Grup İçi Karar Alma Süreçleri ve Çevresel Faktörler

Liderler yalnız karar almazlar. Her liderin etrafında farklı gruplarda pek çok farklı bireyin bulunduğu bilinmektedir. Her ne kadar yönetim sistemleri (parlamenter sistem, başkanlık sistemi gibi) arasındaki farklar sebebiyle liderin etrafındaki insanların hem niteliği hem de niceliği değişse de özünde liderlerin tek başlarına karar aldıklarını düşünmek tamamen doğru değildir. 

Genellikle liderlerin kişilikleri, bireysel kararları etkilediği gibi onların yönetimlerini nasıl şekillendirdikleri hakkında ipucu verir. Bazı liderler kendi seçimlerinin politikalarını şekillendirmesini tercih ederken, bazıları ortak kararlar ve farklı bakış açılarıyla sonuca ulaşmak isterler. Liderler, genellikle dış ilişkilerden hoşnut olduklarında ve bürokrasiye güvendiklerinde dışarıdan bilgiye ihtiyaç duyarlar. Buzdağının görünen yüzü lider ve onun danışmanlarından oluşurken, buzdağının geri kalan kısmı liderin çevresi, kalıcı bürokrasi ve diğer çevresel unsurlardan oluşmaktadır. 

Lider ve danışmanları bilgi ve tavsiye için devlet birimlerine ve buralarda çalışan bireylere bağlıdır ancak dış politika kararları ya lider ve çevresindeki danışmanları tarafından ya da politika yapıcı gruplar tarafından alınır. Son söz lidere, kabineye, bazen de parlamentoya aittir. Küçük gruplar dış politika kararlarının alınmasında önemli işlevlere sahiptir. İlk olarak bu gruplar bir danışma işlevi görürler. Danışmanlar, tamamlanmamış bilgileri işleyerek dış politika sorunlarını ortaya çıkarır ve bu soruna en iyi çözümün nasıl getirileceğini inceler. Bu sayede karar alıcı, konuyla alakalı pek çok konuyu gruba devrederek önemli bir yükten kurtulmuş olur ve zaman kazanabilir. Temel varsayım, grup çalışmasının bireysel çalışmaya göre daha verimli olacağı düşüncesidir. Daha verimli süreçten kasıt, kısıtlı olan vakit içerisinde görevlerin grup üyelerine dağıtılmasıyla bilginin düzenlenmesi ve lidere ihtiyacı olan ortamın sağlanmasıdır.

Groupthink, en basit hâliyle, grup içi karar alma süreçlerinin olumsuz yönleri olarak tanımlanabilir. Groupthink, grupların sonuçları yeterince değerlendirilmeden, grup üyelerinin diğer üyelerin destek verdiklerini düşünerek yanlış karar alma sürecine meyilli olmalarını savunur.

Groupthink’e ait özellikler şu şekilde sıralanabilir:

Birinci olarak, grup üyelerinin kendilerini uyum için baskı altında hissetmeleri yer almaktadır. Her üyenin olumsuzluk yaratan kişi olmak istememesi nedeniyle genel baskı altında hissederek öne atılan kararı desteklemeye meyilli olurlar. Bu nedenle grup içerisinde etkisiz görülen karar veya plan çok az tartışılır ve değerlendirmeye alınmaz. İkinci unsur ise gruptaki herkesin hemfikir olduğu varsayımıdır. Bu özellik de grup içerisinde tartışılan herhangi bir fikrin daha fazla beğenildiği ve grup üyelerinin konu üzerinde ortak bir kanıya vardığı beklentisidir. Bu nedenle grubun daha önce önemli olmadığını düşündüğü bir karar veya plan tekrar değerlendirilmez.

Üçüncü önemli özellik ise grup içinde oluştuğu varsayılan uyum nedeniyle daha az sayıda alternatif durum ve kısıtlı bilgi değerlendirilebilir. Genellikle grupların iki alternatif karar üzerine yoğunlaşması nedeniyle başka hiçbir alternatif opsiyonun önemsenmemesi söz konusudur. Bu nedenle de konuyla ilgili uzmanlardan değerlendirilen opsiyonlarla ilgili kayıp ve kazanç hakkında bilgi alınmaz.

Dördüncü özellik olarak, kısıtlı ahlaki sorgulamadan bahsedebiliriz. Burada, grubun aldığı kararın amaçları ve dayandığı temellerin yeterince sorgulanmadığı öne sürülmektedir. Neyin doğru ve yanlış olduğundan çok, grup üyeleri çoğunlukla kendi pozisyonlarını destekleyici bilgiye ve fikirlere ilgi gösterecekleri için ahlaki tartışmanın grup içerisinde yer almadığı savunulmuştur.

Son olarak da grup içinde alınan kararlarda yenilmezlik varsayımı olduğudur. Grup, alınan kararın en doğru karar olduğu varsayımıyla olumsuz gelişmelerde kullanılabilecek B Planı üzerine çalışmaz. Bu nedenle de grup içerisinde yenilmezlik duygusu kuvvetlenir ve başka bir alternatifin kullanılabileceği hesaba katılmaz.

Öncelikle, vakaların sonuçlarına dayanarak sadece başarılı ve sadece başırısız olduğu bilinen ve araştırmacının hipotezini doğrulayabilecek vakalar seçilmemelidir. Esasında yapılması gereken her türlü vakayı (başarılı, başarısız ve ikisi arasındakileri) seçerek bunlar içerisinde sürecin nasıl işlediğini analiz etmektir. Bu sayede fazla sayıda vaka analize dahil edilmiş olacaktır. İkinci olarak; her vaka için aynı ölçekleri kullanarak vakalar arası farklar veya benzerlikler belirlenebilir. Ölçeklerin oluşturulması ve düzgün kullanılması bunun için en önemli kriterdir. Her vakada aynı ölçeklerin kullanılmasıyla da ortaya koyulan modelin her defasında olayları nasıl açıkladığı test edilebilecektir.

Resmî, rekabetçi ve paylaşımcı yaklaşım.

Resmî yaklaşımda, hiyerarşik bir yapı ve bir komuta zinciri vardır. Her danışman kendi uzmanlık alanıyla ilgili ve çalıştığı birimin yetki alanına giren konularda elde ettiği bilgileri lidere sunar. Gerektiğinde lider, bu kişilerin verdikleri bilgilere tavsiyelerini de eklemelerini isteyebilir. Bu sistem bozulmayan bir hiyerarşik yapıya sahip olduğu için lider, elde ettiği bilginin eksik ya da çarpıtılmış olup olmadığından emin olamaz. Tercihini bu yaklaşımdan yana kullanan bir lider bu riski göze almak zorundadır. Bu yaklaşımda amaç, çok iyi düzenlenmiş bir yönetim sistemi içerisinde en az insan hatasıyla hiyerarşik yapıya bağlı kalarak çatışmasız bir süreç takip edilmesi vardır. Bu yönetim sistemi içerisinde kişiliklerden ve kişilere ait psikolojik unsurlardan çok konular önem taşımaktadır. Temel hedef ise en iyi kararın alınması için sistemin en verimli şekilde kullanılmasıdır. Bu hedefe istinaden, resmî yaklaşım hiyerarşik yapısını korumakla bunun mümkün olabileceğini savunmaktadır.

Rekabetçi yaklaşımda lider, çok sayıda bilgi kanalına sahiptir. Bu şekilde farklı fikir ve yaklaşımların elde edilmesi hedeflenir. Edinilen bu farklı bilgilerin sentezlenmesiyle etkili bir politika oluşturulacağı inancı vardır. Bu yaklaşımda liderin danışmanları arasında bir çatışma ve rekabet ortamı yaratılmaya çalışılır. Ancak bu sistemde lider eksik, yanlı ve çarpıtılmış bilgilerin arasında kalabilir. Rekabetçi yaklaşımı benimseyen bir liderin çok dikkatli olması ve çevresindekilere danışmaya çok fazla zaman ayırması gerekmektedir. Bu çatışmacı ortamı iyi idare edebilen bir lider, farklı bilgi ve görüşlerin sentezini oluşturarak en olumlu kararı verebilir. Rekabetçi düzende hiyerarşik olmayan bir yapı korunmaktadır. Bu yapı karar birimleri arasında bilgi alışverişini ve çatışmayı artırmaktadır. Lider önderliğinde otoritede üst üste gelen görev dağılımı nedeniyle, karara dahil olabilecek birimler arası çatışma ve rekabet oluşturulması hedeflenmektedir. Bazı liderler çatışmanın birimler arası anlaşmaya ve uzlaşmaya zorlanmalarına sebep olacağı için rekabetçi düzeni tercih edebilirler. Bu düzenin bir başka özelliği ise azami seviyede bilginin karar birimlerinde bulunması ve her birimin kendine göre görüş farklılıklarıyla hareket etmesidir. Her ne kadar karmaşık ve kaotik bir ortam yaratabileceği düşünülse de rekabetçi düzenin karar birimlerinin ortak bir paydada buluşmaları için uzlaşmaya zorladıkları savunulmuştur. Bu bağlamda, liderin kendi altında çalışan birimleri anlaşmaya varmalarını ve birbirleriyle uyum sağlamalarını başaracağı düşünülmektedir.

Bazı liderler rekabetçi ve çatışmacı bir ortam olmadan farklı bakış açılarından yararlanmak ister. Bunun yanında resmî yaklaşımdaki gibi hiyerarşik bir yapıdan ve bilgi çarpıtmalarından uzak durmayı hedefler. Danışmanların birbirleriyle fikir alışverişinde bulunarak bir takım ruhu içerisinde ortak kararlara varmasını ister. Bu da üçüncü bir yaklaşım olan paylaşımcı yaklaşım ile ortaya çıkar. Ancak bu yaklaşımda, zaman içerisinde bütün ekibin aynı düşüncelere sahip olması riski vardır. Hiyerarşik olmayan yapı içerisinde takım çalışması, sorumluluk paylaşımı ve fikir birliğiyle hareket etme hedeflendiği için farklı düşüncelerin masaya getirilmesi mümkün olmayabilir. Liderin arkadaşça yaklaşımı verimli kullanılabilmesi için farklı fikirleri ekip uyumu içerisinde bir arada tutabilme yeteneğine sahip olması gerekir. Bu nedenle hem alternatif yaratılmasını sağlamak hem de bilgiye açık olmak gereklidir. Bu yöntemin temel amacı incelenen konu üzerine yapılabilir en uygun karara ulaşmaktır. Amaç, resmî yöntemden farklı olarak en iyi karara ulaşmaktansa yapılabilecek en iyi kararı vermektir. Verilecek kararın yönetimin yapabileceği en iyi karar olması önceliklidir.

Rasyonel politika modeli, örgütsel süreç modeli ve bürokratik siyaset modeli.

Rasyonel politika modelinde, devlet bütün kurumlarıyla, birimleriyle eş güdümlü olarak ulusal çıkara hizmet eder. Bu modelde tek bir birimin rasyonel bir aktör olarak dış politika kararlarını verdiği varsayımı vardır. Bu modele göre, ilk önce sorun ele alınır. Sorun incelendikten sonra, buna hangi politikalarla tepki verilebileceği belirlenir. Bu seçeneklerin fayda ve risk durumları belirlenir. Buna göre ulusal çıkara en çok hizmet eden ve risk/maliyet bakımında en düşük olan seçenek takip edilir. Bu sayede rasyonel, akılcı davranışın gerektirdiği gibi tek bir üniter aktör gerekli mantık zincirini takip ettikten sonra dış politika kararını vermiş olur.

Örgütsel süreç modeli devleti, her biri kendi özellikleri ve uzmanlıkları olan dolayısıyla farklı tercih ve algılara sahip olan kurum ve birimlerin toplamı olarak görür. Her birim, kendi standart çalışma prosedürlerine (standart operating procedures - SOP) sahiptir. Bu birimler farklı sorunlarla karşılaştıklarında bu prosedürler üzerinde ince değişiklikler yaparak uyum sağlamaya çalışır. Fakat özünde standart çalışma prosedürlerinde hiçbir temel değişiklik yapılması beklenmez. Bir nevi, farklı durumlara karşı yeni programlar üretmektense her bir duruma denk gelebilecek bir programın uygulanması söz konusudur. Dış poltikada ise devlet, kurumlar ve sorunlar karşısında yeni politikalar yerine, yerleşik rutin yollarla çözüme gitmeye çalışır. Bu modelin savunduğu ise yanlış dış politika kararlarının kullanılabilecek opsiyonların değerlendirilememesinden değil, kurumların sabit fikirli ve değişikliğe meyilli olamamalarından kaynaklandığıdır.

Bürokratik siyaset modeli, devlet kurumlarındaki bireylerin önemine vurgu yapar. Kurumların uzmanlıkları, içerisinde çalışan bireylere sıkıca bağlıdır. Ayrıca hiyerarşik yapıya sahip olan bu kurumların altında çalışan bireylere bilgi, analiz ve tavsiye sağlamak açısından bağlıdır. Bürokratik siyaset modeli, bireylerin algılarının ve önceliklerinin hem çalıştıkları kurumdan hem de kendi amaç ve ilgilerinden etkilendiğini öne sürer. Sonuç olarak, bu model dış politika kararlarını, hiyerarşik olarak ast-üst bireyler arasında, yatay olarak ise farklı kurum başkanları arasındaki pazarlıkların sonucu olarak görür. Bürokratik siyaset modelinin özellikleri arasında şu maddeler sayılabilir: Birinci olarak, güç bürokrasilere eşit dağıtılmıştır. Bu nedenle her kurum karar üzerinde etki sahibi olabilecek fırsata sahiptir. İkinci olarak, kurumlardaki her yetkilinin farklı bir görevi vardır. Her kişi kendi görevini yerine getirmekle yükümlüdür. Son olarak da yetkililer arasındaki fark pazarlıkla ile çözülebilir. Bu madde de konuya dahil kurumlar arasında bürokratik kuralların uygulanmasıyla çözümün elde edilebileceğini göstermektedir.

Karar alma sürecini etkileyebilecek iki önemli unsurdan bahsedilebilir: 1) bilgi yönetimi (information processing); 2) seçeneklerin yönetimi.

Grup iç çatışmaların dört farklı şekilde ortaya çıkabileceği savunulmuştur:

Birinci durum kilitlenmedir: Grup üyeleri aralarındaki farklılıkları çözmek için nasıl hareket edecekleri ve hangi yöntemi uygulayabilecekleri konusunda çıkmazda kalırlar. Grup içi dinamik kilitlenir ve ilerlemez.

İkinci durum ise yaygın çözümdür: Bu tür durumlarda tartışma içerisinde baskın çözüm olarak ne önerildiyse grup, bu çözüm ile hiçbir şey yapmamak arasında bir seçim yapar. Bu ve benzer durumlar genellikle başka hiçbir opsiyon, karar kriterlerine uymadığında ya da alternatif yaratılamadığında ortaya çıkar.

Üçüncü olarak altküme çözümünden bahsedebiliriz. Bu çözüm grubun bir kısmını memnun edecek bir opsiyondur. Altküme çözümleri genellikle grubun bir kısmı için hakim bir seçimdir ve bu kararı diğer grup üyelerinin tercihleri üzerinde öncelik taşır. Son olarak entegre çözüm gelmektedir: Bu durum ise grup tartışması sonucunda tüm üyelerin tercihiyle belirlenir ve temsiliyeti yüksek bir seçimdir. Grup üyeleri bu seçimi yaparken kendi bireysel önceliklerinden kısmen vazgeçebilir. Entegre çözüme, bir kısım grup üyelerinin diğerlerini ikna etmesiyle, grup üyelerinin önceliklerinin değiştirilmesiyle, daha önce değerlendirilmeyen bir opsiyonun önerilmesiyle veya karşılıklı anlaşmayla ulaşılabilir. 

Grup içi süreçleri anlamakta üç farklı modelden bahsedilebilir: Mutabakat Modeli’nin amacı grup içi anlaşmazlıkları önlemeye yöneliktir. Oy birliği (Oydaşma) Modeli ise grup içi çatışmanın çözümüne öncelik verir. Son olarak, Çoğulculuk Modeli’nden bahsedebiliriz. Bu model grup içi çatışmanın kabul edilmesine çalışır.

Sorunlar karmaşık, belirsizlik yüksek ve çıkarlar yüksek olduğunda bireylerin ne yapılması gerektiğine dair farklı değerlendirmeleri olacaktır. Bireylerin farklı deneyimleri ve siyasi ya da yönetici sorumlulukları olduğundaysa görüş ayrılıklarının çıkması muhtemeldir. Bireysel farklılıklara ve önceliklere rağmen eğer bireyler grubu değerli buluyorlarsa ve çatışmanın sonucunda ortaya çıkabilecek durumun sebep olabileceği olumsuzlukları görebiliyorlarsa, bu kişiler grup içi sorunların çözümünün de neler getirebileceğini tahmin edebilir. Grup içi uyumu sağlamak ve çatışmayı bastırmak üzere grup üyeleri önemli konularda mutabakatı seçebilir. Bu özünde groupthink düşüncesiyle uyuşan bir durumdur. Bu nedenle groupthink için ortaya atılan varsayımların mutabakat modelinde de olması beklenir: Bireyler grup içi uyumu sağlamak üzere ve çatışmanın çıkmaması için ortaya atılan fikirleri kabul edebilir. Özellikle grubun oluşturduğu belirgin bir kimlik varsa grup üyeleri ister istemez bu yapının çekim alanına girerek hareket edebilir. Örneğin, grup üyelerinin birbirleriyle olan bağları, üyelerin grubun yaptığı işe verdiği önem veya üyelerin grubun bir parçası olarak taşıdıkları prestij grubun kimliğinin oluşmasındaki yapıtaşlarıdır. Eğer grup kimliği baskın bir şekilde tartışmanın çıkmasını engelleyecek ve grup içi tartışmanın akışında ortaya atılacak fikrin tartışılmasına izin vermeyecekse groupthink’in öngördüğü olumsuz sonuçlar beklenmelidir. Grubun bu döngü içerisinde en baskın kararı kabul etmesi normaldir. Bu karar grup içerisindeki tartışmalarda ilk etaplarda önerilmiş olacak ve diğer opsiyonların pek değerlendirilmeyeceğini gösterecektir. Mutabakat Modeli de aynı şekilde farklı alternatiflerin veya opsiyonların değerlendirilmediği, baskın fikrin tartışılmadığı ve daha sonra gelen bilgilerin önemsenmediği bir durumu anlatmaktadır.

Oy birliği modeline göre ise mutabakat modelinden farklı olarak grup üyeleri bireysel özelliklerini karar alma sürecinde ortaya koymazlar. Bu modelde önemli nokta ise bireylerin birbirlerinden farklı bilgilere sahip oldukları ve farklı deneyim ve değerler taşıdıkları bilindiği ve bu durumun doğal olarak çatışmaya yol açabileceği görülmesine rağmen, bu farklılıklar grup içerisinde ortaya koyulmaz. Bu çeşitlilik bireylerin önerilerini ortaya koyarken daha duyarlı davranmalarına ve bazen de diğer grup üyelerinden gelen bilgi ve değerlendirmelere istinaden daha uyumlu davranmalarına sebep olabilir. Bu modelde bireylerin sahip oldukları farklılıkları grubun harmonisini bozmamak üzere tartışmaların dışında bırakmaları beklenir.

Bu modelde de oy birliği modeli gibi bireylerin, grup içinde, sahip oldukları bireysel özelliklerle ve önceliklerle hareket etmeleri beklenmez. Oy birliği modelinden farkı ise tüm bireylerin grup kararı üzerinde oy birliği sağlamak zorunda olmamasıdır. Aynı şekilde, çoğulcu model ortaya atılan baskın kararın da zorla kabul edilmesini desteklemez. Bu model daha önce bahsedilen iki modelin arasında bulunduğu söylenebilir. Çoğulcu modele göre grup içinde çatışma ve uyumsuzluk doğaldır fakat kabul edilebilir bir sonuca ulaşmak grubun esas amacıdır. Bu amaç doğrultusunda herkesin memnun olacağı ve hemfikir olduğu bir karar üzerine anlaşmak hem zaman hem de kaynaklar açısından pek makul değildir. Bu nedenle de grubun belirli bir oranının kabul ettiği bir karar grubun seçimi olarak kabul edilir. Grubun bir kısmı bu seçimi desteklemese de grubun asli görevi sonuca ulaşmak olduğu için bir şekilde bunu başarması gerekir.

Koalisyon karar mekanizması kurumsal çerçevede oldukça yaygın bir olgudur. Bunlar çok partili kabine ile oluşturulmuş meclis demokrasilerinin meydana getirilmesi ile oluşan eğilimlerdir. Diğer bir nokta ise koalisyon karar mekanizmalarının beklenmeyen sonuçlar üretebileceği gerçeğidir. Koalisyon oluşum teorileri çeşitli politik değişkenler ile hareket etmektedir. Bunlar arasında anahtar değişken politika yapım sürecindeki koalisyon üyelerinin yönetimindeki karar alma kurallarının koalisyonun işleme sürecini belirlemesidir. Koalisyon kararları iki farklı ayırt edici özelliğe sahiptir. Birincisi karar birimi içinde siyasi otoritenin net bir şekilde bölünmesidir. Hiçbir aktör veya grup kendi devlet kaynakları üzerinde vaatte bulunma yetkisine sahip değildir. Sürekli politika girişimi ise sadece karar birimi içerisindeki tüm aktörlerin desteği ile yürürlüğe girebilir. Karar birimi içerisindeki aktörler diğer aktörlerin girişimlerini engelleyebilirler. Bu engellemeler veto, iktidarın bitirilmesi tehdidi veya eylemlerinin engellenebilmesi için kaynak kesimi şeklinde yapılır. İkincisi ise aktörlerin seçimlerini etkileyecek şekilde karar merkezleri etrafında toplanmasıdır. Farklı aktörlerin temsilcileri koalisyon içinde görüşse bile, bireyler önemli üyelere danışmadan karar birimini işletme yetkisine sahip değillerdir. Bu nedenle koalisyon içerisinde yer alan partilerin oluşturduğu gruplar da kendi başlarına hareket edemezler ve sürekli koalisyon ortaklarıyla gerekli görüş alışverişinde bulunduktan sonra hareket edebilirler. Özellikle koalisyon ortaklarının ideolojik olarak birbirinden uzak olması da ortak karara varılmasını zorlaştıracaktır. Konu dış politika olduğunda ise görüşmelerin çok daha çekişmeli ve her hükûmet ortağına (ki burada çatışma yönetimi modelleri uygulanmaktadır) uygun olması gerekir. Bu nedenle karar alma süreci farklı bir boyutta uzun zaman alarak ilerleyebilir.