YBS208U-İŞ SÜREÇLERİ YÖNETİMİ
Ünite 4: Nitel Süreç Analizi
Giriş
Nitel süreç analizinin ortaya çıkışı, kalite çalışmalarının ve sürekli iyileştirme yaklaşımının iş süreçlerine yansıması ile gerçekleşmiştir. Nitel süreç analizinin amacı süreçlerin tüm çalışanlar tarafından tanınması ve anlaşılması, değer yaratmayan faaliyetlerin ortadan kaldırılması, iyileştirme yapılacak potansiyel alanların tespit edilmesi ve işletme genelinde verimliliğinin artırılmasıdır. İş süreçlerinin analizi yoluyla bir kurumun köklerine kadar inilebildiği için çağdaş yönetim yaklaşımlarının temeli olarak da kabul edilmektedir. Süreç analizini iyi yapmanın tek bir yöntemi yoktur. Dolayısıyla nitel analiz, süreç analizinin sanatsal yönü olarak da ifade edilmektedir.
Katma Değer Analizi
Katma değer analizi, bir süreçteki gereksiz adımları belirlemek ve ortadan kaldırmak amacıyla kullanılan bir tekniktir. Bu araç sayesinde süreçteki sorunları görebilir ve kendimize hedef olarak belirleyebiliriz. Burada bahsedilen gereksiz adımlar, süreçteki bir “görev” veya bir “görev parçası” olabilir. Katma değer analizinin temel amacı, bir hizmet ya da son ürün için üretim maliyetinden daha yüksek bir değer elde etmektir. Üretim maliyeti, işçilik, hammadde, nakliye, depolama ve genel giderler gibi ürün veya hizmeti üretmek için gereken tüm kaynakları içerir. Genellikle görevler veya işlemler birden fazla adım içerir.
Değer Katan Adımlar
Değer katan (DK) adım müşteriye değer veya memnuniyet üreten bir adımdır. Bir adımın DK olup olmadığını belirlerken, aşağıdaki soruları sormak yardımcı olabilir:
• Müşteri bu adım için ödeme yapmaya istekli olur mu? • Müşteri, bizimle iş yapmaya devam etmek için bu adıma yeterince değer veriyor mu? • Tersine, bu adımı kaldırırsak, müşteri sürecin sonucunun daha az değerli olduğunu düşünür mü?
İşletme Değeri Katan Adımlar
İşletme Değeri Katan (İDK) adımlar iş gereksinimlerinin karşılanmasına katkıda bulunan, ancak müşterinin bakış açısından herhangi bir değer katmayan adımlardır.
• Bir adımın İDK olup olmadığını belirlerken, aşağıdaki soruları sormak yardımcı olabilir: • Gelir elde etmek, işi geliştirmek veya büyütmek için bu adım gerekli midir? • Bu adım kaldırılırsa işletme uzun vadede (potansiyel olarak) zarar görür mü? • İş kayıpları riskini azaltır mı? • Yasal gerekliliklere uymak için bu adım gerekli mi?
Katma Değeri Olmayan Adımlar
Katma Değeri Olmayan (KDO) adım, diğer iki kategorinin dışında kalan adımları kapsar. Katma değer içermeyen Non-Value Added)görev adımlarını ifade eder.
KDO faaliyetlerinin tipik örnekleri şunlardır: Denetim, onay, depolama ve nakliye. Katma değerli olmayan bir faaliyet, müşteriye sunulan ürün ya da hizmetin değerini artırmayan bir işlemdir.
İsraf Türleri ve İsraf Analizi
İsraf analizi, Taiichi Ohno ve meslektaşları tarafından 1970’lerde geliştirilen Toyota Üretim Sisteminin (TPS) temel tekniklerinden biridir. Bu teknik, Yalın yönetim gibi çeşitli yönetim paradigmalarına entegre edilmiştir. Bu sisteme göre, ürüne ya da hizmete katma değer sağlamayan tüm işlem basamakları ortadan kaldırılır ve israf olarak görülen her durum yok edilmeye çalışılır. İsraf, müşterinin gözünde ürüne ya da hizmete değer katmayan tüm adımlardır. Daha da kısa olarak, müşterinin para ödemediği her ayrıntı, israftır ve yok edilmelidir. Çünkü yalın yönetim, müşteri odaklı düşünmeyi ve bunu sistemin geneline yaymayı amaçlar. Buradan hareketle, müşteri memnuniyeti de sağlanmaktadır. Ohno ve meslektaşları, aşağıda kısaca açıklanan yedi türe ayrılmış bir israf sınıflandırması oluşturmuştur: Beklemeler, Gereksiz üretim, Stoklar, Hatalı ürünler, Taşıma, Hareket ve Gereksiz işlem.
İş süreçleri yönetiminde bu hata türlerini aşağıda açıklanan üç başlık altında toplayarak daha detaylı inceleyebiliriz:
• Hareket İsrafı • Bekletme İsrafı • Fazla Yapmanın İsrafı
Hareket İsrafı
İlk ve belki de en yaygın israf kaynağı gereksiz hareketlerden kaynaklanır. Bir üretim sürecinde taşıma veya nakliye, malzemeleri bir depodan bir üretim tesisine olduğu gibi, bir yerden diğerine aktarılması anlamına gelir. Bir iş sürecinde, örneğin, belgeler bir süreç katılımcısından diğerine gönderildiğinde (genellikle katılımcılar arasında bir işin devredildiğini veya aktarıldığını gösterir) veya fiziksel belgeler harici bir tarafla değiş tokuş edildiğinde fiziksel taşıma veya aktarma gerçekleşir.
Bekletme İsrafı
En yaygın bekletme ya da tutma israfı “stok” olarak adlandırılabilir. Üretim süreçlerinde, üretim hatlarının çalışmasını sağlamak için belirli bir noktada kesin olarak gerekli olandan daha fazla envanter tuttuğumuzda gereksiz stok israfı ortaya çıkar. İş süreçleri alanında, stok israfı genellikle fiziksel envanter şeklinde değildir. Bunun yerine, stok israfı “süreç içi stok” (Work In Process-WIP) şeklinde ortaya çıkmaktadır. WIP, başlamış ve henüz tamamlanmayan işlemlerin sayısıdır.
Bir iş süreci söz konusu olduğunda, bir görev bir süreç katılımcısının uygun hâle gelmesini beklediğinde bekleme kaybı oluşur. Bekleyen israf ters yönde de gerçekleşebilir: Bir kaynağı bekleyen görev yerine, bir görevi bekleyen bir kaynak da israf olarak değerlendirilir. Bu alt tip bekleme israfı, tembellik olarak da adlandırılır.
Fazla Yapmanın İsrafı
Üçüncü israf kategorisi, aşırıya kaçmakla ilgili olanlardır. Birinci tür aşırıya kaçma israfı, kusurlu veya hatalı ürün israfı olarak adlandırılır. Kusurlu israfı, bir süreçteki bir kusuru düzeltmek, onarmak veya telafi etmek için yapılan tüm işlemleri ifade eder. Kusur israfı, yeniden çalışmayı, yani daha önce aynı durumda gerçekleştirdiğimiz bir görevi, görevin ilk gerçekleştirildiğinde bir kusur nedeniyle tekrar yapmamız gereken durumları kapsar. Bu kategorideki başka bir israf türü aşırı işleme olarak adlandırılır. Aşırı işleme, bir işlem vakasının sonucu göz önüne alındığında gereksiz yere gerçekleştirilen işi ifade eder. Gereksiz mükemmeliyetçilik olarak da adlandırılır, ancak aynı zamanda gerçekleştirilen ve daha sonra gerekli olmadığı görülen görevleri de içerir.
Son israf türü, yani aşırı üretim, aşırı işlemeyle yakından ilgilidir. Aşırı işlem, bir görev yürütüldüğünde ve daha sonra gereksiz olduğu tespit edildiğinde meydana gelirken, tamamlandığında değer katmayan tüm bir süreç örneğini yürüttüğümüzde aşırı üretim meydana gelir.
Paydaş Analizi ve Sorun Dokümantasyonu
Bir süreç analistinin önemli bir diğer işi de bir sürecin performansını etkileyen konuları belirlemek ve belgelendirmektir. Bu amaçla, bir analist birden fazla kaynaktan veri toplar. Başta süreç katılımcıları olmak üzere, sürece dahil olan organizasyon birimleri, süreç sorumluları ve yöneticiler gibi paydaşlarla görüşür. Her paydaşın süreç hakkında farklı bir görüşü vardır ve doğal olarak sorunları kendi bakış açılarından gündeme getirme eğiliminde olacaklardır. Aynı konu iki paydaş tarafından farklı algılanabilir.
Paydaş Analizi
Paydaş analizi, proje yönetimi alanında yaygın olarak kullanılan bir tekniktir. Bu analiz genellikle bir projenin başlangıcında, projeyle kimlerin ilgili olduğunu ve kimlerin katkıda bulunabileceğini ve nasıl katkıda bulunabileceğini anlamak için yapılır. İş süreçleri yönetimi alanında ise paydaş analizi, sürecin performansını farklı bakış açılarından etkileyen konular hakkında bilgi toplamak için kullanılmaktadır.
İş süreçleri bağlamında, tipik olarak beş paydaş grubundan bahsedebiliriz:
• Sürecin müşterisi/müşterileri • Süreç katılımcıları • Sürece dahil olan harici taraflar (tedarikçiler, alt yükleniciler) • Süreç sorumlusu ve süreç katılımcılarını denetleyen operasyonel yöneticiler
• Süreç iyileştirme çabasının sponsoru ve sürecin performansında payı olan diğer yönetici yöneticiler
Sorun Dokümantasyonu
Paydaş analizi, bir iş sürecindeki sorunları birden çok perspektiften belirlememizi sağlar. Bir sonraki adım ise, bu sorunları düzenlemek, belgelemek ve bunların etkilerini hem niceliksel hem de niteliksel olarak değerlendirmektir. Örneğin zaman veya mali kayıp açısından niceliksel hem de müşteri için algılanan rahatsızlık veya sorunun gerektirdiği algılanan riskler açısından niteliksel olarak değerlendirmektir. Sorun kaydının en önemli rolü budur.
Paydaş analizi, bir iş sürecindeki sorunları birden çok perspektiften belirlememizi sağlar. Bir sonraki adım ise, bu sorunları düzenlemek, belgelemek ve bunların etkilerini hem niceliksel hem de niteliksel olarak değerlendirmektir. Örneğin zaman veya mali kayıp açısından niceliksel hem de müşteri için algılanan rahatsızlık veya sorunun gerektirdiği algılanan riskler açısından niteliksel olarak değerlendirmektir. Sorun kaydının en önemli rolü budur.
Sorun kaydı oluşturmak için sıklıkla kullanılan alanlar şunlardır: Sorunun adı, Açıklama, Öncelik, Veriler ve varsayımlar, Niteliksel etki, Nicel etki.
Pareto ve PICK Tablosu
Pareto ve PICK Tablosu Pareto analizinin amacı, hangi sorunlara veya bir sorunun oluşma sebebini gösteren hangi faktörlere öncelik verilmesi gerektiğini belirlemektir. Pareto analizi, belirli bir etkinin en büyük payından az sayıda faktörün sorumlu olduğu ilkesine dayanır. Başka bir deyişle sorun kaydındaki küçük bir sorun alt kümesi muhtemelen etkinin en büyük payından sorumludur.
Belirli bir sorun için, bu sorunun arkasındaki küçük bir faktör alt kümesi, muhtemelen bu sorunun oluşumlarının en büyük payından sorumludur. Bazen bu ilkeye 80-20 ilkesi de denir, yani sorunların %20’si etkinin %80’ini oluşturur. Ancak belirli oranların yalnızca gösterge niteliğinde olduğu unutulmamalıdır.
Pareto analizi yapmak için standart bir yaklaşım aşağıdaki gibidir:
1. Analiz edilecek etkiyi ve bu etkinin ölçüleceği ölçüyü tanımlayın. 2. Analiz edilecek etkiye katkıda bulunan tüm ilgili konuları belirleyin. 3. Seçilen ölçüme göre her sorunu ölçün. 4. Sorunları seçilen ölçüye göre sıralayın ve bir Pareto grafiği çizin.
Zorluk boyutunu hesaba katmak için Pareto grafiklerini tamamlayıcı olarak kullanılabilecek bir grafik türü, PICK grafiğidir.
PICK grafiğindeki bölünmeler, analistlerin sorunları kazanç ve zorluk arasındaki değiş tokuşa göre sınıflandırmalarına olanak tanıyan dört bölüme yol açar:
• Possible – Mümkün • Implement – Uygula • Challange – Meydan oku • Kill – Öldür.
Kök Neden Analizi
Kök neden analizinin kullanım alanları, iş süreci analizi ile sınırlı değildir. Aslında, kök neden analizi, bir üründeki kusurların temel nedenini anlamak için kullanıldığı üretim süreçlerinin yanı sıra kaza veya olay analizi bağlamında da yaygın olarak kullanılır. İş süreci analizi bağlamında kök neden analizi, bir sürecin daha iyi performans göstermesini engelleyen sorunları belirlemeye ve anlamaya yardımcı olur.
Sebep-Sonuç (Balık Kılçığı) Diyagramları
Balık kılçığı diyagramı, bir etki veya problem için birçok olası sebebi tanımlar. Bir beyin fırtınası oturumunu yapılandırmak için de kullanılabilir. Fikirleri hızlı bir şekilde ilgili kategoriler içerisinde sınıflandırır. Sebep- sonuç diyagramları, belirli bir olumsuz etki ile potansiyel nedenleri arasındaki ilişkiyi gösterir. Süreç analizi bağlamında, olumsuz bir etki genellikle ya tekrar eden bir sorun ya da istenmeyen bir süreç performansı seviyesidir.
Temel neden analizi alanında genellikle iki ana neden türü ayırt edilir, yani nedensel faktörler ve katkıda bulunan faktörler. Nedensel faktörler; düzeltilmesi, ortadan kaldırılması veya önlenmesi hâlinde sorunun gelecekte ortaya çıkmasını engelleyecek faktörlerdir. Katkıda bulunan faktörler, belirli bir sorunun ortaya çıkma olasılığını artıran veya bunun için zemin hazırlayan faktörlerdir.
Nedensel ve katkıda bulunan faktör arasındaki ayrım, belirli olayları araştırırken genellikle yararlı olsa da ayrım genellikle önemli değildir veya iş süreci analizi bağlamında yeterince keskin farkları yoktur. Bir sebep- sonuç diyagramında, faktörler kategorilere ve muhtemelen alt kategorilere ayrılmıştır. Bu kategoriler, olası nedenlerin araştırılmasına rehberlik etmeye yardımcı olur.
Neden-sonuç analizi için iyi bilinen bir kategorizasyon 6M olarak adlandırılanlardır. Bu ismi İngilizcedeki M harfi ile başlayan Machine (Makine), Method (Metot), Material (Malzeme), Man (İş gücü), Measure (Ölçü), Milleu (Çevre) 6 kelimeden almaktadır.
Neden-Neden Diyagramları
Neden-neden diyagramları, kök neden analizi için beyin fırtınası oturumlarını yapılandırmak için bir tekniktir. Böyle oturumlar bir konuyla başlar. İlk adım, paydaşların üzerinde anlaştıkları konuya bir isim vermektir. Bazen tek bir sorun olmadığı, ancak birden çok sorunun olduğu ortaya çıkar, bu durumda ayrı ayrı analiz edilmelidir. Sorun belirlendikten ve bir ad üzerinde anlaşmaya
varıldıktan sonra, bu ağacın kökü olur. Sonra her seviyede şu sorular sorulur: “Bu neden oluyor?” ve “Bu soruna yol açabilecek ana alt konular nelerdir?”. Daha sonra olası faktörler tanımlanır. Bu faktörlerin her biri daha sonra aynı sorular kullanılarak analiz edilir. Ağacın dallarında ilerlerken (örneğin, 3. veya 4. seviyelere) çözülebilecek faktörlere odaklanmaya başlanması tavsiye edilir, bu da onları değiştirmek için bir şeyler yapılabileceği anlamına gelir. Ağacın yaprakları, doğası gereği temel olan faktörlere karşılık gelmelidir, yani başka faktörlerle açıklanamaz. İdeal olarak, kök nedenler olarak adlandırılan bu faktörler, ortadan kaldırılabilecek veya hafifletilebilecek şekilde olmalıdır, ancak bu zorunlu değildir.