İKY104U-İNSAN KAYNAKLARINDA GÜNCEL YAKLAŞIMLAR
Ünite 6: Farklılıkların Yönetimi
Giriş
Tüm dünyada gelişen insan hakları anlayışı insanları kendilerini diğerlerinden farklı kılan özelliklerini koruma ve yaşatma hakkı tanımaktadır. İnsanlar yalnızca günlük hayatlarında değil; işyerlerinde veya mensubu oldukları diğer örgütlerde de onları diğerlerinden farklı kılan bireysel özellikleriyle var olmaktadırlar. O halde farklılıkları bir katma değer olarak ele almayı içeren bir fikir değişimine ihtiyaç vardır. Bu fikir değişimi de farklılıklardan olumsuz etkilenmeme, öğrenme fırsatları elde etme ve farklılıkları stratejik üstünlüğe dönüştürme sürecinde “farklılıkların yönetimi” kavramının ortaya çıkmasını ve gelişmesini sağlamıştır.
Bu kapsamda örgütlerin stratejik üstünlük sağlayabilmeleri ve varlıklarını devam ettirebilmeleri, bir dizi yönetim uygulamalarını yerine getirmekle mümkün olduğu söylenebilir. Bu uygulamalar, “istihdamda eşit fırsat tanınması yanında, etkili motivasyon ve yaratıcı problem çözme uygulamaları, öğrenmeyi tüm örgüt seviyelerinde kültür haline dönüştürecek örgütsel bir ortamın hazırlanması ile örgüt içi eğitim ve geliştirme imkanlarının sunulması, kariyer fırsatlarının eşit biçimde sunulması ve ücretlendirme adaleti ile kaliteli insan kaynağını çekerek bağlılıklarının sağlanması” şeklinde ifade edilebilir. Bu yönetsel faaliyetler, elbette İnsan Kaynakları Yönetimi işlevlerinin farklılıkların yönetiminde başarıyla uygulanması ile mümkün olabilir ve tüm örgütler için bir başarı anahtarı olarak değerlendirilebilir.
Farklılık Kavramı ve Boyutları
Farklılık Kavramı
Farklılık kavramı doğası gereği oldukça geniştir ve sadece görünür özelliklerle dar anlamda ifade etmek bugün itibariyle yanlış olacaktır. Kavram, birey ve grup seviyesinde ele alınarak açıklanmalıdır. Birey seviyesinde ele alındığında farklılık, başta kişilik olmak üzere, yaş, cinsiyet, medeni durum, ırk, etnik köken, milliyet, din ve mezhep, tecrübe, ait olunan sosyal sınıf, dış görünüş, hobiler, dünya görüşü, alışkanlıklar, fiziksel kapasite ve yetenek olarak diğer bireylere benzememek şeklinde ifade edilebilir. Gruplar seviyesindeki farklılıklar başta grup normları ve kültürü olmak üzere, grup kompozisyonu, büyüklük ve sargınlık gibi konularda diğer grup ve örgütlere benzememe şeklinde ele alınmalıdır.
Harrison ve Sin (2006), farklılığın genellikle belirsiz bir şekilde incelendiğini, esaslı anlam veya tanımının açıkça belirtilmediğini ileri sürmüştür. Türk Dil Kurumu sözlüğüne bakıldığında “Farklılık” kavramının iki biçimde tanımlandığı görülür. İlkinde, “Farklı olma durumu, ayrımlılık, başkalık” durumunu ifade etmektedir. İkincisinde ise “Doğal, toplumsal ve bilince dayanan her olay ve olguyu bütün ötekilerden ayıran özellik” şeklinde felsefi anlamına yer verilmiştir.
Farklılık Kavramının Boyutları
Farklılık kavramının boyutlarına baktığımızda kimi araştırmacılar “gözlemlenebilir özellikler” ve “gizil özellikler” boyutlarıyla farklılıkları ele alırken (aktaran Milliken ve Martins, 1996); kimileri de bu boyutları kabul etmekle birlikte “göreve yönelik” ve “ilişkiye yönelik” farklılık boyutlarını eklemekte (Jackson, vd., 1995); kimisi de “görünürlük” ve “işle ilişkili olma” boyutlarını öne sür- mektedir (Pelled, 1996). (Kitabın 130. Sayfasındaki Tablo 6.1.’i inceleyiniz).
Örgütlerin Farklılıklara Yaklaşımı
Bir kısım yazarlar farklılıkları ele alış biçimlerine göre örgüt tiplerini, “tek kültürlü örgütler”, “çoğulcu örgütler” ve “çok kültürlü örgütler” şeklinde ayırırken (Cox, 1991; Cox ve Blake, 1991); bir kısmı ise farklılıklara karşı örgütlerin geliştirdiği yaklaşımları, “eritme potası yaklaşımı” ve “çok kültürlü toplum yaklaşımı” olarak iki şekilde sıralamıştır (Ivancevich ve Gilbert, 2000). Konuyla ilgili olarak Thomas ve Ely (1996); Ely ve Thomas (2001)’a göre ise örgütlerin farklılıkları ele alış biçimlerini şekillendiren üç temel paradigma vardır: “ayrımcılık ve adalet paradigması”, “erişim ve meşruluk paradigması” ve “öğrenme ve etkinlik paradigması”.
• Tek kültürlü örgütler genel olarak homojen yapıdadır. Farklılık arz eden az sayıda azınlık grubun düşük statülü işlerde çalıştığı, baskın grubun oluşturduğu grup normlarına uyum sağlamak durumunda kaldığı örgütlerdir. • Çoğulcu örgütler ise tek kültürlü örgütlere göre daha heterojen yapıdadır. Yani çalışanlar bir kısım özellikleri itibariyle farklılıklar arz ederler. Bu tip örgütlerde eşitlik ve önyargı konusunda yöneticilere eğitimler verilmekte, ayrımcılığın önüne geçmeye yönelik programlar benimsenmektedir. • Çok kültürlü örgütler, farklılıklara değer vermekte, önyargı ve ayrımcılık yapılmamakta ve azınlık gruplara eşit fırsatlar sunulmaktadır. • Eritme potası/kazanı yaklaşımı, farklı ırk ve etnik kökenden gelen çalışanların ortak bir kültür altında asimile olması gerektiğini; çok kültürlü toplum yaklaşımı ise farklı etnik grupların kendi kültürel özelliklerini koruması ve birlikte yaşaması gerektiğini öne sürmektedir. • Ayrımcılık ve adalet paradigmasında azınlık gruplara eşit fırsat ve adil uygulamalar ile yasal zorunluluklara uyum hassasiyeti yüksektir. • Erişim ve meşruluk paradigmasına göre farklılıklar kabul edilmekte, değer görmekte, çalışanlar arasındaki farklılıkların özellikle farklı pazarlar için fayda sağlayacağına inanılmaktadır. • Öğrenme ve etkinlik paradigmasında ise çalışanlar arası farklılıkların içselleştirilmesi, bu farklılıklarından öğrenme ve gelişme fırsatı yaratılması söz konusudur.
Farklılıkların Yönetimi
Farklılıkların Yönetimi Kavramı ve Gelişimi
Farklılık yönetimi kavramı ilk olarak Kuzey Amerika’da, özellikle ABD’de olumlu eylem ve eşit istihdam fırsatı uygulamalarının başlamasından sonra ortaya çıkmıştır.
İşgücü piyasasındaki demografik değişimler, insan hakları konusunda artan hassasiyet ve buna paralel biçimde yapılan yasal düzenlemeler, uluslararası anlaşmalar, rekabet şartlarındaki hızlı değişimler, kültürel değişim ve halkla ilişkiler fonksiyonunun artan önemi bugün işletmeleri, farklı personel yapılarına sahip olmasına ve bu yapıyı etkin biçimde yönetebilme kaygısına sevk etmektedir. Bu bağlamda farklı köken, kültür, ırk, inanç, yaş ve cinsiyeti temsil eden daha fazla insan aynı şirkette, aynı bölümde veya aynı çalışma ekibinde yer almaktadır.
Farklılıkların çalışanlar arasında temel bir ayrışma nedeni olmasına rağmen etkin biçimde yönetilmesi, bütünleşme, işbirliği ve iş sürecini kolaylayan sonuçları ortaya koyar.
Farklılıkların etkili yönetimi, farklılığa sahip olan ekiplerin homojen ekiplerden daha iyi performans göstermelerini sağlayarak daha fazla yenilik ve yaratıcılık elde etmelerini amaçlamaktadır (Cox ve Blake 1991; Richard 2000).
Tozkoparan ve Vatansever’e göre, (2011), farklılıkları etkin bir şekilde yönetmenin sağlayacağı yararlar şunlardır:
1. Farklı yeteneklerdeki kişileri örgüte çekmek, istihdam etmek ve örgütte tutmak 2. İşgücü devri ve devamsızlık maliyetini azaltmak 3. Esneklik ve isteklilik konusunda çalışanlara yardım etmek 4. Örgütte çalışan bağlılığını, moral ve motivasyonu artırmak 5. Küreselleşme ve teknolojik değişimin etkisini daha iyi yönetmek 6. Yaratıcılık ve yeniliği artırmak 7. Farklı kültürlerin nasıl yönetileceği bilgisini geliştirmek 8. Mevcut müşterilerin ihtiyaçlarını anlamayı kolaylaştırmak 9. Yeni müşterilerin ihtiyaçları hakkında bilgi edinmek 10. Yeni ürünler, hizmetler ve pazarlama stratejilerinin gelişmesine yardım etmek 11. Dış paydaşlarla örgütün itibar ve imajını geliştirmek 12. Dezavantajlı gruplar için fırsatlar ve sosyal kaynaşma ortamı yaratmak
Farklılık Yönetimi Modelleri
Barutçuoğlu (2011) örgütlerin iş gören yapılarında farklılıklar söz konusu olduğunda genellikle 3 yoldan birini izleyeceklerini öne sürmüştür:
1. Farklılıkları yok saymak 2. Farklılıkları kabul etmek-değer vermek 3. Farklılıkları yönetmek
Buna göre örgütler farklılıkları yok sayarlar ise örgütsel amaçlara ve işe odaklanarak farklı özellikleri hiç gündeme getirmeyeceklerdir. Burada azınlıklar ve dezavantajlı gruplar; baskı, inkâr, dışlama, yok sayma ve soyutlama hissedebileceklerdir. Farklılığı kabul etme ve değer verme durumunda ise farklılıkları hoş ya da mazur görme eğiliminde olacaklardır. Anlayış, empati ve etkili iletişim ile çoğunluk ve azınlık grupların karşılıklı olarak birbirlerini anlayabilmelerine çaba harcanacaktır. Farklılıkları yönetme seçeneğinde ise örgütler rekabetçi üstünlükler elde edebilmek için birey, ekip ve örgüt düzeyinde politikalar geliştireceklerdir (Barutçugil, 2011).
Farklılıklar ve İnsan Kaynakları Yönetimi
En üst düzey yöneticiden en alt düzeyde çalışan personeline kadar tüm örgütte önyargı ve basmakalıp düşüncelerden sıyrılarak farklılıkları değerlendirme konusunda farkındalık, hassasiyet, empati ve yetkinlik geliştirilmesi gerektiği, bu sağlandığı taktirde insanların birbirilerini çok daha iyi anlayacakları ve adil, gelişimi önceleyen ve başarıyı destekleyen bir örgüt iklimini yaratabileceklerdir.
Bunun sağlanabilmesi büyük ölçüde, çalışanların seçim ve işe alınmasından itibaren, oryantasyonu, eğitimi, geliştirilmesi, özlük haklarının düzenlenmesi, ücretlendirilmesi, disiplin uygulamaları ve ayrılmaları süreçlerinin tamamında misyon üstlenen İKY’nin performansına bağlıdır.
Farklılık ve İKY İlişkisi
Sürgevil (2008), farklılıkların yönetiminin birçok disiplinin kesişim noktasında yer aldığını ileri sürmektedir. Buna göre Sosyoloji, Psikoloji, Sosyal Psikoloji, Endüstri ve Örgüt psikolojisi, Antropoloji, Hukuk, İşletme, Yönetim bilimleri ve İnsan Kaynakları Yönetimi farklılıklar yönetimi konusuna ilgi gösteren disiplinlerdir.
Farklılıklar yönetiminin örgütlerde temel sorumluluğu İnsan Kaynakları Yönetimi’ndedir.
Benschop (2001) farklılığın İKY uygulamalarını dört biçimde etkilediğini ileri sürmüştür:
1. Bilişsel etki: Grubun bilgiyi işleme, uyaranlara tepki verme ve buna dayalı kararlar verme yeteneğini ifade eder. 1. 2.Duyuşsal etki: İşgörenlerin çalışmalarına, meslektaşlarına ve organizasyona karşı tutumlarını temsil eder. 2. İletişimsel etki: Grup içindeki ve dışındaki iletişimin akışkanlığı ve sıklığı ile ilgilidir. 3. Sembolik etki: Farklı grupların iç ve dış paydaşlarla taşıdığı olumlu imajla ilgilidir.
İKY’nin Farklılık Yönetimi Uygulamaları
Etkin bir farklılık yönetimi ortaya konulmak isteniyorsa kuruluşlar önce organizasyonlarının farklılık durumlarını tespit etmelidirler. Organizasyonun bir kültürel dökümü
çıkartılarak, çalışanların kimlik profilleri ile birlikte demografik yapının ne olduğu tespit edilmelidir.
İKY’nin işe alım ve seçim, eğitim ve geliştirme, personel değerlendirme ve ücretlendirme işlevlerinin farklılıkları kapsayıcı biçimde yerine getirilmesiyle etkin bir farklılıklar yönetimi uygulaması gerçekleştirilmiş olur.
İşe alım ve seçim: İşgören alım süreci, uygun adayları bulmak, değerlendirmek ve işe atamaktan ibarettir. Thomas ve Ely (1996); işgücü farklılığındaki büyümeyi yönetmek ve kadınların ve azınlıkların temsilinin arttırılmasını, çoğu kuruluş için işe alım ve seçimin kritik bir İKY stratejisi olduğunu ileri sürmektedir. Çok kültürlü bir işgücünde iş arayanları işe alan ve mülakat yapan insan kaynakları profesyonelleri, hat yöneticileri ve görüşmecilerin de inançlarının, tutumlarının ve basmakalıp izlenimlerinin görüşme davranışını nasıl etkilediğinin farkında olmaları sağlanmalı, eşit istihdam fırsatı sağlama imkanları gözetilmelidir (Shen vd., (2009).
Eğitim ve Geliştirme: İnsan kaynaklarının eğitim ve geliştirilmesinden beklenen faydaları Çetin ve Özcan (2014) ayrıntısıyla açıklamıştır. Eğitim ve geliştirmenin bireysel anlamda kendine güven, iletişim yeteneğini artırma, iş tatmini, kişisel amaçlara ulaşma amacına hizmet ettiğini; verimlilik, performans, çalışanın yetenek düzeyini artırma, değişime direnci azaltma gibi örgütsel amaçlara da sahip olduğunu ileri sürmüşlerdir. Farklılıklar konusunda verilebilecek çeşitli eğitimler ile İKY, farklılıkların yönetimi uygulamalarına büyük ölçüde katkı sağlayabilecektir.
Yüksek kaliteli farklılık bilinci eğitimi, farklı grup üyelerinin etkin entegrasyonunu arttıran bir İKY işlevidir. Farkındalık eğitimi, bireysel ve örgütsel sonuçları iyileştirmek için sosyal uyumun oluşturulmasına yardımcı olarak farklılığın değeri hakkında ortak bir anlayış oluşturur.
Personel Değerlendirme: Performans değerlendirme faaliyetleri, iş görenin işini ne kadar iyi yapıyor olduğunu ölçmeyi, geri bildirim sağlamayı ve bir gelişim planı oluşturmayı içermektedir. Bu kapsamda kişinin yeteneklerini, iş alışkanlıklarını, davranışlarını, gizil gücünü ve benzeri niteliklerini önceden belirlenmiş ölçütlerle veya diğer kişilerle karşılaştırmak suretiyle yapılan sistematik bir ölçümdür (Aktaran: Bingöl, 2019). Sistemin bu önemli yanı farklılıkların etkin yönetiminde de önemli bir İKY işlevi olduğunun temel bir göstergesidir.
Ücretlendirme: Halis (2019)’a göre ücret, sadece işgörenin yerine getirdiği işin değerinin karşılığı değildir. Dolayısıyla ücretlendirmede ekonomik, sosyal, yasal ve psikolojik çok sayıda faktörün aynı anda gözetilmesi gerekmektedir. İKY’nin bu işlevi adil ve hakkaniyete uygun biçimde yerine getirmesi beklenir.
Farklılık yönetimi, stratejik, taktik ve operasyonel düzeylerde, her üç düzeydeki yöneticileri de içeren bir dizi farklı faaliyetler yoluyla gerçekleştirilmelidir.