçük işletme yönetimi göz önüne alındığında teorik olarak benzer kökenden beslenen ancak günümüz liderlik yaklaşımlarını daha iyi yansıttığını düşündüğümüz; girişimci liderlik, otantik liderlik, dönüşümsel liderlik ve karizmatik liderlik kavramları ön plana çıkmaktadır.
Girişimci Liderlik
Liderlik araştırmalarının birçoğu, kurumsal olarak (ör kurum/şirket/işletme/örgüt) yapıldığından birçok yeni girişimde (yeni ileri teknoloji girişimi, kuluçka merkezleri vb.) liderlik ve liderliğin oluşturulması anlamında nispeten daha az çalışmaların olduğu görülmektedir. Bu anlamda liderliğin, kurumsal bakış açısından farklı olarak değerlendirilmesi ve özellikle girişimciliğin ekonomik kalkınma ve yapılanma anlamının öneminin vurgulanması gerekliliği önem arz etmektedir. Girişimci liderliğin kendine özgü bir yaklaşım olarak incelenmesi iki nedene bağlıdır. Bunlardan ilki; kurucu/girişimcinin liderlik yeteneğinin, işletmenin başarısı veya çöküşünü etkilediği ile bağdaştırılmasıdır. Yeni girişimlerin uygulanabilirliği ve etkinliği, liderlerinin girişimciliğine bağlıdır. Örneğin liderlik ve yönetsel sorumluluklar arası bir ayrımın belirsiz olması, organik ve biçimsel olmayan basit yapılara olan eğilimin artmasına ve dolayısıyla daha az belirli normlarla çalışma ile sonuçlanabilmektedir.
Otantik Liderlik
Otantik liderlik; etkili liderlik olarak da anılan, liderin yaşam boyu öğrenmeye bağlı olmasıyla şekillenen bir liderlik anlayışıdır. Politik, ekonomik ve sosyal yapıdaki değişim; otantik liderliği daha da ön plana çıkarmıştır. Tanınmış birçok işletmenin (ör. bankalar, denetçi kuruluşlar); yaşadığı etik dışı faaliyetler ya da politik dengesizlik ve hatta terörizm, çevresel belirsizliği arttırmıştır. Bunun yanında küresel anlamda genişleyen rekabet, değişen teknoloji, talep değişimleri vb. değişimlerin sebep olduğu birtakım zorluklar; dünya üzerinde tüm işletmeler için de farklı fırsatlar ve zorluklar yaratmaktadır. Hiçbir şeyin eskisi gibi olmadığı bir dünyada liderliğin de yaşanan böylesi olaylar çerçevesinde kendine özgü ve daha fazla güven ile donatılması gerekliliği tartışılmıştır.
Dönüşümcü Liderlik
Dönüşümcü liderlik denildiği zaman “değişim” konusu akıllara gelmektedir. Dönüşümcü lider, işletmeleri değişim ve yenilenme ile üstün performansa ulaştıran kişidir. Bunu yaparken de çalışanların (izleyicilerin) ihtiyaçlarını, inançlarını ve değer yargılarını değiştirir. Bir liderin bu değişimi gerçekleştirebilmesi için vizyon sahibi olması, vizyonu çalışanlara kabul ettirmesi gereklidir. Dönüşümcü lider, yarattığı vizyon vasıtasıyla örgütsel yaşamı anlamlı hâle getirir ve çalışanların heyecanını körükler. Çalışanlar lidere güven duyar ve bu sayede kendilerini adama düzeyleri yükselir. Dönüşümcü lider, çalışanları için bir rol modeldir. Liderler bu değişim sırasında örgütü dönüştürmek için kendilerine özgü yönetsel tarzlar kullanırlar. Bu tarz ile liderler, yaratıcılığı ve yeniliği arttırır ve değişime olan direnci birtakım yönlendirmeleri ile kırarlar. Dönüşümcü liderlerin; gruplara, örgütün kültürüne ve topluluğa fayda sağlamak ve örgütü değiştirmek üzere ahlaki bir örnek oluşturdukları belirtilmektedir.
Karizmatik Liderlik
Karizma kavramı tarih boyunca en gözde ve etkili liderlerin tanımlanmasında kullanılan bir kavramdır. Benzer şekilde yönetim dünyasında da tanınmış girişimciler ve CEO’lar karizmatik liderler olarak tanımlanmaktadır. Göz önünde olmak, tanınırlık ve popüler olma karizma kavramına daha da efsanevi bir nitelik katmaktadır. Araştırmacılar, lidere atfedilen bu nitelikleri araştırarak karizma kavramının bileşenlerini açıklamaya çalışmaktadırlar. Aslında karizma, izleyicilerin liderlerine atfettiği subjektif bir algı sonucunda oluşmaktadır. Dolayısı ile hangi niteliğin karizma içerisine dahil olduğu, hangisinin olmadığı kişiden kişiye değişmektedir. O yüzden karizmatik liderliği, karizmatik olmayan liderlikten ayıran birtakım liderlik davranışı bağlamında anlamak gereklidir. Ayrıca karizmayı, lider özelinde bazı davranışların bütününe atfettiğimiz hatırlanmalıdır. Sadece tek bir davranış ile karizmatik liderlikten bahsetmemiz yanlış olur (Conger, 2015).
Motivasyon Kavramı
Motivasyon “kişilerin belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzu ve istekleri ile davranmaları ve çaba göstermeleri” şeklinde tanımlanmaktadır” (Koçel, 2014). Bu tanımla kişilerin bekleyiş ve ihtiyaçları, amaçları, davranışları ve kendilerine performansları hakkında bilgi verilmesi gibi konuları içermektedir ki tam da bu sebeple bu konuların ayrıntılı olarak anlaşılması yönetici/liderin motivasyonu kullanarak çalışanlarına liderlik yapabilmelerini sağlayacaktır. Yukarıda liderlik konusunda anlatılan tüm hususlar, aynı zamanda liderin izleyicilerini motive edebilmesine bağlıdır. Bunun için de çalışanların davranışlarını yorumlayabilmesi gereklidir.
Motivasyon Kuramları
Yönetici/liderlerin izleyicilerini motive etme konusunda yol gösterici olan birtakım kuramlar mevcuttur. Bu kuramlar yardımıyla motivasyon faktörlerinin neler olduğunu öğrenirler ve bu bağlamda kişi ve dolaylı olarak işletme performansının sürekliliği için yönetsel bir bakış açısı kazanırlar. Motivasyon kuramları, iki ana başlık altında sınıflanabilmektedir. İlk sınıflama, kişilerin birtakım ihtiyaçlarının nedenini kişilerin içsel faktörlerine ağırlık verirken (kapsam teorileri) ikinci sınıflama ise birtakım teşvikler bağlamında kişilerin davranış gösterdiğine ağırlık veren dışsal faktörlerdir (süreç teorileri).
Kapsam Teorileri
Kapsam teorileri altında, bireyi davranışa sevk eden faktörler üzerinde durulmuştur (Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi, Motivasyon- Hijyen Teorisi, Başarma ihtiyacı Teorisi ve ERG Yaklaşımı). Bu teoriler; kişiyi anlama, kişinin içinde bulunan faktörler bağlamında kişiyi motive etme amacındadır.
Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı
Psikolog Abraham Maslow tarafından geliştirilmiştir. İnsanların belirli bir önem sırasına göre ortaya çıkan
ihtiyaçlar kümesine sahip olduklarına dayanmaktadır. Bu kümeler beş tane olup bir piramit şeklinde gösterilmektedir. Piramidin en altında yeme, içme, hava alma, uyuma vb. ihtiyaçlardan oluşan fizyolojik ihtiyaçlar olarak adlandıran ihtiyaçlar yer almaktadır. İkinci kademe ihtiyaçlar olarak can ve iş güvenliği ve tehlikelerden korunma gibi güvenlik ihtiyaçları bulunmaktadır. Üçüncü kademe ihtiyaçlar olarak ise bir gruba üye olma, kabul edilme, sevme, sevilme ve dostluk gibi sosyal ihtiyaçlar yer almaktadır. Dördüncü kademede ise topluluk içinde tanınma, saygı görme, prestij kazanma, kendine güvenebilme gibi kendini gösterme ihtiyacı yer almaktadır. Piramidin en tepesinde ise kişisel başarı, kendini geliştirme, farklılık yaratma gibi kendini gerçekleştirme olarak adlandırılan en üst düzey ihtiyaçlar yer almaktadır.
Çift Faktör Kuramı
Herzberg, yürütmekte olduğu araştırmada muhasebeci ve mühendislere “İşinizde en son ne zaman kendinizi son derece iyi ve son derece kötü hissettiniz? Ayrıntıları ile anlatınız” sorusunu yöneltmiştir. Verilen cevaplar sınıflandırılmış ve iki grup altında toplanmıştır. İlk grup, kişilerin kendilerini iyi ve motive olmuş hissettikleri iş ile ilgili faktörler olarak belirlenmiştir (motive edici faktörler). Motive edici faktörler; başarı, tanınma, takdir, işin kendisi, sorumluluk, ilerleme, büyüme vb. olgulardan oluşmaktadır. İkinci grup faktörler ise -yine iş ile ilgili olmakla birlikte- direkt motivasyon sağlamayan faktörler olarak belirlenmiştir. Bu faktörler; hijyen faktörler olarak adlandırılmış, direkt motivasyon sağlamadığı ancak varlıklarının motivasyondan bahsedilebilmesi için mutlaka gerekli olduğu belirtilmektedir. Hijyen faktörler; şirketin politika ve yönetimi, nezaret, çalışma koşulları, iş güvenliği, ücret, çalışma arkadaşlarıyla olan ilişkiler vb. olgulardan oluşmaktadır. Küçük işletme yönetici/lideri için motivasyonhijyen teorisinin önemi şudur: Çalışanlarda iş tatminini oluşturan faktörler ile çalışanların işinden memnun olmalarını sağlayan faktörler birbirinden farklıdır.
Başarma İhtiyacı Teorisi
Bu teoriye göre çalışanlar, üç grup ihtiyacın etkisi altında davranış gösterirler:
1. İlişki kurma ihtiyacı (başkaları ile ilişki kurma, bir gruba girme ve sosyal ilişkiler geliştirme vb.) 2. Güç kazanma ihtiyacı (güç ve otorite kaynaklarını genişletme, başkalarını etki altında tutma, gücünü koruma vb.) 3. Başarma ihtiyacı (kendisine ulaşılması güç ve çalışma gerektiren, anlamlı amaçlar seçmesi, amacına ulaşmak için gerekli yetenek ve bilgiyi elde etme, kullanma vb.)
Kişinin belirli sınıf ihtiyacına yönelik olarak yukarıda belirtilen davranışları göstereceği belirtilmektedir. Küçük işletme yöneticisi/lideri ise çalışanının sahip olduğu ihtiyaçları belirleyebilirse doğru çalışan seçimi yaparak doğru iş ile buluşturabilir. Çalışan da kendine ihtiyacı
doğrultusunda sağlanan ortamı değerlendirmek suretiyle sahip olduğu bilgi ve yeteneği işine yansıtabilecektir.
Süreç Teorileri
Süreç teorileri başlığı altında Bekleyiş Teorileri, Sonuçsal Şartlanma Teorisi, Eşitlik Teorisi ve Amaç Teorisi ele alınacaktır.
Vromm’un “Bekleyiş Teorisi”
Bu teoriye göre bir çalışanın gayret sarf etmesi ve iş tatmine ulaşabilmesi sürecinde iki faktör vardır:
1. Valens (kişinin ödülü arzulama derecesi) 2. Bekleyiş (ödüllendirilme olasılığı) formül yönetici/lidere şunu ifade eder; bir kişi için ödül ne kadar önemli ise ve o ödüle ulaşmak istiyorsa (valens’i ne derece yüksekse) ve kişi kendisi için önemli gördüğü ödüle ulaşılabilir olduğuna inanıyorsa (bekleyiş düzeyi ne derece yüksekse) kişi; o derece bilgisini, yeteneğini ve arzusunu işine katacak kısaca motive olacaktır.
Lawler- “Porter Bekleyiş Teorisi”
Bu teori ile motivasyon uygulamak isteyen küçük işletme yöneticisi/lideri; çalışanlarını kendilerinden beklenilen performansa göre eğitim ve yetiştirmeye tabi tutmalıdır, rol çatışmalarını azaltıcı güven, iletişim ve çalışma ortamı oluşturulmasına önem verilmelidir, çalışanların fiili ödülden ziyade (içsel/dışsal olabilir) diğerleriyle kıyaslama yaparak ödülü anlamlandırdığı hatırlanmalıdır ve performans-ödül ilişkisini belirtilen değişkenlerden ötürü yeniden yapılandırabilmelidir.
Sonuçsal Şartlandırma Teorisi
B.F. Skinner tarafından geliştirilen bu teori, bireyin davranışlarının karşılaşması muhtemel sonuçlara göre şekilleneceği ana fikrine dayanır. Burada karşılaşılması muhtemel sonuç ise ödül veya ceza olarak ifade edilmektedir. Örneğin ödevini yapmayan bir öğrenci, öğretmeni tarafından herkesin içinde ikaz edilirse (ceza) veya tam tersi bu davranışı öğretmeni tarafından hoş görülürse (ödül) davranışı tekrarlama olasılığı artacak veya azalacaktır. Çalışanlar için de benzer durum geçerlidir. Birey kendisi için haz verecek davranışları tekrarlar. Tam tersi kendisi için üzücü ve acı verici sonuçlarla karşılaşır ise muhtemelen aynı davranışı tekrarlamayacaktır.
Eşitlik Teorisi
Bu teori; bireylerin elde ettikleri sonuç ile sarf ettikleri gayreti, diğerlerinin elde ettikleri sonuç ile sarf ettikleri gayret ile kıyasladıkları durumu ifade etmektedir. Bu teori bağlamında motivasyon uygulayacak olan küçük işletme yöneticisi/lideri, çalışanların bu kıyaslamayı sadece kendi işletmelerinde değil işletme dışında da yaptıkları hatırlanmalıdır. Dolayısıyla işletme içindeki ücret kavramının yapılandırılmasında ve hesaplanmasında bu eşitlik olgusu göz önünde tutulmalıdır.
Küçük İşletme Liderleri İçin Motivasyon Önerileri
• Herkesin dışsal ödüllendirme ile motive olmadığı bir gerçektir. • Motivasyon davranışlarımızı körükler. • Performans ve verimliliğin artmasını istiyor isek çalışanlarımızca anlamlı olan teşvikleri uygulamamız gereklidir. • Bir çalışan, ücret artışı aldığında performansı geçici olarak artabilir ancak sonra, “Ben zaten buna değerim.” düşüncesi ile önceki verimliliğine geri dönebilir. • İçsel ödüllerin her zaman parasal ödüllerden daha çok motivasyon sağlamadığı hatırlanmalıdır. • Bazı yöneticiler için korku, iyi bir motivasyon faktörüdür ancak bilinir ki yönetici/ lider başlarında durdukça kendisinden korkan çalışanlar sıkı çalışmaya devam ederler. Oysa burada amaç, çalışmak için işin kendisiyle ilgili bazı amaçların benimsenmesi olmalıdır. İyi çalışanlar, bu gibi korku ortamlarında mutlaka başka alternatifler ararlar ve korku en iyi çalışanları eleyen bir faktör hâline gelir. • Mutlu çalışanların daha verimli olacağı, her zaman doğru değildir. Burada amaç, herkesin gayret ve performanslarının artması ve doğal olarak da katkılarının ve kazançlarının artmasıdır. Dolayısıyla her memnun çalışanın her zaman üretken olması beklenemez. • Kuşaklar arası farklılıkların motivasyon konusunda ön yargıları oluşturmasına izin vermemeliyiz. Genellikle bir önceki kuşak, bir sonraki kuşağı daha az motive bulur; bu önyargıya dikkat edilmelidir. Küçük işletme liderleri, çalışanlarını motive etmek için neler yapabilir? • Çalışanlara çalışma saatleri içinde birtakım esneklikler sağlayabilirler. Bazen öğle arası uzun sürebilir ve çalışanlar işyerine yarım saat geç gelebilirler. Bu durum, işletme için belki bir maliyet unsuru yaratmaz ancak çalışanları iş ve aile dengeleri kurabilmeleri adına önemli avantajlar sağlar. • Daha önde olan çalışanları için zaman ayırıp kendi el yazıları ile bir teşekkür notu yazabilirler. • Çalışanlarına bir günlük izin istediklerinde anlayışlı davranabilirler. • Çalışanlarınıza daima teşekkür etmeyi unutmayın. İşini iyi yaptığı için söylenen bir teşekkür ederim cümlesi bazen tüm motivasyonlara bedeldir.