YBS208U-İŞ SÜREÇLERİ YÖNETİMİ
Ünite 2: Süreç Tanımlama ve Temel Süreç Modelleme
Giriş
İşletmelerde iş süreçlerinin oluşturulabilmesi için öncelikle bu süreçlerin tanımlanması gerekmektedir. Böylece süreçlerin tasarlanmasında hangi süreçlerden bahsedildiği netleştirilmiş olur. Tanımlama işlemi sonrasında işletmeye değer katan işlemlerin önceliklendirilmesi ve son aşama olarak da süreç seçimi daha kolay ve doğru şekilde gerçekleştirilebilir.
Süreç Tanımlama
İşletmeler varlıklarını devam ettirebilmek için profesyonel faaliyetler gerçekleştirmeli ve böylece karlı ve verimli bir şekilde sürekliliklerini sağlayabilmektedir. Bunun için işletmelerde gerçekleştirilen iş süreçlerinin doğru şekilde yönetilmesi gerekir. Süreç yönetiminde önemli adımlardan biri iş süreçlerinin tanımıdır. Süreç tanımlama, bir kuruluşun sahip olduğu iş süreçleri kümesini rasyonel ve sistemsel analize dayalı olarak tanımlaması ve sonrasında hangi süreçlerde öncelikle iyileştirme yapılması gerektiğini belirleyebilmesi için karar kriterlerinin ortaya konmasını içeren yönetsel bir süreci ifade eder. İş süreçlerinin doğru olarak tanımlanması büyük önem taşımaktadır. Finansal açıdan maliyet yapısının iyileştirilmesi, iş fırsatlarının geliştirilmesi, müşteri değerinin artırılması süreç tanımının önemini açıklamada örneklerden bazılarıdır. İster küçük ister büyük işletmelerde süreç tanımlama faaliyetleri gerçekleştirilmelidir. İşletme faaliyetleri üretim gibi temel faaliyetlerde olabileceği gibi destekleyici faaliyetler için de gerçekleştirilir. Bu noktada işletme için stratejik olan faaliyetlerin tespit edilmesi önemlidir. Porter tarafından 1985 yılında geliştirilen değer zinciri modeli işletme faaliyetlerinin sınıflandırılması açısından önemli bir kaynaktır. Buna göre stratejik önem derecesinde olan faaliyetler asıl faaliyetler, stratejik faaliyetleri destekleyen ikincil faaliyetler ise destekleyici faaliyetler olarak sınıflandırılmıştır.
Asıl Faaliyetler
Bir işletmenin asıl faaliyetleri bir işletmenin değer yaratmada öncelikle yerine getirdiği, bir ürün veya hizmetin ortaya çıkarılması, müşteriye ulaştırılması, satışı ve pazarlanması, bakımı ve servis desteğinden oluşmaktadır. Faaliyet alanına bakılmaksızın bu faaliyetler iç yönlü lojistik, üretim, dış yönlü lojistik, pazarlama ve satış ve servis aşamalarıyla ifade edilmektedir. Kısaca süreç girdilerinin tedariki, üretimi, müşteriye ulaştırılması çalışmaları yani dağıtımı, satış ve pazarlama çalışmaları ile ürün veya hizmetlerin, müşterilerin gözündeki değerinin korunmasıyla ilgili olan faaliyetler şeklindedir.
Destekleyici Faaliyetler
Bir işletmenin destekleyici faaliyetleri esas üretimi destekleyen faaliyetler veya asıl faaliyetlerin yerine getirilmesine katkı sağlayan ve kolaylaştırıcı niteliği olan faaliyetler olarak tanımlanabilir. Tedarik, insan kaynakları, teknoloji, yönetim gibi faaliyet grupları destekleyici faaliyetler olarak sıralanmaktadır.
Bu açıklamalar doğrultusunda değer zincirinin oluşturulması ve sınıflama kolay bir iş gibi düşünülse de aslında pek çok kriterin birlikte değerlendirilmesini gerektirir. SAP firmasının gerçekleştirdiği bir çalışmaya göre işletmelerde 1000’den fazla iş süreci olduğu belirtilmiştir. En bilinen sınıflama yöntemlerinden biri APQC (Amerikan Üretkenlik ve Kalite Merkezi) tarafından geliştirilmiş iş süreci sınıflandırma çerçevesidir. Çok detaylı bir şekilde hazırlanmış olan bu çerçevede, strateji geliştirme, ürün ve hizmet geliştirme, ürün ve hizmetleri pazarlama ve satış, üretim sunma, hizmet sunma, müşteri hizmetleri yönetimi, insan kaynakları yönetimi, bilgi teknolojileri yönetimi, finansman yönetimi, varlık yönetimi, kurumsal risk yönetimi, dış ilişkiler yönetimi, iş süreç yetenek analizi ve yönetimi ana başlıklarında olmak üzere 1800’den fazla alt başlık yer almaktadır.
İş Süreç Haritası
İş süreç haritası iş süreçlerinin yukarıdan aşağıya bir perspektif ortaya sunar. Haritaya göre süreçler; yönetsel süreçleri çekirdek süreçler ve destek süreçler olarak gruplandırılmaktadır. Yönetsel süreçler strateji tanımlama, operasyonelleştirme gibi süreçlerdir. Çekirdek süreçler yenilik yapma, satış ve teslim faaliyetlerini kapsar. Destek süreçler ise işyeri ve altyapı temini, ödeme tedariği gibi destek konuları kapsar.
Süreç Seçimi
Süreç seçimi bir işletmede hangi sürecin daha önemli olduğunun belirlenmesi işlemidir. İşletmelerde çok sayıda süreç bulunur. Bu süreçlerin hangilerinin stratejik öneme sahip olduğu hangilerinin daha geri planda kaldığı süreç seçimiyle belirlenir. Bu noktada öncelikle karar kriterlerinin belirlenmesi gerekmektedir.
Karar Kriterlerinin Belirlenmesi
Bir süreç seçiminde seçimi etkileyen karar kriterlerinin neler olması gerektiği üzerine farklı görüşler bulunmaktadır. Genel kabul gören bir görüş ise bulunmamaktadır. İşletme vizyonu ve stratejik önemleri bakımdan, iş süreçleri performansının değerlendirilmesi ve yönetilmesinde sıkça tavsiye edilen yaklaşımlardan birisi, Kurumsal Karne, Dengeli Sonuç Kartı, Dengeli Skor Karnesi gibi farklı isimlerle de adlandırılan ve Norton ve Kaplan tarafından 1992 yılında geliştirilmiş olan Dengelenmiş Skor Kartı (Balanced Scorecard) yaklaşımıdır. Skor kartına göre dört boyut ele alınmaktadır. Bunlar finansal boyut, müşteri boyutu, öğrenme ve gelişim boyutu ve içsel süreç boyutudur.
Finansal boyutta temel olarak “finansal olarak başarılı olabilmek için pay sahiplerine nasıl görünmeliyiz?” sorusuna cevap aranır. Müşteri boyutunda “Vizyonumuza ulaşmak için müşterimize nasıl görünmeliyiz?” sorusuna yanıt aranır. Öğrenme ve gelişme boyutu değişim ve gelişme ve kapasitesi ile ilgilidir. İçsel süreç boyutunda ise paydaşlar ve müşteriler için hangi iş süreçlerinde başarılı olunması gerektiği üzerinde durulur. Her bir soru için amaçlar belirlenerek temel ölçütler oluşturulur ve süreç seçimi bu
kriterlere göre belirlenir. Buna göre öncelikle temel ölçütler daha sonra ayrıntılı kriterler belirlenir. Örneğin finansal boyutta temel kriterler işlem maliyeti, işlem eğilimi ve işlem bütçesi olarak belirlenebilir. Ayrıntılı kriterler ise işlem maliyeti için doğrudan maliyet, gecikme maliyeti, giriş adam saati ve konumu; işlem eğilimi için tekrarlanma oranı ve oluşum sayısı; işlem bütçesi için Bütçe ile bütçe ve işleme giderlerinin uygunluğu olabilir. Bu kriterlerin belirlenmesinden sonra hedeflerin yerine getirilmesine ilişkin sorular ve ölçümler oluşturulur. Finansal boyut örneğinden açıklamak gerekirse doğrudan maliyetler için hedeflenen ortalama işlem maliyeti, birim zaman başına gecikme maliyeti, girdi adam-saat işlem ve pozisyon başına mevcut durum analizleri gerçekleştirilebilir. Bütçe ve işlem giderlerinin uygunluğunu belirlemek için anket uygulanabilir. Profesyonel bir ekiple bu kriterlerin belirlenmesi daha kolay olacaktır. Böylece belli bir sistematiği olan kriterler belirlenebilecektir.
Seçim Yönteminin Belirlenmesi
İş süreçlerinin tanımlanması ile alternatifler belirlenir ve seçim kriterlerinin tespiti ile ölçütler belirlenir. Bu aşamadan sonra belirlenen kriterlere göre karar verme gerçekleştirilir. Karar verme, genel olarak belli bir amacı eniyileme düşüncesiyle seçilebilir birden fazla alternatif arasından hızlıca bir seçimin yapılamadığı dolayısıyla bir karar probleminin olduğu durumlarda, karar süreci üzerinde etkisi olduğu belirlenen bir ya da daha fazla karar kriterine/ölçütüne bağlı olarak en uygun alternatifin/seçeneğin hangisi olduğunun belirlenmesidir. Karar kriterlerinin birden fazla olduğu durumlarda genellikle çok kriterli/ölçütlü karar verme yöntemleri kullanılır. Bunlardan en yaygın kullanılanları AHP (Analytic hierarchy process), ANP (Analytic network process), TOPSIS (Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution), ELECTRE (Elimination and Choice Translating Reality), PROMETHEE (Preference Ranking Organization Method for Enrichment Evaluation), VIKOR (Multicriteria optimization and compromise solution), FMADM (Fuzzy Multiple attribute decision making)’dır. Karar vermek için işletmeler bu yöntemlerden bir veya birkaçını kullanabilir. Ancak genellikle birinin kullanımı yeterli olmaktadır. Örneğin AHP ölçeğinde ikili kıyaslama matrisleri oluşturulduktan sonra matrise ait tutarlılık testleri yapılır. Daha sonra alternatifler bir sıra oluşturur ve en sıralamada en yüksek değere sahip süreç iyileştirme ve geliştirme için seçilir.
Temel Süreç Modelleme
Bir süreci modellemenin temel amacı süreç yapılarını ve işleyişini anlamak, olası süreç sorunlarını tespit etmek ve önlemler geliştirmek ve süreç ile ilgili anlayışı başkalarıyla paylaşmaktır. Günümüz rekabet ortamında işletmelerin mevcut süreçlerini sürekli iyileştirme/geliştirmeleri ya da yeni süreç tasarımları yapabilmeleri için mevcut iş süreçlerini hızlı ve doğru analiz edebilmeleri büyük önem taşımaktadır. İyi bir analiz, mevcut süreçlerin kavramsal olarak anlaşılması ve
verimsiz ya da darboğaz oluşturan iş elemanlarının belirlenmesi, sonrasında da daha etkin, daha verimli, daha ekonomik iş süreç tasarımlarının yapılabilmesi için temel teşkil etmektedir. Bu noktada standart bir gösterim gereksinimi ortaya çıkmıştır. Nesne Yönetim Grubu tarafından geliştirilen BPMN, yani İş Süreci Modeli Nosyonu herkes tarafından anlaşılabilecek bir gösterim sağlamaktadır. BPMN 100’den fazla modelleme bileşeni sunmaktadır. Bunlardan beş temel bileşen akış, veri, bağlantı, gruplama ve modelleyicidir.
Akış bileşeni olayları, eylemleri ve geçişleri ifade eder ve bir sürecin akışını gösteren grafiksel bileşendir. Süreç bileşenleri arasındaki bağlantıları göstermek için sıra akışı, mesaj akışı, veri akışı ve ilişkilendir bileşeni bulunur. Modelleme için havuz ve kulvar kullanılır. Örneğin havuz her bir bileşen için kullanılırken kulvar, sürecin içindeki bileşenleri gruplandırır.
BPMN çiziminde her bir öğeyi temsil eden şekiller bulunmaktadır. Örneğin olay daire, geçiş elmas, faaliyet sıra akışı ok çizgisi ve mesaj mektup şekliyle gösterilir. Böylece iş süreçlerinin modeli oluşturulur.
Bir BPMN modeli oluşturma sürecine öncelikle ilgili iş sürecinin başlangıcını ve bitişini temsil edecek olayların belirlenmesi ile başlanır. Bu olayların çiziminde, standart olarak, başlangıç olayı için ince çizgi kullanılırken bitiş olayı için daha kalın ve koyu bir çizgi kullanılmaktadır. Her iş sürecinde yer alan süreç faaliyetleri yerine getirildiği öncül ve ardıl sıraları dikkate alınarak başlangıç ve bitiş olayları arasına yerleştirilir. Olay ve faaliyetlerin neler olduğuna ilişkin bilgi uygun etiketlerle ifade edilmelidir. Faaliyet etiket başlıkları sıklıkla bir emir cümlesi şeklinde oluşturulur. Etiket başlıklarının mümkün olduğunca kısa ancak gerektiği kadar da açıklayıcı olması gerekir. Her BPMN modeli en az bir kulvar içeren bir havuza sahiptir ve ilgili semboller ait oldukları kulvarlar içerisine yerleştirilir.
Örneğin bir havuzun içinde başlangıç olayı, faaliyet, faaliyet ve bitiş olayı olabilir. Bu en basit modeldir. Bir havuzun içinde başlangıç olayı, faaliyet, geçiş, faaliyet veya olay bitişi, geçiş, iki farklı olay bitişi gibi daha karmaşık yapılar da olabilir. Daha karmaşık modellerde birden fazla havuzu kapsayan kulvarlar, havuzlar arası akışlar, mesaj akışları veya ilişkilendirmeler olabilir. Örneğin internetten alışveriş sürecinin modellemesinde müşteri, satıcı ve tedarikçi ayrı havuzlarda modellenirken satıcı tedarik, muhasebe ve satış kulvarlarından oluşabilir. Satış birimi stokta ürün olmaması durumunda tedarik birimine bilgi akışı sağlar, tedarik birimi de tedarikçiye mesaj gönderebilir. Satış işleminde ürünün temin edilmesiyle muhasebe biriminde de süreç başlar. Muhasebe birimi ödeme sürecinin tamamlanması ve faturanın basılmasından sonra tedarik birimine bilgi akışı sağlar, böylece tedarik birimi ürünleri kargolayabilir. Modelleme sayesinde birimler arası iş akışları kolaylıkla görülebilmektedir. Örnek için kitabın 37. Sayfasından Şekil 2.9 incelenebilir.