İKY207U-ÜCRET VE ÖDÜL YÖNETİMİ
Ünite 1: Ücret Yönetimi
Ücretin Tanımı ve Önemi
Ücret emeğin bedeli veya çalışmanın karşılığı olarak emek sahibine sağlanan yararlardır. Ücret kelimesi Osmanlıcadaki “ecir” sözcüğünden türetilmiştir. Türkçede ücret yerine maaş, aylık, haftalık, gündelik vb. terimler kullanılır. Ücretin, iktisadi açıdan, sosyal siyaset yaklaşımıyla ve iş hukuku açısından çeşitli tanımları olsa da, ücret, “yapılan veya yapılacak bir iş ya da hizmet karşılığında, personele farklı şekillerde sağlanabilen ve para cinsinden ifade edilebilen tüm maddî kazançlardır” şeklinde tanımlanabilir. Ücret işletmeler, çalışanlar, kamu maliyesi, devletin ekonomik ve sosyal politikaları, toplum ve genel ekonomi gibi birçok kesim için çok önemlidir. Kısacası, ücretin ve ücretlilerin toplum ve ekonomideki payının büyüklüğü ve ilgili diğer nedenlere bağlı olarak, ücretler, hem mikro hem de makro düzeyde önemli ve iyi yönetilmesi gereken bir olgudur.
Ücretin Bileşenleri
Ücret, çoğunlukla, gerek hesaplanma ve ödenme biçimi, gerekse nitelik bakımından doğrudan ve dolaylı farklı bileşenlerden oluşan bir pakettir. Bu anlamda ücret, istihdam karşılığında işveren tarafından çalışanlara sağlanan maddi ve maddi olmayan tüm ödemeler veya karşılıklardır. Örneğin bir satış personeline, her ay temel bir ücretin yanı sıra, satış miktarına bağlı olarak prim ve bunlara ek olarak yemek, ulaşım hizmeti veya parası ile bir takım sosyal yardımlar da sağlanabilir. Doğrudan ücret, temel ücreti ve değişken ücreti kapsar. Dolaylı ücret ise ek yararlar ve sosyal yardımları kapsar.
Doğrudan ücret, personelin işinin ve performansının değeriyle, pozitif ve yüksek bir korelasyon içinde olan ücret unsurlarını içerir. Buna göre, personelin işinin değeri, sahip olduğu beceri veya yetkinlik düzeyi arttıkça temel ücreti, performansı arttıkça da değişken ücreti artacaktır. Temel ücret, genellikle personelin üstlendiği işin değerine, bazen de sahip olduğu beceri ve yetkinliklere göre belirlenen ve belirli bir dönem boyunca- garanti edilmiş olan ana-kök ücreti ifade eder. Temel ücretler, her ne kadar piyasadaki benzer işler baz alınarak eşit tutulmaya çalışılsa da personelin kıdemine, liyakatına, sahip olduğu ek becerilere ve yetkinliklere göre değişir. Değişken ücret, personelin ölçülebilir performansına göre verilen teşvikli ücret bileşenidir. Değişken ücretler garantili olmayan, temel ücrete ek olarak, personelin performans ve katkı düzeyine göre değişebilen bileşenlerdir.
Dolaylı ücret ise, genellikle personelin iş, beceri-yetkinlik ve performans düzeyine göre fazlaca değişkenlik göstermeyen ücretlerdir. Örneğin, temel ücret veya maaş, çalışanlar arasında farklılık gösterirken dolaylı ücret kalemleri içinde sunulan yemek veya taşıma hizmetinde genellikle pek bir farklılaşma olmamaktadır. Dolaylı ücret kalemi içerisindeki ek yararlar, temel ücrete ek olarak personele yapılan ödemelerdir. Yemek, barınma ve ulaştırma sağlanması ya da bu tür ihtiyaçların karşılanması
için ödeme yapılması; yabancı dil, iş güçlüğü ya da makam tazminatı verilmesi vb. şeklinde yapılan ödemeler ek yararların tipik örnekleridir. Bazı ek yararlar özellikle üst düzey yöneticilere sağlanan ilâve özel olanaklar ve ayrıcalıklardır. Bunlar hayat ve sağlık sigortaları, özel araba, telefon, konut (lojman), dinlenme odası, özel otopark vb. şeklinde olabilir. Sosyal yardımlar ise çalışılmayan zamanlar için ödenen ücret, sosyal güvenlik katkıları, işsizlik ve iş göremezlik ödenekleri, emeklilik planları, aile ve çocuk yardımları, doğum ve ölüm yardımları vb. şeklinde olabilir.
Ücret Yönetim Sistemi ve Süreci
Ücret yönetimi, ücretlerin belirlenmesi ve ödenmesiyle ilgili bir ücretlendirme sisteminin plânlanması, örgütlenmesi, yürütülmesi ve kontrol edilmesini içeren bir süreçtir. Stratejik ücret yönetimi, stratejik insan kaynakları yönetiminin bir uzantısı olup, kısaca, ücretlemeye dair faaliyetlerin stratejik bir yaklaşımla ele alınmasını ve yürütülmesini ifade eder. Stratejik insan kaynakları yönetimi, işletme performansını iyileştirmek, yenilikçiliği ve esnekliği destekleyen bir örgüt kültürü oluşturmak için insan kaynakları yönetimi ile örgütün stratejik amaç ve hedeflerinin birbirine bağlanmasını ve uyumlaştırılmasını ifade eder. Ücretleme sürecinde öncelikle iç ve dış çevre analizleri yapılarak, örgütün ücretlemeye ilişkin amaçları ve bu amaçlara ulaşmada izleyeceği politikalar belirlenmelidir.
Ücret yönetiminde amaç ve politikalar önemli bir yere sahiptir. Ücret yönetiminin genel amaçları şunlardır:
• Örgütün ihtiyaç duyduğu sayı ve nitelikte insanları işletmeye çekmek • Nitelikli personelin tatminini ve bağlılığını sağlamak • Personeli motive ederek performanslarını korumak ve artırmak • Ücret maliyetlerini kontrol etmek • Yasal, çevresel vb. gereklere uymak • Böylece, örgütün başarı ve rekabet üstünlüğü kazanmasına katkı sağlamak
Ücret politikaları, amaçlara ulaşmaya çalışırken nasıl davranılacağını belirleyen ilkelerdir. Bu politikalar, şu konularla ilgili olabilir:
• Ücret paketinin hangi bileşenlerden oluşacağı, her bir bileşenin payının ne olacağı • Temel ücret yapısının hangi kritere dayalı ve nasıl olacağı • Personelin katkılarının ücrete nasıl yansıtılacağı • Personelin ücretlerinin neye göre ve nasıl hesaplanacağı ve ödeneceği • İşletmenin ücret düzeylerinin piyasa ortalamalarına göre nasıl olacağı • Ücret yönetimi sisteminin kimler tarafından nasıl yönetileceği
• Ücretleme konusunda açıklık mı yoksa gizlilik ilkesinin mi geçerli olacağı
Ücret yapısının oluşturulması aşamasında, işler ve personel açısından, temel ücret düzeylerini ve farklılıklarını tanımlayan ücret yapısı oluşturulur.
Ücret sistemlerinin belirlenmesi aşamasında, ödeme dönemleri itibarıyla bireysel ücretlerin hesaplanmasına ve ödenmesine ilişkin düzenlemeler yapılır veya plânlar hazırlanır.
Ücretleme işlevine ilişkin görev ve sorumlulukların belirlenmesi aşamasında, ücret yönetimi sürecindeki iş ve görevlerin kimler tarafından, nasıl bir yetki ve sorumluluk dağılımı içinde gerçekleştirileceği üzerinde durulur. Genel olarak ücret yönetimi sisteminin uygulanmasına ilişkileri büyük ölçüde insan kaynakları bölümü tarafından yapılır. Bu süreçte özellikle muhasebe-finans gibi işlevler ile hat yöneticilerinin de çeşitli roller üstlendiği gözlenmektedir.
Yukarıdaki işlemlerden sonra ücret yönetimi sistemi kurulmuş olur.
Uygulama aşamasında, ücret yönetimi sisteminin işletilmesi aşamasında kurulan bu sistem işletilir.
Ücret sistemlerine ilişkin uygulama ise, personelin temel ücret hadleri, devam ve performans durumları ücret paketinin bileşimi de dikkate alınarak ödeme dönemleri itibarıyla toplam ücretlerinin hesaplanmasına ve ödenmesine dair bordrolama faaliyetlerini içerir.
Değerleme ve kontrol aşamasında ise, amaçlar ile uygulama sonuçlarının karşılaştırılması, elde edilen sonuçlara ve yaşanan değişmelere göre ücret politika, yapı ve sistemlerinde gerekli değişiklikler yapılarak sistemin devamlılığının sağlanması hedeflenir.
Ücret Yapıları
Ücret yapıları, temel ücretlerle veya ücret hadleriyle ilgilidir; toplam ücret sistemi ve bireysel ücretlendirme için bir altyapı veya çerçeve oluşturur. Bu anlamda ücret yapısının, ücret yönetimi sisteminin iskeletini veya omurgasını oluşturduğu söylenebilir. Ücret yapısı üç temel konuda verilecek kararlara göre oluşturulur. Bu kararlar şunlardır:
• Ücret farklılıkları için esas alınacak kriterin ne olacağı • Ücret derece veya düzey/kademe sayısının ne olacağı • Düzeyler arasında ve aynı düzey içinde ücret farklılıklarının ne kadar, nasıl olacağı
Yukarıdaki kararlar ücret farklılıklarında, işin değerinin mi yoksa kişinin değerinin mi esas alınacağı ve ücret yapısında kaç farklı ücret seviyesinin bulunacağı ile ilgili kararlardır. Bu konudaki uygulamalar işletmeden işletmeye değişebilir. Ücret yapıları biçimsel olmayan yapılar ve biçimsel yapılar şeklinde ikiye ayrılabilir.
Biçimsel veya sistematik olmayan ücret yapıları, genellikle zaman içinde, çeşitli faktörlerin etkisiyle oluşan veya sistematik yöntem ve yaklaşımlara başvurmaksızın oluşturulan ve her örgütte bulunan yapılardır.
Sistemli veya biçimsel yapılar ise, bilinçli ve plânlı çalışmalara dayalı olarak oluşturulmuştur. Bilimsel ve sistematik yaklaşımla hazırlanan, etkili bir ücret yapısının sağlayabileceği yararlar aşağıdaki gibi sıralanabilir:
• Daha kolay bir ücret yönetimi • Maliyet kontrolü • Stratejik bir ücret yönetimi • Ücretlemeye ilişkin sorunların çözümü • Ücret adaleti • Personel tatmini, bağlılığı ve motivasyonu • Performans gelişimi • Personelin gelişimi
Daha kolay bir ücret yönetimi: Ücret yapıları, ücretlerin yönetiminde kullanılabilecek bir çerçeve ve standard oluşturur. Üstlendikleri işe veya beceri ve yetkinlik seviyelerine göre kişilere hangi düzeyde ve aralıklarda ücret verileceği, bu yapıda belirlenmiştir. Böylece, işe yeni alınacak, işleri değişecek kişilere verilecek ücretler önceden bilinir. Ayrıca, ücret aralıkları, ücret artışları, çeşitli ayarlamaları ve kişiler arası ücret farklılıkları için de bir çerçeve sunar.
Maliyet kontrolü: Ücret yapıları, iş ve yetkinlik kademelerine göre temel ücret düzeylerini ve sınırlarını gösterir. Çoğu yapıda, her kademe için taban ve tavan ücret seviyelerinin belirlenmiş olması, ücret maliyetlerinin planlanmasını ve kontrolünü kolaylaştırır.
Stratejik bir ücret yönetimi: Bu ücretlendirmede iç ve özellikle de dış çevre koşullarına uygun bir ücretlendirme yapılması amaçlanır. Yine, ücret yapıları oluşturulurken hem örgütün iç koşulları hem piyasa ücret düzeyleri dikkate alınır.
Ücretlemeye ilişkin sorunların çözümü: Ücret eşitsizlikleri ve dengesizlikleri, işveren-personel ilişkilerinde önemli ve yaygın bir sorun kaynağıdır. Biçimsel ücret yapıları, ücret düzey ve farklılıklarını akılcı bir temele dayandırdığı için, ücretlemeye ilişkin şikayet ve sorunların çözümünü kolaylaştırır.
Ücret adaleti: Ücret yapılarının en önemli yararı, ücret adaletini veya eşitliğini sağlamaktır. Bilimsel temele dayalı ücret yapıları sayesinde eşit değerde işi yapan veya beceri ve yetkinlik bakımından eşit düzeyde olan personele, eşit ücret verilmesi mümkün olur.
Personel tatmini, bağlılığı ve motivasyonu: Ücretlendirmede eşitlik ve adaletin sağlanması çalışanların memnuniyetini, işlerine ve örgütlerine bağlılıklarını ve motivasyonlarını olumlu şekilde etkiler. Böylece, devamsızlık ve işgücü devir oranları da düşer.
Performans gelişimi: Tatminin, bağlılığın ve motivasyonun artması, bireysel ve örgütsel performansın korunması ve geliştirilmesini destekler.
Personelin gelişimi: Ücret yapıları değer ve ücret bakımından işlerin veya bu işleri yapan personelin hiyerarşik olarak kademelendirilmesini içerir. Yapı içinde bir üst kademeye yükselmek, çoğunlukla personelin ücretinin de artması anlamına gelir. Personelin beceri ve yetkinliklerinin artması, kademeler arası veya kademe içinde yükselme ve ücret artışına yol açar.
Ücret yapıları oluşturulurken ve yapılar türlere ayrılırken esas alınacak üç temel boyut veya karar konusu vardır. Bunlar şu şekildedir:
• Ücret farklılıklarının dayandığı ölçüt • Derece veya düzeylerinin sayısı • Derece veya düzeyler arasındaki ve içindeki ücret farklılıkları
Ücret yapılarının niteliği ve biçimi, bu boyutlara göre şekillenir. Örneğin ücret farklılıklarının dayandığı ölçüt, işe dayalı, kişiye dayalı veya karma şeklinde, düzey sayısı, tek ücretlemeye veya toplu ücretlemeye dayalı, düzeylerarası ücret farkı ise hiyerarşik(dik), basık(eşitlikçi) ve açık şeklinde olabilir.
İşe dayalı Ücret Yapıları: Bu yapıların oluşturulması ve uygulanması için öncelikle iş analizleri yapılarak iş tanımları ve iş gerekleri hazırlanır. İş değerlemesi yoluyla işlerin göreceli değerleri belirlenir, göreli değerlerine göre işler, tek tek veya gruplanarak sıralanır ve bunun sonucunda bir iş yapısı oluşturulmuş olur. Daha sonra yapılan iç ve dış ücret analizleri sonucunda elde edilen verilerinden yararlanarak her bir iş düzeyi için ücret düzeyleri ve aralıkları belirlenerek ücret yapısı tamamlanır.
Kişiye dayalı ücret yapıları: Bu yapılar personelin sahip oldukları beceri ve yetkinliklere göre temel ücretlerin farklılaştırılmasını içerir. Bu yapı, özellikle personelin sahip oldukları beceri ve yetkinliklerin ve bunları geliştirmelerinin ödüllendirilmek istendiği durumlara uygundur. Bu yapılarda kişilerin beceri ve yetkinliklerine bakılarak bir ücret politikası uygulanır.
İşe ve kişiye dayalı ücret yapıları: Bu yapılar ise diğer yapılarla bir çok benzerliğe sahip olmasına rağmen, gerek tasarım gerekse uygulama açısından, doğal olarak farklılıklara da sahiptir. Teorik olarak, işe ve kişiye dayalı yapı ayrımı uygun olmakla birlikte, bu iki tür yapının birbirinden zorunlu olarak ayrı olması da gerekli değildir. Gerçek hayatta, personelin davranış ve becerilerine atıf yapmadan bir işi tanımlamak son derece güçtür. Benzer şekilde bir personelin işle ilgili bilgi ve yetkinliklerini iş içeriğine atıf yapmadan tanımlamak da zordur. Bu yüzden her iki ölçüt, yapı oluşturmada benzer kararları gerektirir. Her ikisinde de, işler ile gerekli beceri ve yetkinlikler bir biçimde dikkate alınır. Tamamen işe veya kişiye dayalı yapılar yanında, yukarıda da belirtildiği gibi, her iki değer
ölçütüne dayalı karma ücret yapıları da bir diğer seçenek olarak değerlendirilebilir. Ayrıca, bir işletme içinde bazı alt gruplar için işe, bazıları içinse kişiye dayalı yapılar geliştirilebilir. Örneğin, yönetim işleri için işe veya yetkinliğe, büro işleri için işe, işçilik işleri için beceriye dayalı yapılar kullanılabilir.
Kişiye dayalı ücretleme yapıldığı zaman elde edilebilecek bazı yararlar vardır. Bunlar arasında personelin farklı alanlarda eğitimlerinin ve gelişimlerinin özendirilmesi, böylece birimlerin iş yapma kapasitelerinin artırılması, daha nitelikli ve esnek bir işgücü ve istihdam olanağının sağlanması sayılabilir. Ancak bu yapıların bazı sınırlılıkları da vardır. Kişiye dayalı yapıların sınırlılıkları arasında, ücretlerin beceri ve yetkinlik artışına bağlı olarak artması yüzünden ücret ve eğitim maliyetlerinin yükselmesi, ücretlemeden kaynaklanan idari yüklerin artması, teknik personele gözetimcilerden yüksek ücret alma olanağının doğması nedeniyle çalışma barışının zarar görmesi, terfi etmeksizin tavan ücretlere ulaşma olasılığının bulunması dolayısıyla ücret motivasyonunun ve tatminin düşmesi, buna karşılık maliyetlerin artması, yetişmiş işgücünün işten ayrılması sayılabilir. Ücret yapısının işe mi yoksa kişiye mi dayanacağı önemli bir karar konusudur. Geleneksel işe dayalı ücret ve kişiye dayalı ücret yapılarından hangisinin uygun olduğu işletmenin ve bölümlerin koşullarına göre değişir.
Hiyerarşik ve Basık Ücret Yapıları: Hiyerarşik yapılarda hem derece sayısı, hem de düzeyler arası ücret farkı fazladır. Buna karşılık basık yapılarda ise, düzey sayısı ve düzeyler arası ücret farkı daha azdır. Böylece en düşük ve en yüksek ücret düzeyleri arasındaki fark da daha düşüktür. Basıklık-hiyerarşiklik, hem işe hem de kişiye dayalı yapılar için geçerli bir özelliktir. Bunun dışında, hiyerarşik yapılarda hem derece/düzey sayısı ve hem de düzeyler arası ücret farklılığı daha çoktur. Hiyerarşik yapılar, iş akışına ve organizasyonuna sıkıca bağlı iken basık yapılarda daha gevşek bir uyum vardır. Hiyerarşik yapılarda, bireyler ve bireysel performans ile terfi; basık yapılarda ise takımlar, eşit davranma ve işbirliği daha ön plandadır. Ücret yapısının hiyerarşik mi yoksa basık mı olacağı, büyük ölçüde iş ve örgüt yapısına bağlı bir olgu olarak değerlendirilebilir. Bu bağlamda, istikrarlı ortamlarda faaliyet gösteren ve biçimsellik düzeyi yüksek örgütlerde hiyerarşik; dinamik çevrede faaliyet gösteren işletmelerde ise basık yapıların tercih edilmesinin uygun olacağı söylenebilir. Hiyerarşiklik veya basıklıkla ilişkili bir diğer boyut ise ücret yapılarının iş akışına ve örgüt yapısına ne ölçüde uygun olacağıyla ilgilidir. Bu açıdan ücret yapıları örgüt yapısı ve iş akışına sıkıca bağlı olan ve olmayan yapılar olarak ikiye ayrılabilir. Müşteri yönelimli ve düşük maliyet stratejisi izleyen, işlerin ve süreçlerin ayrıntılı olarak tanımlandığı, standartlaşmanın yüksek olduğu işletmelerde (örneğin, McDonalds ve Wal-Mart gibi), ücret yapısı iş ve örgüt yapısına sıkıca bağlı, işler arası ücret farklarının az olduğu daha biçimsel bir özellik gösterecektir. Buna karşılık, değişim ve belirsizliğin yüksek olduğu bir çevrede yenilikçilik stratejisini
benimseyen (örneğin, 3M gibi) işletmelerde çeviklik, yenilikçilik ve uyum önemlidir. Bu yüzden bu tür işletmelerde sürekli değişimi ve yenilikçiliği desteklemek için ücret yapılarının örgüt yapısına daha az bağımlı ve esnek olması uygun olacaktır.
Piyasa Yönelimli ve İşletme Yönelimli Ücret Yapıları: Piyasaya duyarlı ve hemen her iş için işgücü piyasasından personel temin eden, işleri piyasadakilere benzer olan, kariyer yolları çok iyi belirlenmemiş işletmeler, ücret yapılarını piyasaya göre tasarlar. Bazı işletmelerde ise, iş değerlemesi ile belirlenen iç iş yapısı, ücret yapısını belirleyen esas faktör olarak dikkate alınır. Benzersiz işlere sahip örgütler için bu yaklaşım daha uygundur. Bu işletmelerde ayrıca bir kaç giriş işi hariç, içerden temin ve terfi ağırlıklıdır. Bu işletmelerde sadece giriş işleri için piyasa ücretleri dikkate alınabilir. Ücretleme açısından eşitliğin sağlanması önemli bir ilkedir. Eşdeğer iş ve personelin eşit ücret almasını ifade eden eşitlik ilkesi iç ve dış eşitlik olarak ikiye ayrılır. İç eşitlik, bir işletme içindeki ücret yapısının algılanan adilliğini ifade eder. Dış eşitlik ise, işletme içi ücretlerin piyasadaki diğer işverenler tarafından ödenen ücretlere eşit olmasını ifade eder. İlkinde her bir iş örgüt içi hiyerarşiye göre; ikincisinde işler, piyasa ücret düzeylerine göre ücretlenir.
Ücret Sistemleri
Ücret sistemleri, bireysel ücretlerin hesaplanması ve ödenmesine ilişkin plânlardır. Ücret sistemleri, ücret yapısının düzeyleri ve sınırlarıyla belirlenen kök ücretlere ilave olarak ücret paketinde hangi bileşenlere hangi oranlarda yer verileceğine ve bu bileşenlerin tutarının nasıl belirleneceğine, çalışma süresinin ve iş performansının nasıl hesaba katılacağına vb. ilişkin önceden belirlenmiş kurallara bağlı olarak bireysel ücretlerin hesaplanmasını ve ödenmesini içerir. Uygulamada bordrolama olarak adlandırılan faaliyetler, aslında ücret sistemlerinin uygulanmasıyla ilgilidir. Ücret sistemleri esas olarak zamana dayalı ücret sistemleri ve özendirici/teşvikli ücret sistemleri olarak ikiye ayrılabilir.
Zamana Dayalı Ücret Sistemleri, geleneksel, ölçülmüş iş miktarına ve değişken günlük ücrete dayalı ücret olarak gruplanabilir. Bu sistemlerde ücret kazancı çalışılan zamana bağlı olarak artar veya azalır. Zamana dayalı ücret sistemleri üçe ayrılır. Bunlar şu şekildedir:
• Geleneksel zaman ücret sistemi • Ölçülmüş iş miktarına göre günlük ücret • Değişken günlük ücret
Geleneksel zaman ücret sistemi: Bu sistemde ücret gelirinin hesaplamasında personelin çalışma hızına ve miktarına, yaptıkları işin kalitesine, kısaca performansına bakılmaz. Temel ücreti ve çalışma süresi aynı olan tüm personele performanslarına bakılmaksızın aynı ücret verilir.
Ölçülmüş iş miktarına göre günlük ücret: Bu sistemde iş ölçümü yapılarak, bir işgününde ve belirli bir zaman
diliminde gerçekleştirilmesi gereken iş miktarı belirlenir. Personele bu işin belirlenen miktarda, belirlenen sürede ve zaman diliminde gerçekleştirmesi gerektiği bildirilir. Olağan koşullarda personelin ücreti, yine zaman birimi başına belirlenen temel ücret ve çalışma süresi dikkate alınarak hesaplanır. Ancak, kendi kusuru dolayısıyla öngörülen iş miktarını tamamlayamayanların hesaplanan ücretlerinden verim düşüklüğü oranında kesinti yapılır. Verim düşüklüğü personelden kaynaklanmıyorsa, ücret kesintisi yapılmaz.
Değişken günlük ücret: Bu sistemde ise iş ölçümüyle belirlenen zaman birimi başına, performansı gerçekleştiren ve gerçekleştiremeyenlere farklı kök ücretler uygulanır. Performansı öngörülen düzeyin altında kalanlara daha düşük; üzerine çıkanlara ise daha yüksek bir saatlik ücret uygulanır. Böylece, personel belirli bir seviyenin üzerinde performans göstermek için teşvik edilmiş olur.
Özendirici Ücret Sistemleri, ücret hesabında personelin performansının dikkate alındığı sistemlerdir. Başka bir deyişle, bu tür sistemlerde hesaplanan ücret paketinde temel ücrete ilave olarak performansa dayalı değişken ücret ve diğer bileşenler de yer alır. Teşvikli sistemler, iki ana başlık altında incelenebilir. Bunlar Parçabaşı/akord ücret sistemleri ve primli ücret sistemleridir. Parçabaşı/akord sisteminde, parçabaşına bir kök ücret belirlenir ve bu ücret üretilen parça sayısıyla çarpılır. Zaman akordu ücret sisteminde ise zaman birimi (örneğin, saat) başına bir kök ücret haddi belirlenir. Ayrıca, iş ölçümü yoluyla bir birim ürünün standard süresi belirlenir. Personelin ücret geliri, çalışılan fiilî süreye göre değil, ürettiği ürünlerin standard süreleri toplamına göre hesaplanır.
Primli ücret sistemleri, genellikle garanti edilmiş belirli bir kök ücretin karşılığı olan performans seviyesini aşanlara, kök ücretin yanında prim olarak adlandırılan ve personelin performansına göre değişen ilâve bir ödemenin yapılmasını öngören teşvikli sistemlerdir. Satış personeline garanti edilmiş aylık maaş yanında her ay gerçekleştirdikleri satış miktarına göre prim verilmesi bu sistemin tipik ve yaygın bir örneğidir. Primli ücret sistemleri, tek faktörlü ve çok faktörlü ücret sistemleri ile bireysel, grup ve örgüt primli ücret sistemleri olarak sınıflandırılabilir.
Daha çok doğrudan ücretle ilgili yukarıdaki sistemlerin yanında, dolaylı ücret bileşenleriyle ilgili ücret sistemleri de vardır. Örneğin, yılsonlarında gerçekleşen kârın bir bölümünün personele dağıtılmasını öngören kâr paylaşım plânları, performansla ilişkilidir. Buna karşılık, ek ücret bileşenlerinin kişilerin tercihlerine göre değişkenlik gösterdiği esnek yan haklar ve kafeterya tipi ücretleme ise, performansla ilişkili değildir. Sonuç olarak sistemleri sınıflandırmada kullanılabilecek en anlamlı ölçütün performans olduğu açıktır. Günümüz ücret sistemlerinde personele belirli bir ücret garantisi sağlanarak, geri kalan kısmın performansa dayalı olarak verilmesinin uygun olacağı yönünde yaygın bir inanç vardır.