YBS208U-İŞ SÜREÇLERİ YÖNETİMİ
Ünite 5: Nicel Süreç Analizi
Giriş
İş süreçleri yönetimi, sistemin iyileştirilmesi için iş süreçlerinde değişim yapılmasını esas alır. Ancak iş süreçlerinde değişimi gerçekleştirmeden önce, kritik performans göstergelerini tahmin etmek ve olası süreç darboğazlarını keşfetmeye yönelik farklı analizler yapmak gerekir. Ayrıca süreçlerin örgütsel hedeflere ulaşmada sağladığı katkıyı ve istenen çıktıları elde etmede hangi düzeyde başarılı olduğunun değerlendirilebilmesi için performans ölçümü yapılması gereklidir. Bunun yanında süreç iyileştirme girişimlerinin çıktıya olan katkısı ile iyileştirme öncesi ve sonrasının karşılaştırılmasında da süreç performans ölçümü yapılır.
İş süreçlerinde performansın ölçümü, verimliliği analizi ve katma değer yaratmayan işlemlerin belirlenmesi için nicel analiz teknikleri faydalı araçlar sağlamaktadır.
İş Süreçlerinde Akış Analizi
İş süreçleri yönetiminde kullanılan akış analizi (flow analysis) kavramı, süreçteki görevlerin işleyişi ve performansı hakkında elimizde yeterli düzeyde veri olması koşuluyla sürecin genel performansını ölçmek veya hesaplayabilmek için kullanılan bir dizi tekniğin bileşimidir.
Akış analizi teknikleri şunlardır:
• Akış Analizi ile Çevrim Süresi Hesaplama • Çevrim Süresi Verimliliği • Kritik Yol Yöntemi • Little Yasası • Kapasite ve Darboğazlar • Maliyet için Akış Analizi
Akış Analizi ile Çevrim Süresi Hesaplama
Bir sürecin çevrim süresini, işlemin başladığı an ile tamamlandığı an arasında geçen ortalama süre olarak tanımlayabiliriz. Buna benzer olarak bir görevin çevrim süresi için de benzer şekilde, görevin başladığı an ile görevin tamamlandığı an arasında geçen ortalama süre olduğunu söyleyebiliriz. Diğer bir deyişle, bir işin bir sürecin giriş noktasından çıkış noktasına gitmesi için geçen süredir.
İş süreçlerinde görevler ayrı yönlendirmeleri takip ettiğinden, çevrim süresi hesaplaması da önemli ölçüde farklı olabilir. Ardışık görevlerin yer aldığı bir sürecin çevrim süresini, her bir görevin işlem sürelerinin toplamı olduğunu söyleyebiliriz. Bir süreç modeli veya bir modelin bir parçası koşullu dallanma (geçitler) içerdiğinden, çevrim süresi artık ortalama olarak görev sürelerinin toplamı şeklinde hesaplanamaz.
Çevrim Süresi Verimliliği
Bir görevin veya bir sürecin çevrim süresi, “bekleme süresi” ve “işlem süresi” olarak iki ayrı gruba ayrılabilir. Bekleme süresi, çevrim süresinin işlemi ilerletmek için hiçbir işin yapılmadığı kısmıdır. İşlem süresi ise,
katılımcıların fiilî iş yapmak için harcadıkları süreyi ifade eder. Çoğu süreçte, toplam çevrim süresinin önemli bir kısmı bekleme süresidir. Bekleme süresi tipik olarak iki katılımcı arasında bir geçiş olduğunda ortaya çıkar. Bu durumda, genellikle ilk katılımcının görevini bitirdiği an ile bir sonraki katılımcının bir sonraki göreve başladığı an arasında bir bekleme süresi vardır. Süreç katılımcıları işlerini gruplar hâlinde gerçekleştirirlerse bu bekleme süresi nispeten uzun olabilir.
Çevrim süresiyle ilgili sorunları ele almak amacıyla bir süreci analiz ederken, genel işlem süresinin genel çevrim süresine göre oranını değerlendirerek başlamak faydalı olabilir. Bu orana “Çevrim Süresi Verimliliği (ÇSV)” denir. Çevrim süresi verimliliği bire çok yakınsa, süreçte nispeten radikal değişiklikler yapılmadıkça çevrim süresini iyileştirmek için çok az yer kaldığını gösterir. Sıfıra yakın bir oran ise, bekleme süresini azaltarak çevrim süresini iyileştirmek için önemli miktarda kazanım sağlanabilecek yer olduğunu gösterir.
Kritik Yol Yöntemi
Kritik yol yöntemi, bu soruyu ele almak için kullanılabilecek iyi bilinen bir yöntemdir. Kritik yol yöntemi karar ağ geçitleri içermeyen süreç modellerinin analizinde kullanılabilir. Eğer süreç modeli XOR veya OR ağ geçitleri içeriyorsa bu durumda CPM yöntemini uygulamadan önce süreç modelindeki XOR ve OR ağ geçitlerini kaldırarak süreç modelini sadeleştirmeliyiz. Bu amaçla, her XOR ve OR bölümleri döngü bloğunu tek bir görev ile değiştirerek veya sürecin yalnızca önemli görülen belirli görevlerine odaklanarak yapabiliriz.
Bir sürecin kritik yolu, sürecin teorik çevrim süresini belirleyen görevler dizisidir. Bir süreci iyileştirirken kritik yola ait olan görevlerin üzerine odaklanılmalıdır. Kritik yol yönteminde, sürecin her görevinin “Erken Başlangıç (EB)”, “Erken Tamamlanma (ET)”, “Geç Başlangıç (GB)” ve “Geç Tamamlanma (GT)” kavramlarına dayalı olarak kritik yolu tanımlar.
Little Yasası
Little yasası, kuyruk sistemlerinin verimliliğinin değerlendirilmesi için basit ve sezgisel bir yaklaşım sağlar. Little yasası, bir sürecin ortalama (veya beklenen) davranışını incelemek için de kullanılabilir. İş süreçleri kapsamında little yasası için ele alınan üç süreç parametresi şunlardır: Süreç içi Stok, Geliş hızı, Çevrim Süresi. Little kanunu istikrarlı süreçler için geçerlidir. İstikrarlı ya da kararlı süreç ifadesiyle, sistemdeki ögelerin sayısının sonsuz bir şekilde artmadığı kastedilir.
Little yasasından aşağıdaki ilişkiler çıkarılabilir:
1. Geliş hızı ve veya çevrim süresi artarsa sistemde bulunan öge sayısı da (WIP) artar. 2. WIP artarsa veya çevrim süresi azalırsa, işlerin geliş hızı artar böylelikle üretim hızı artar. 3. WIP artarsa veya işlerin geliş hızı azalırsa çevrim süresi artar.
Kapasite ve Darboğazlar
Little yasasının hesaplamaları, sürecin istikrarlı olduğu varsayımına dayanmaktadır. Bu varsayımın uygulanabilir olup olmadığını değerlendirmek için, sürecin “teorik kapasitesini” de bilmemiz gerekir. Ayrıca kapasiteyi tanımlayan kaynakların kaynak kullanımı da sürecin performansına ilişkin önemli göstergelerden biridir.
Bir sürecin teorik kapasitesi; bir dizi kaynak tahsisi yapıldığında zaman birimi başına tamamlanabilen maksimum işlem miktarıdır. Teorik kapasiteye, kaynakların bir alt kümesi tam kapasitede çalıştığında (boşta kalma süresi olmadığında) ve süreçteki mevcut iş bölümü nedeniyle diğer kaynaklar onlara yardımcı olamadığında ulaşılır. Bu sınıra ulaşıldığında, tam kapasitede olan kaynaklar zaman birimi başına daha fazla yükü kaldıramaz.
Darboğaz, bir süreçteki tüm havuzlar arasında minimum teorik kapasiteye sahip kaynak havuzudur. Darboğazlar; verimliliği sınırladıkları için süreçlerin verimliliğini de etkiler ve çoğu durumda kalite, hız, maliyet ve esneklik gibi hedeflere ulaşılmasını da engeller. Darboğazların önemi nedeniyle varlıklarını tespit etmek yeterli değildir. Yani bir süreçteki darboğazları bulmak, akışı yönetmenin yalnızca bir bölümü ise diğer bölüm bu sınırlamalara rağmen süreç verimliliğini artırmakla ilgilidir.
Maliyet için Akış Analizi
Akış analizi, çevrim süresinin yanı sıra diğer performans ölçümlerini hesaplamak için de kullanılabilir. Örneğin, her bir görevin ortalama maliyetini bildiğimizi varsayarsak, bir sürecin maliyetini çevrim süresini hesapladığımız gibi hesaplayabiliriz. Özellikle, bir görev dizisinin maliyeti, bu görevlerin maliyetlerinin toplamıdır.
Her bir görevin maliyetin iki bileşene bölünebilir: İş gücü maliyeti ve diğer maliyetler. İş gücü maliyeti, görevi yerine getiren insan kaynağının maliyetidir. Bu, kaynağın saatlik maliyetinin ve görevin işlem süresinin (saat cinsinden) çarpımı olarak hesaplanabilir. Diğer maliyetler, bir görevin yerine getirilmesinden kaynaklanan maliyetlere karşılık gelir, ancak bu görev için insan kaynaklarının harcadığı zamanla ilgili değildir.
Kuyruk Sistemleri
Bir kuyruk sisteminde, talebin belirsizliği, birbiriyle çatışan iki durumu ortaya çıkarmaktadır. Bunlardan ilki, müşterilerin beklemesi ya da bekleme nedeniyle müşteri kaybı, ikincisi ise servis biriminin boş beklemesidir. Servis kapasitesi, servis birimi adı verilen servis olanaklarının servis hızını veya kanalların sayısını azaltıp çoğaltmak suretiyle değiştirilebilir.
Bekleme süresini azaltmak ve müşteri kaybını önlemek amacıyla talebi anında karşılamak için servis kapasitesini gereğinden fazla artırmak, servis biriminin boş kalarak beklemesi durumunda ise kaynak israfına neden olacaktır. Birbirine zıt bu iki bekleme durumu arasında en iyi dengeyi bulmak için yapılan bilimsel çalışmalar “kuyruk
kuramı” (queueing theory) olarak başlamış ve gelişmiştir. Kuyruk sistemleriyle ilgili her türlü maliyet ve geliş mekanizması karakteristiklerini göz önüne alarak toplam sistem maliyetini minimum yapan servis kapasitesinin belirlenmesi amaçlanır.
Kuyruk Sistemlerinin Temel Bileşenleri
Herhangi bir kuyruk sistemi esasında bir veya daha çok sayıda servis olanağına (servis birimi) sahip bulunan bir servis sistemi etrafında teşekkül eder. Servise ihtiyaç gösteren bireyler topluluk olarak da adlandırabileceğimiz bir kaynaktan değişik zamanlarda kuyruk sistemine gelirler ve kuyruk koşullarına göre sisteme girebilir veya giremezler. Sisteme gelen bir müşteri servise girmeden önce bir bekleme hattından ilerler (bekleme hattı sıfır uzunlukta da olabilir) ve daha sonra servis disiplini adı verilen bir kurala göre servis birimini bir süre meşgul ederek sistemi terk eder. Kuyruk sisteminin temel bileşenleri şunlardır: Geliş Mekanizması, Kuyruk Düzeni ve Servis Mekanizması.
Geliş Mekanizması
Kuyruk sistemlerine servis istemiyle gelen birimler genellikle müşteri olarak adlandırılır. Geliş mekanizmasının belirlenmesinde önemli ve ilk bakılacak özelliklerden birisi geliş kaynağının (topluluk, ana kütle) büyüklüğünün sınırlı olup olmadığıdır. Eğer ana kütle büyüklüğü belirli bir değerin altında ise “sonlu kaynaklı” ana kütleden söz edilir. Müşteri gelişleri sınırlanmadığında “sonsuz kaynak” durumu geçerlidir.
Kuyruk Düzeni
Bir kuyruk veya bekleme hattından söz ediliyorsa sırada bekleyen müşteri sayısının en büyük değeri bilinmelidir. Yaygın bir varsayım kuyruk uzunluğunun sonsuz olabileceğidir. Bazı durumlarda bu varsayım sorun yaratmaz. Ancak bazı durumlarda ise kuyruk uzunluğu belirli bir üst değere ulaşırsa sonradan gelen birimlerin sisteme girişleri “engellenebilir”.
Servis Mekanizması
Kuyruk sistemlerini etkileyen birçok servis karakteristiği vardır. Geliş mekanizmasında olduğu gibi servis mekanizmasının da belirleyicisi servis süresi veya servis hızı olmaktadır. Bunun yanında servis sunum olanakları (servis istasyonları sayı ve düzenleri) kuyruk sisteminin yapısını belirleyen diğer bir husustur. Servis süresiyle ilgili olarak en çok karşılaşılan dağılım üstel dağılım olmakla birlikte sabit servis süresi ya da normal veya düzgün dağılmış servis süreleri de karşılaşılan dağılımlardandır.
Kuyruk Modelleri
Kuyruk teorisinin temel amacı, birimlerin servis ihtiyacına yönelik bir analitik veya matematiksel model oluşturmak ve bu model sayesinde kuyruk uzunluğunu ve bekleme sürelerini tahmin etmektir.
Kuyruk teorisi çok kapsamlı matematiksel model ve tekniklerden oluşmaktadır. İki temel kuyruk teorisi modeli şunlardır:
• Tek kanallı, Poisson geliş ve üstel hizmet süreli kuyruk modeli (M/M/1) • Çok kanallı, Poisson geliş ve üstel hizmet süreli kuyruk modeli (M/M/c)
M/M/1 Kuyruk Modeli
Kuyruk sistemlerinde tek kanallı ve tek aşamalı kuyruk modeli, yaygın biçimde karşılaşılan model türü olup bu modelde aşağıdaki varsayımlar geçerlidir:
• Gelişler Poisson, servis süreleri ise üstel dağılıma uygundur. • Ortalama servis hızı, ortalama geliş hızından büyüktür. • Geliş kaynağının büyüklüğü sonsuzdur. • Müşterilere FIFO kuralı uyarınca servis verilmektedir.
M/M/c Modeli
M/M/c modeli, servis tesisinde birden çok paralel servis biriminin bulunduğu M/M/1 modelinin genellemesidir. Servis birimi kanal sayısı (c) dışında, M/M/c modelini tanımlayan varsayımlar ve parametreler M/M/1 modeliyle aynıdır. M/M/c modellerinde farklı hesaplanması gereken tek parametre kuyrukta bekleyen ortalama müşteri sayısı, Lq’dir.
İş Süreçleri Benzetimi
İş süreçleri benzetimi, süreç modellerinin nicel analizi için tartışmasız en etkili ve yaygın olarak kullanılan tekniktir. Benzetim, süreçlerin zaman içindeki dinamik davranışını, yani belirli ortam veya sistem parametrelerindeki değişikliklere veya dalgalanmalara tepki olarak süreç ve kaynak performansının gelişimini değerlendirmek için de kullanılır.
Süreç Benzetiminin Temel Yapısı
Süreç benzetiminin temelini oluşturan ana fikir, bir sürecin çok sayıda alternatif senaryolarını oluşturmak, bu senaryoları adım adım yürütmek ve bu yürütmedeki her adımı kaydetmek için bir benzetim modelini kullanmaktır. Benzetim modelinin çıktısı, olay ve eylem kayıtlarının yanı sıra çevrim süreleri, ortalama bekleme süreleri ve ortalama kaynak kullanımı istatistiklerini içerir. Sonuçlar, süreç performansı, müşteri memnuniyeti veya kaynak kullanımı gibi faktörleri iyileştirmek amacıyla süreç tasarımı veya kaynak sağlama kararlarını destekleyen ön görüler sağlar.
İş süreçleri benzetim çalışması genellikle aşağıda belirtilen performans göstergelerinin belirlenmesini hedefler:
• Sistemdeki darboğazların belirlenmesi • Sistemdeki değer katmayan faaliyetlerin belirlenmesi
• Sistemin performansını artıracak değişikliklerin keşfedilmesi • Alternatif süreç tasarımlarının gerçekleştirilmesi ve en iyi sonucu veren tasarımın seçilmesi • Planlanmış alternatif tasarımların ekonomik açıdan sağlamasının yapılması • Performans hedeflerinin belirlenmesi.
Süreç Benzetimi İçin Örnek Model
Kredi başvurularının yeniden değerlendirme talebi düzenlemesinin süreci nasıl etkileneceği bir benzetim modeli aracılığıyla analiz edilmek istenmektedir. kredi başvurusu sürecinin benzetimi için QBP benzetici aracını kullanan BIMP çevrimiçi benzetim ortamı kullanılacaktır. Bunun için sırası ile şu işlemler gerçekleştirilir:
• Modelin BIMP Bulut Ortamına Yüklenmesi • Benzetim Girdilerinin ve Senaryonun Girilmesi • Sürecin Benzetimi ve Sonuçların Analizi
Benzetim Kullanım Gerekçeleri
İş süreçlerinde benzetim süreç iyileştirme, eğitim, öğretim, test, güvenlik ve deney için çeşitli sistemlerde birçok farklı bağlamda kullanılır. Benzetim kullanılmasının avantajlarını ve gerekçelerini şu şekilde özetleyebiliriz:
• Bir iş sürecini modellemek ve onu bir benzetim olarak çalıştırmak, hatalı bir sürecin kusurlarını bulmak ve tamiri için zaman ve para harcamaktan daha mantıklıdır. • İş süreci modelleri, süreçlere ve model tasarımın okuması kolay görsel bir bakış sağlar. • İş süreci tasarım aşamasında yeni süreci oluşturulmadan önce test etmek, karar vericiye gerçek dünyada nasıl çalışacağına dair iyi bir fikir verir. • Benzetim analizi, neyin işe yarayıp neyin yaramadığını görmenizi sağlar. • Benzetim, gerçek zamanlı iş akışları üzerinde herhangi bir etkisi olmadan yeni çalışanlara süreçler ve sistemlerle ilgili eğitim uygulama ve deneyim sağlamanın iyi ve uygun maliyetli bir yoludur. • Bir benzetim modelinden elde edilen sonuçlar genellikle doğrudur ve süreci sanal dünyadan gerçek dünyaya geçirdiğimizde ne bekleyeceğimizi bilmemize yardımcı olabilir.