YBS208U-İŞ SÜREÇLERİ YÖNETİMİ
Ünite 7: Sürecin Yeniden Tasarlanması
Giriş
Bu bölümde iş süreçlerinin daha etkin, daha verimli, daha kârlı ve daha rekabetçi hâle getirilmesi amacıyla müşteri odaklı bir metodoloji ile iş süreçlerinin yeniden tasarımı (BPR) üzerinde durulacaktır.
Tanım ve Kapsam
İşletmelerin kuruluşlarında planlanan ve tasarlanarak faaliyete geçirilen üretim süreçleri ile sunduğu ürün ve hizmetler, her ne kadar o günün piyasa ve ekonomik koşullarına uygun olarak olabildiğince rekabetçi bir yapıda olsa da zamanla farklılaşan müşteri ihtiyaç ve beklentileri, hızlı değişen pazar koşulları nedeniyle rekabet gücünü yitirmekte ve yetersiz kalabilmektedir. Bu nedenle işletmelerin mümkün olduğunca değişkenliğe hızlı bir reaksiyon göstermeleri ve pazar koşullarına tüm işletme fonksiyonlarıyla birlikte sunduğu ürün/hizmetlerin adaptasyonlarını sağlamaları gerekmektedir.
İşletme süreçlerini, birbirleriyle harmoni içerisinde çalışması gereken bir bütünün etkileşim içinde olan alt parçaları olarak görerek, toplam süreç çıktılarında büyük ve radikal katkılar elde etmek amacıyla bu süreçlerin yeniden şekillendirilmesi anlamına gelen İş Süreçlerinin Yeniden Tasarımı (Business Process Redesign - BPR) farklı kaynaklarda İş Süreci Yeniden Yapılandırması (Business Process Re-engineering), İş Dönüşümü (Process Transformation) veya İş Süreç değişikliği Yönetimi (Business Process Change Management) gibi başlıklarla da isimlendirilmektedir.
Bunun yanında, bazı kaynaklarda İnovasyon (Yenilik- Yenilikçilik) kavramı da BPR ile aynı anlamda değerlendirilmektedir. Ancak ayrıntılara bakıldığında aslında birbirlerinden farklı oldukları görülmektedir. BPR, çarpıcı katkılar elde edebilmek için mevcut iş süreçlerinde radikal değişiklikler yapılarak yeniden tasarlanması ve yeniden düzenlenmesi ile ilgili iken, İnovasyon bir işletmede yepyeni iş süreçlerinin hayat geçirilmesi ile ilgilidir. Bir başka açıdan, BPR mevcut süreçleri değiştirmeye odaklanırken, inovasyon sıfırdan yeni süreçlerin uygulanmasına odaklanır.
İş süreçlerinin yeniden tasarımı konusu 1990 yılında bilgisayar bilimi alanında eski bir MIT (Massachusetts Institute of Technology) profesörü olan Michael Hammer tarafından ilk defa gündeme getirilmiştir.
Her ne kadar konsensüs sağlanmış tek bir BPR tanımı yoksa da yaygın olarak referans gösterilen Hammer and Champy’nin (1993) yaptığı tanımdır:
“Süreç yeniden yapılandırması, maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi kritik, çağdaş performans ölçütlerinde çarpıcı iyileştirmeler elde etmek için iş süreçlerinin temelde yeniden düşünülmesi ve radikal olarak yeniden tasarlanmasıdır”.
Özetle BPR, tekrarlı küçük iyileştirmeden ziyade temel ve radikal süreç değişimlerine odaklanarak maliyet, kalite,
hizmet ve hız gibi modern performans ölçütlerinde çarpıcı büyük katkıların elde edilmesi amacını ön plana çıkarmaktadır. Bu yönüyle BPR, başta sürekli iyileştirme veya TKY felsefesi olmak üzere diğer organizasyon geliştirme yaklaşımlarından farklılık göstermektedir.
Süreç Yeniden Tasarım Yaklaşımları
Bu bölümde farklı araştırmacılar tarafından geliştirilen sezgisel süreç yeniden tasarım yaklaşımlarına bir göz atacağız.
Otomatikleştirme, Yok Et
Bu yaklaşımın adımları aşağıda verilmiştir:
1. Görevler yerine sonuçlar etrafında organize olun. 2. Süreç çıktısını kullananların süreci gerçekleştirmesini sağlayın. 3. Bilgi işleme çalışmasını, bilgiyi üreten gerçek sürece dahil edin. 4. Coğrafi olarak dağınık kaynakları merkezîleştirilmiş gibi ele alın. 5. Sonuçlarını birleştirmek yerine paralel faaliyetleri birbirine bağlayın. 6. Karar noktasını işin yapıldığı yere koyun ve sürecin kontrolünü sağlayın. 7. Bilgileri bir kez ve kaynağında yakalayın.
Bilgi Teknolojisi ve Süreç Yeniden Yapılandırma
Bu yaklaşımın adımları aşağıda verilmiştir:
1. İş vizyonunuzu ve süreç hedeflerinizi geliştirin. 2. Yeniden tasarlanacak iş süreçlerini belirleyin. 3. Mevcut iş süreçlerinizi anlayın ve ölçümleyin. 4. Bilgi Teknolojisi yeteneklerinizi belirleyin. 5. Yeni sürecin prototipini tasarlayın ve oluşturun.
İşletmeyi Yeniden Yapılandırma
Bu yaklaşımın adımları aşağıda verilmiştir:
1. Birkaç işi tek bir iş olarak birleştirin. 2. Merkezî ve dağıtık, birlikte kullanılan, hibrit süreçleri yaygınlaştırın. 3. İşi en rasyonel olduğu yerde yapın. 4. İş süreç adımlarını eş zamanlı sırayla gerçekleştirin. 5. İş süreçlerindeki tutarsızlıkları minimize edin. 6. Aynı süreçlerin birden fazla versiyonunu tasarlayın. 7. Tek bir Vaka Yöneticisi tayin ederek tek bir iletişim notası sağlayın. 8. Süreç çalışanlarına karar yetkisi verin. 9. Süreçlerdeki kontrol faaliyetlerini azaltın.
Süreç Yeniden Yapılandırma Yaşam Döngüsü Yaklaşımı
Bu yaklaşımın adımları aşağıda verilmiştir:
1. Fonksiyonel birimlerle yapısal organizasyon 2. Çapraz fonksiyonel bir süreç olarak yeni ürün geliştirme
3. Faaliyetleri yeniden yapılandırma ve akışını düzenleme, katma değeri olmayan faaliyetleri kaldırma
Süreç Yeniden Tasarım Döngüsü
Bu yaklaşımın adımları aşağıda verilmiştir:
1. Pazarlama, müşteri ilişkileri ve kalite güvencesi gibi farklı departmanlardan alınan geri bildirimlere dayalı vizyon ve hedefler geliştirin. 2. Mevcut süreci iyice anlayın ve kusurlu unsurları verimli unsurlardan ayırın. 3. SWOT analizi uygulayarak kusurlu, zaman alıcı ve yeniden yapılandırma için ortadan kaldırılması veya iyileştirilmesi gereken süreçleri belirleyin. 4. Mevcut süreçleri, farklı süreç kaldıraçları (otomasyon, yeni teknoloji odaklı çözümler gibi) ve yöntemleri geliştirerek yenileriyle değiştirin. 5. Yeni süreçleri ilgili tüm birim ve katılımcılarla birlikte uygulayın. 6. Yeni süreci gözlemleyip tüm katılımcılar tarafından sürdürülmesini sağlayın. 7. Yeni süreçleri değerlendirin.
Süreç Yeniden Tasarımında Bilgi Teknolojilerinin Rolü
Birçok alanda hayatı kolaylaştıran bilgi teknolojileri işletmelerdeki iş süreçlerinin yürütümü ve kontrolünde de yaygın olarak kullanılmaktadır. Ayrıca iş süreçlerinin yeniden tasarımı projelerinin geliştirilmesinde ve tasarımı yapılan iş süreçlerinin uygulanabilirliğinin ve sürdürülebilirliğinin sağlanmasında da bilgi teknolojileri işletmelere önemli katma değer sağlamaktadır.
Davenport, 1993 yılında süreç yeniden tasarımı üzerinde, Bilgi Teknolojileri kullanımının sağlayacağı farklı etki türlerini tanımlamıştır. Bunlar:
1. Otomasyon: Emek yoğun süreçlerde iş gücünün elimine edilmesi ve BT kullanımına geçilmesi 2. Bilgilendirici: İş süreçlerinin davranışını anlamak ve daha doğru kararlar alabilmek amacıyla süreç bilgilerinin yakalanması 3. Rota düzenleme: İş süreç faaliyetlerinin yapılış sırasının değiştirilmesi veya paralel hâle getirilmesi 4. İzleme: Süreç faaliyetlerinin ve süreç ele- manlarının hangi durumda olduklarının yakın takibi 5. Çözümleme: Süreç bilgisinin hızlı analizinin yapılabilmesi ve karar sürecinin iyileştirilmesi 6. Coğrafi: Farklı konumlarda ve mesafelerde olan iş süreçlerinin koordine edilmesi 7. Bütünleştirici: Farklı iş süreçleri ve süreç faaliyetleri arasında koordinasyonun sağlanması 8. Entelektüel: İş süreçleriyle ilgili sahip olunan entelektüel varlıkların belirlenmesi ve bunların dağıtımı
9. Aracıların elimine edilmesi: İş süreçlerinin yerine getirilmesinde var olan aracıların devre dışı bırakılması/süreçlerden çıkarılması.
Süreç Yeniden Tasarım Araç ve Teknikleri
Süreç yeniden tasarımı çalışmalarında kullanılan önemli araç ve teknikler şunlardır:
Süreç haritalama (Process mapping): Süreç haritalama, bir iş sürecinde yerine getirilen faaliyetlerin hangi sırayla yerine getirildiğinin görselleştirildiği akış diyagramlarının çizilmesi sürecidir.
Müşteri odaklı süreç tasarımı: Müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılamayan, müşteri tatminini artırmayan yeniden süreç tasarımlarının değer zincirine katkısı da olmayacaktır. Küresel ve ulusal rekabet koşulları artık işletmelerin sundukları ürün ve hizmetlerde müşteri odaklı tasarımları ve süreç çözümlerini ön planda tutmalarını zorunlu hâle getirmiştir.
Değişim yönetimi: Dönüşüm süreçlerinin iş gücünün hâlihazırda yerine getirdiği faaliyetler üzerinde bir tehdit unsuru olarak algılanmasının ve süreç rezistanslarının önüne geçilmesinin yolu bu değişim sürecinin doğru ve rasyonel olarak yönetilmesinden geçmektedir.
Süreç görselleştirme: Bir iş sürecinin mevcut “as-is” durumu ile yeniden tasarlanarak varılması hedeflenen gelecek “to-be” durumuna ait ideal bir “son durum” görselinin geliştirilmesini ifade etmektedir.
Kıyaslama (Benchmarking): Kıyaslama yeniden tasarım sürecinin bütünleşik bir parçası olarak değerlendirilir. Kıyaslama, aynı ya da benzer iş süreçlerinde en iyi performans düzeyi gösterdiği bilinen organizasyonlarla iş birliği yaparak, işletmelerin kendi iş süreçleri ile onlarınkileri kıyaslaması ve aynı ya da daha iyi performans düzeyini yakalamak için alternatif stratejiler, programlar, süreçler ve/ veya yöntemler geliştirmesidir.
Süreç prototipleme ve benzetim (simülasyon): Benzetim, yöneticilere ve sistem geliştiricilerine hem mevcut hem de tasarlanan yeni fiziksel iş süreçlerinin bilgisayar ortamında modellenmesi ve analiz edilmesine olanak sağlayan önemli bir araçtır. Benzetimin iş süreç yeniden tasarımı sürecinin her aşamasını destekleyen bir araç olduğu kanıtlanmıştır.
Proje yönetimi: İş süreç tasarım projelerinin geliştirilmesi, değerlendirilmesi, bütçelenmesi ve faaliyetlerin çizelgelenmesine olanak sağlayan önemli bir araçtır.
Süreç ölçümleme: İstatistiksel kalite kontrolü, faaliyet temelli bütçeleme, vb. ile iş süreçlerinin performans ölçümlerinin sağlanmasına ve yapılan iyileştirmelerin değerlendirilmesine imkân sağlamaktadır.
Bunların dışında, SWOT analizi, risk analizi, hata türü etkileri analizi, sebep sonuç diyagramları, Pareto analizi, süreç yaşam döngüsü analizi, girdi-süreç-çıktı
diyagramları, stratejik kapasite analizleri, vb. gibi daha birçok analiz aracı da BPR kapsamında kullanılmaktadır.
Değişik araştırmacılar tarafından vurgulanan ve önemle not edilmesi gereken noktalardan birisi de iş süreç yönetimi ve iş süreçleri yeniden tasarımı projelerinin yürütülmesinde bu bölümde sıralanan araç ve tekniklerden hiçbiri tek başına yeterli olamamakta ve birden fazla araç ve tekniğin ancak bir arada etkin olarak kullanılması ile BPR’nin başarısının arttırılabileceğidir.
Süreç Yeniden Tasarım Metodolojisi
Günümüzde birçok işletmede süreç yönetimi ve süreç yeniden tasarımı faaliyetleri değişik düzeylerde yerine getirilmektedir. Buna rağmen süreç tasarım faaliyetlerinin kurumsal düzeyde yürütülmesine ilişkin işletmelerde bir metodoloji eksikliği gözlemlenmektedir.
Metodoloji, her bir süreç yeniden tasarımı projesi için takip edilecek, 5 adımdan oluşmaktadır:
1. Projeyi anlama: İş süreçlerinin yeniden tasarımı projelerinin değerlendirilmesi ve önceliklendirilmesi amacıyla BPM tarafından işletme genelinde genel proje değerlendirme kriterlerinin önceden belirlenmesi ve duyurulması gerekmektedir. En önemli değerlendirme kriterlerinden biri her süreç iyileştirme ve yeniden tasarım projesine ait bir süreç planının olması gerektiğidir. Bir başka kriterse proje çerçevesinin ve sınırlarının net bir şekilde belirlenmiş olmasıdır. Proje planlarının kurumsal stratejilerle uyumlu, belli bir iş sürecinden beklenen hedefleri destekleyen ve geliştiren, şirketin diğer iş süreçleriyle, şirket müşterileri ve tedarikçileriyle olan iliş- kisinin de tanımlandığı bir içerikte olması gerekmektedir. BPM tarafından önceliği belirlenen her projeye bir proje sponsoru atanır ve proje yürütüm planı belirlenir. Proje sponsoru tarafından öncelikle bir proje yönetim ekibi oluşturulur ve bir proje kolaylaştırıcısı (Project facilitator) görevlendirilir. Proje sponsorunun en temel görevi projenin plana uygun ve eksiksiz yürütülmesini denetlemektir. Çoğu durumda proje kolaylaştırıcısı projenin günlük faaliyetlerini yönetir. Ayrıca süreç paydaşlarının süreç beklentilerini tam olarak anlamak amacıyla onlarla yüz yüze görüşmeler de gerçekleştirir. Proje planı ve proje faaliyetlerinin çizelgesi netleştikten sonra, proje katılımcıları ile bir toplantı yaparak proje hedef ve beklentileri üzerine ortak fikir birliğinin sağlanması gerekir. Bu önemlidir çünkü proje yürütümü sırasında herhangi bir gecikmeye sebep olacak ve başarı oranını etkileyecek resistansların baştan konuşulması ve ortadan kaldırılması gerekir.
2. Süreci analiz etme: Analiz çalışması ile ilgilenilen iş sürecinin herkes tarafından daha iyi anlaşılması ve sonraki süreç faaliyetleri için dokümantasyonun sağlanması hedeflenmektedir. Yeniden tasarımı yapılacak süreç için daha önceden yapılmış bir analiz çalışması mevcutsa buna ait dokümantasyonun kullanılması ile bu aşama hızlandırılabilir. Daha önce böyle bir çalışma yapılmamış ise bu durumda proje kolaylaştırıcısı tarafından, gerekirse
bir süreç analisti ile birlikte, sürece ait gerekli akış diyagramlarının ve süreç şemalarının oluşturulması ve çizimlerinin yapılması gerekir. Bu bir süreç olduğundan, nihai süreç dokümantasyonunun ortaya çıkarılması, analiz faaliyetlerinin, yeniden tasarım ekibi ile yapılacak günlük rutin toplantılarda değerlendirilmesi ve tüm çizim ve şemaların onaylanması ile sağlanır. Nihai süreç dokümantasyonu tamamlandıktan sonra tüm ekip üyelerine dağıtımı sağlanır. Tüm ekibin mevcut süreçle ilgili ortak bir anlayışa sahip olması için bu önemlidir.
3. Süreci yeniden tasarlama: Bu aşamada amaç, analizi gerçekleştirilen iş sürecinin çarpıcı pozitif etki sağlayacak yeni bir tasarımını elde etmektir. Bu amaçla proje kolaylaştırıcısı ve yeniden tasarım ekibi, analiz sürecinde olduğu gibi, günlük tekrarlı toplantılar gerçekleştirerek al- ternatif süreç tasarımları geliştirmeye odaklanırlar.
4. Yeniden tasarlanan süreci uygulama: Bu aşamanın amacı; yeni süreç için gerekli süreç kaynaklarını temin etmek, görev tanımlarını yapmak, çalışanları eğitmek, gerekli yönetim sistemlerini kurmak ve yeni süreci uygulamak için gerekli yazılım sistemlerini de artık yeni ek yönetsel görevlerin tanımlanması ve bunların da onlar tarafından kabullenilmemesidir. Üst düzey yöneticilerin çoğu, eski sürece ilişkin bilinen ya da belirlenen tüm olumsuzlukları kabullenseler bile kendilerine tanımlanan yeni görevleri yapmaya gönüllü olmamaktadırlar. Daha üst yönetim seviyelerinde karşılaşılan bu tarz dirençler yeni süreç faaliyetlerine diğer seviyelerdeki katılımcıların iknasını da zorlaştırmaktadır. Tasarlanan yeni iş sürecine ilişkin değişiklik ihtiyacının tasarım ekibindeki üst seviye yöneticiler tarafından, diğer üst ve alt seviye yöneticilere iyi anlatılması gerekmektedir. Bunun için proje sponsoru, proje kolaylaştırıcısı, proje yönetim ve proje tasarım ekibinin, tüm süreç katılımcıları ile yapacağı toplantılar çok önemlidir. Bu toplantılar ile işletmenin stratejik hedef ve beklentilerinin karşılanması adına süreç değişikliği ihtiyacı oluşturmak ve test etmektir.
5. Yeniden tasarlanan süreci kullanıma sunma: Son aşamada süreç sponsoru ve yönlendirme ekibi tarafından yapılacak bir geçiş planına uygun olarak yeni sürecin kullanıma geçişi sağlanır. Bu aşamada tüm süreç paydaşlarının ve süreç yönetiminin aktif katılımlarının sağlanması gerekir. Yeni süreçten beklenen katkının elde edilmesi tüm süreç katılımcılarının kullanıma sunulan yeni süreci içtenlikle kabul etmelerine ve rezistans göstermeden gerektiği şekilde faaliyetlerini yerine getirmelerine bağlıdır. Ancak birçok durumda yeni ek görevlerin ya da iş yükünün geleceği endişesi ile yeninin getireceği değişikliklere karşı katılımcıların önyargı ile yaklaşmaları ve bir direnç göstermeleri kaçınılmaz bir şekilde ortaya çıkmaktadır. Birçok işletmede yeniden tasarlanan iş süreçleri bu aşamanın başarısızlığa uğraması ile hayata geçirilememiştir. Bunun en önemli sebeplerinden birisi, eski iş süreçlerinde, örneğin BT operasyonlarında, yapılan değişiklikler ile üst düzey süreç yöneticilerine doğru şekilde açıklanmalı, yönetim
desteğinin uygulamadaki önemi vurgulanmalı ve katılımcıların kafalarındaki endişeler giderilmelidir.
Vaka İncelemesi-Ford Motor Şirketi BPR Örneği
Amerikan otomotiv endüstrisinin krizde olduğu 1980’li yılların başlarında, birçok şirkette olduğu gibi Ford üst yönetimi de maliyetleri düşürmenin yollarını aramaktaydı. Bu amaçla tüm birimlerini incelemeye alan şirket, işletmenin satın aldığı mallar dolayısıyla çeşitli satıcılara karşı ödeme yapmakla yükümlü olan Borç Hesapları departmanının yalnızca Kuzey Amerika’daki biriminde 500’den fazla kişinin istihdam edildiğini belirledi. İlk incelemeler sonucunda iş süreçlerinin iyileştirilmesi ve BT desteği ile bu sayısının yaklaşık %20 azaltabileceğini düşünen Ford yönetimi o dönemde iş ortağı olan Mazda’nın aynı işlerden sorumlu biriminde toplamda sadece 5 kişinin istihdam edildiğini belirleyince büyük bir şaşkınlığa uğradı. İşletme büyüklüklerinin normalize edilmiş hâllerini kıyaslayınca bile aradaki fark olması gerekenden 5 kat daha büyük görünüyordu. Yönetim küçük bir iyileştirmeden ziyade büyük ve radikal bir değişimin gerekli olduğuna karar verdi.
Yöneticiler mevcut sistemi ve süreçleri analiz ederek işe başladılar. Ford’un Satın alma birimi bir satın alma emri oluşturduğunda, Borç hesapları birimine bir kopyasını gönderiyordu. Satın alınan malzeme Teslim alma birimine ulaştığında malzemenin kontrolü yapılıp alındı belgesi oluşturuluyor ve bir kopyası da borç hesapları birimine gönderiliyordu. Bu arada Satıcı da faturayı borç hesaplarına gönderiyordu. Böylece, her satın alma işlemi için, satıcıya ödeme işleminin yapılabilmesi amacıyla, satın alma emri, alındı belgesi ve fatura olmak üzere borç hesapları birimine gelen 3 belgenin birbirleriyle eşleştirilip doğrulanması yine borç hesapları birimince yerine getiriliyordu.
Yapılan süreç analizleri, borç hesapları birimi çalışanlarının çalışma sürelerinin büyük bölümünde bu 3 belgenin doğrulanması faaliyetleri ile uğraştıklarını gösterdi. Belgelerin herhangi birinde diğerleriyle uyuşmayan bir durum olduğunda ödemeler bekletiliyor ve uyuşmazlığın giderilmesi için belgelerin tekrar kontrol edilmesi gerekiyordu. Mevcut durumda, borç hesapları birimi, satıcıya ödeme yapmadan önce üç belgede yer alan toplam 14 veriyi eşleştirmek zorundaydı. Bu durum sistemin verimliliği düşürüyor ve süreçlerde büyük gecikmelere sebep oluyordu.
Ford pozitif radikal değişim sağlayabilmek için iş süreçlerinin yeniden tasarımına gitti. Yapılan BPR ça- lışmasıyla mevcut iş sürecine, BT yardımıyla bir merkezî veritabanını ve onunla bütünleşik çalışacak entegre bir bilgi sistemini dahil etti. Yeni tasarlanan süreçlerde, fatura belgesi ortadan kaldırıldı. Artık Ford’un Satın alma birimi bir satın alma emri oluşturduğunda bunu veritabanına işlemi başlatılmış bir satın alma bilgisi olarak işliyordu. Satıcı malı gönderdiğinde Teslim Alma birimi gelen ürünü kontrol ediyor ve alındı bilgisini bilgi sistemi aracılığıyla
yine veritabanına gönderiyordu. Alındı bilgisi ile ilişkili satın alma işlemi bilgi sistemince otomatik olarak eşleştiriliyor ve veritabanında kontrolü sağlanıyordu. Yeni tasarımda kontrol edilmesi gereken veri sayısı da 3’e düşürülmüştü. Eşleştirilen satın alma işlemi kapatılarak gerekli ödeme için ödeme çeki yine bilgi sistemince otomatik olarak türetiliyordu. Daha sonra Borç hesapları birimince satıcıya ödeme işlemi gerçekleştiriliyordu.
Ford, başlangıçta, mevcut sistemde küçük iyileştirmeler yaparak çalışan sayısında %20’lik bir iyileşme öngörürken, radikal ve çarpıcı değişiklikleri hedefleyerek çalışan sayısında %75 oranında bir azalma elde etmiştir. Ayrıca yeni süreçte takip edilmesi gereken veri yükü de azaltılarak iş akışları daha rafine hâle getirilmiş, veri ve bilgi tutarsızlıkları da ortadan kaldırılmıştır.