SYT105U-SPORDA LİDERLİK
Ünite 1: Liderlik Kavramı ve Liderlik Kuramları
Giriş
Liderlik çalışmalarının sosyal bilimlerin pek çok alanının dikkat çeken çalışmalarından olduğunu belirtmek olanaklıdır. Örgütlerin amaçları doğrultusunda hareket edebilmeleri ve amaçlarına ulaşabilmeleri için etkili liderlik uygulamaları ile mümkün olduğu ifade edilebilir. Liderlik özelliklerine sahip olan bireyler olan örgüt liderleri, sorun çözebilen, etkin kararlar alabilen, öncülük eden, risk alabilen, sorumluluk üstlenen, empati kurabilen, iş birliğine odaklı kişilerdir.
Liderlikle İlgili Temel Kavramlar
Liderliğin doğası ve çerçevesi farklı zamanlarda, farklı araştırmacılar tarafından farklı tanımlar ile açıklanmaya çalışılmıştır. Liderliğin pek çok tanımı bulunmaktadır. Liderlik bazen sadece birilerine bir şeyleri yaptırmaktır. Liderlik tanımlarının bazıları özelliklere, bazıları lider davranışlarına, bazıları da çıktılara ya da sonuçlara odaklanmaktadır. Liderler yönettikleri insanlara yön belirlerler, güven aşılarlar, proaktiftirler, risk alırlar. Liderler umut tedarikçileridir ve hem soyut hem de somut olarak ulaşılacak fikrin peşindedirler. Liderlik grup süreçlerinin odak noktası, kişilik perspektifi, eylem veya davranış, güç ilişkisi, dönüşümsel süreç ve beceri perspektifi gibi farklı açılardan tanımlanmaktadır.
Liderliğin etkileme, değişim ve amaç odaklılığına yapılan vurgu, liderliğin kavramsallaştırılmasında temel bileşenlerin açıklanmasını gerektirmektedir. Liderlik bir etkileme işidir ve insanlar arasında gerçekleşir. Pek çok örgütte üstler ve astlar birbirini etkilemektedir. Bu ilişki ve etkileşimde olan örgüt üyelerinin değişim isteği nedeniyle liderlik statükoyu korumaktan öte, değişimin yaratılması ile ilgilenir. Bununla birlikte istenen değişimler liderler tarafından dayatılmaz, astların ve liderin ortak paylaştığı amaçları yansıtır. Niyet kavramı ise liderler ve astlarının değişim sürecine aktif katılımıdır. Her bir insan hedeflenen geleceğe ulaşmada kişisel sorumluluğunu alır.
Küresel Liderlik ve Örgütsel Davranış Etkililiği çalışmalarının pek çok bulgusundan biri dünya çapında kabul gören olumlu ve olumsuz liderlik özelliklerini ortaya koymasaydı. Bu küresel çalışmanın bulgularına göre dünya genelinde kabul gören olumlu ve olumsuz liderlik özellikleri ders kitabının 5. sayfasındaki Tablo 1.1’de sunulmuştur.
Liderlik Kuramları
Liderlik kuramlarını özellikler ya da kişilik kuramı, davranışçı kuram ve durumsallık kuramı olarak üç temel boyutta incelemek olanaklıdır.
Özellikler ya da Kişilik Kuramları
1900’lerden başlayarak liderlik araştırmalarının pek çok liderlik özelliğini tanımlamaya odaklandığı ifade edilebilir. Söz konusu araştırmalardaki odak noktası liderlerin zekâ, enerji ve fiziksel görünüş gibi öne çıkan özelliklerinin olup olmadığı ve bu özelliklerin başarıya katkısının bulunup
bulunmadığıdır. Bu araştırmaların hareket noktası liderlerin kişisel özelliklerinin belirlenmesi durumunda, liderliğin tahmin edilebileceği, hatta liderlerin bu bağlamda eğitilebileceği düşüncesidir. Bu kuram, çeşitli özellikleri belirli başarı kriterleri ile ilişkilendiren araştırmalara dayanır ve liderlik araştırmalarının ilk zamanlarının ürünüdür. “Lider olunur mu, lider doğulur mu? Liderlik bilim midir? Sanat mıdır?” sorularının yanıtlarının aranmasının çabasıdır.
Liderlikte özellikler kuramı, diğer kişilerde bulunmayan özelliklerin kişiyi lider yaptığını vurgulamakta ve yeteneğin, bilginin, deneyimin, tutarlılığın ve fiziksel özelliklerin lideri diğerlerinden ayırdığını belirtmektedir.
Özellikler ve kişilik kuramının ilk yaklaşımları Gandi, Lincoln gibi büyük sosyal, politik ve askerî liderlerin sahip olduğu doğuştan gelen nitelikleri ve özellikleri belirlemeye odaklandıkları için “Büyük Adam” kuramı olarak adlandırılmıştır.
Stogdill liderlik ile pozitif yönde ilişki gösteren özellikleri ortaya koymuştur. Bu özellikler şu başlıklar altında ifade edilebilir:
1. Sorumluluk alma ve görev tamamlama dürtüsü, 2. Hedeflere ulaşmada ısrar, 3. Problem çözmede risk alma ve özgünlük, 4. Sosyal durumlarda inisiyatif kullanma dürtüsü, 5. Özgüven ve kişisel kimlik duygusuna sahip olma, 6. Karar ve eylemin sonuçlarını kabul etmeye isteklilik, 7. Kişiler arası stresi ortadan kaldırmaya eğilimli olma, 8. Hayal kırıklıklarına ve gecikmelere tahammül edebilme, 9. Diğer insanların davranışlarını etkileme yeteneği, 10. Sosyal etkileşim sistemlerini eldeki amaca yönelik olarak yapılandırma kapasitesidir.
Davranışçı Kuram
Bu kurama göre liderlik bir davranıştır. Davranışsal boyut, liderlerin çeşitli durumlarda başkalarına karşı nasıl davrandıkları ile ilgilidir. Özelliklerin, yeteneklerin ve becerilerin aksine, liderlik davranışları gözlemlenebilir.
Liderlikte davranışçı kuram, kişinin davranışlarının diğer insanlar üzerindeki etkisine odaklanmaktadır. Örgütteki bireylerle etkileşimde olma, iyi iletişim kurabilme, saygınlık uyandırma, örgütte bir güven ortamı oluşturabilme davranışçı kuram temelinde liderin etki gücünü ortaya koyan eylemlerdendir.
Bilimsel yönetim anlayışında kârlılık ve verimlilik vurgusu yapan Taylor, yönetim üzerine ilkeler ortaya koymuştur. Bu ilkeleri şöyle özetlemek olanaklıdır;
• Her kişinin çalışması için gerçek bir bilimin geliştirilmesi • Çalışanların bilimsel seçimi, eğitimi ve gelişimi
• İşin öngörülen şekilde yürütülmesini sağlamak için çalışanlarla işbirliği • Hiyerarşik otorite yapıları ve yakın denetim • Yönetim ve çalışanlar arasında net görev ve sorumluluk dağılımı
Klasik yaklaşım savunucuları örgütün rasyonelleştirilmesi yoluyla üretimi artırmayı savunurken, insan ilişkileri yaklaşımında, örgütün insan merkezli ele alınmasıyla üretimin artabileceğini savunarak insanların işteki psikolojik ve sosyal ihtiyaçlarının daha iyi anlaşılmasının gereklilik olduğunu vurgulamaktadır. Klasik yaklaşımın aksine insan ilişkileri yaklaşımı insanların işe sadece para- sal ödül için değil, karmaşık ihtiyaçları karşılamak için gittiklerini ifade etmektedir. İnsan ilişkileri yaklaşımı hareketiyle birlikte liderlikte davranışçı yaklaşımın açıklanmasında farklı çalışmalar yapılmıştır. Bunlar Ohio Eyalet Üniversitesi çalışmaları, Michigan Üniversitesi çalışmaları, Douglas McGregor’un X ve Y teorisi, Blake ve Mouton’un yönetim ızgarası modelidir.
Ohio Eyalet Üniversitesi Çalışmaları
Ohio liderlik çalışmaları liderlerde görülen belli davranış kalıplarını ortaya çıkarmaya çalışmıştır. Bireylerin bir gruba ya da örgüte liderlik ederken nasıl davrandığı üzerine odaklanan bir grup araştırmacı astların liderleri ile ilgili bir veri toplama aracını doldurmalarını istemiştir.
Araştırmacılar, çalışanların ölçeğe verdiği yanıtların genel olarak ilgi ve yapıyı harekete geçirme olarak adlandırılan iki liderlik davranışı etrafında toplandığını ortaya koymuştur. İlgi, liderin astlarına karşı düşünceli davrandığı, fikirlerine ve hislerine saygı duyduğu, karşılık güven geliştirdiği insan odaklı davranış kategorisidir. Yapıyı harekete geçirme ise liderin görev odaklı olduğu, işi organize ederek astlarını hedefler doğrultusunda yönlendirdiği bir davranış kategorisidir.
Ohio liderlik araştırmalarının bulgularından yönetsel etkililik ile ilgili olanları şöyledir:
• Çalışanların iş doyumunu gözeten bir lider, iş doyumunu dikkate almayan liderlere oranla daha başarılıdır. • Bir liderin etkililiği ile çalışanları gözetmesi arasındaki ilişki, çalışanların sayısına göre değişmektedir. Çalışanların sayısı arttıkça iş doyumlarının sağlanma düzeyi düşmektedir. • Bir liderin etkililiği ile yapıyı harekete geçirme düzeyi arasında olumlu bir ilişki vardır. • Çalışanların örgüte ilişkin şikâyetlerinin olmasında ve örgütten ayrılmalarında hem çalışana önem vermemenin hem de yapıyı harekete geçirmemenin etkisi vardır.
Michigan Üniversitesi Çalışmaları
Michigan Üniversitesi çalışmaları etkili liderliğin ilkeleri ve yöntemlerini keşfetmeyi amaçlamıştır. Pek çok araştırmada kullanılan etkili liderlik kriterlerini şu şekilde ifade etmek mümkündür:
• Çalışma saati başına verimlilik ya da örgütün üretim hedeflerine ulaşmadaki başarısı için buna benzer önlemlerin alınabilmesi • Örgüt üyelerinin iş tatmini • Örgütteki fireler, devamsızlıklar ve şikâyet oranları • Örgütsel maliyetler • Çalışan ve yönetici motivasyonu
Michigan Üniversitesi araştırmacıları çalışan odaklı ve üretim odaklı olmak üzere iki tip liderlik davranışı ortaya koymuştur.
Çalışan odaklılık, astlara güçlü insan ilişkileri temelinde yaklaşan lider davranışını temsil eder. Çalışan odaklı liderler, astlarını “insan” olarak görür, çalışanların kişiliğine değer verir ve çalışanların kişisel gereksinimlerini dikkate alır. Lider desteği ve etkileşimi kolaylaştırma, çalışan odaklılık davranışının altındaki iki boyuttur. Çalışan odaklılık, Ohio liderlik çalışmalarındaki ilgi boyutuyla örtüşmektedir. Üretim odaklılık ise işteki teknik ve üretim odaklı liderlik davranışını vurgulamaktadır. Bu bakış açısına göre çalışanlar, işin tamamlanması için bir araç olarak görülürler. Amaç vurgusu ve işi kolaylaştırma üretim odaklı davranışın altındaki iki boyuttur. Üretim odaklılık Ohio liderlik çalışmalarındaki yapıyı harekete geçirme boyutuyla benzerlik göstermektedir.
Douglas McGregor’un X ve Y Teorisi
Liderlik çalışmalarındaki bir başka davranışçı yaklaşım ise Douglas McGregor tarafından ortaya konan X ve Y teorisidir. Yöneticilerin insan doğası hakkındaki temel varsayımlarını anlamaları gerektiğini savunan McGregor, bu varsayımların yönetim uygulamalarıyla hangi yönlerle ilişkili olduğunun değerlendirilmesinin önemine vurgu yapmaktadır. X ve Y teorilerinin temel varsayımlarının araştırılması insanların, insan davranışına ilişkin kendi bakış açılarını ve bu bakış açılarının kendi liderlik tarzlarıyla ilişkisini daha iyi anlamalarını sağlamaktadır.
X teorisine ilişkin varsayımlar şu şekildedir:
1. Ortalama bir insan çalışmaktan hoşlanmaz ve elinden gelse çalışmaktan kaçar. 2. İnsan çalışmaktan hoşlanmaması için, örgütsel amaçlara ulaşmak adına çalışanların zorlanması, kontrol edilmesi, yönlendirilmesi ve ceza ile tehdit edilmesi gerekmektedir. 3. Ortalama bir insan yönlendirilmeyi tercih eder, sorumluluktan kaçar, çok fazla hırsı yoktur ve her şeyden önce güvende olmak ister.
Douglas McGregor, X Teorisi’nin varsayımlarından oldukça farklı ilkeleri olan Y Teorisi’ni de ortaya koymuştur. Bireysel ve örgütsel hedeflerin entegrasyonu ilkesine dayanan Teori Y’nin varsayımları ise şöyle ifade edilebilir:
1. İş yerinde fiziksel ve zihinsel çaba harcamak oyun oynamak ya da dinlenmek kadar doğaldır.
Ortalama bir insan, çalışmayı sever. Koşullara bağlı olarak çalışma yaşamı tatmin kaynağı (böyle bir durumda gönüllü olarak çalışılacaktır) ya da ceza kaynağı (böyle bir durumda işten kaçılması olasıdır) olabilir. 2. Dış kontrol ve ceza tehdidi, örgütsel hedeflere yönelik çaba göstermenin tek yolu değildir. Bireyler, bağlı olduğu amaçları uğruna öz- yönetim ve özdenetim uygulayabilir. 3. Hedeflere bağlılık, bireylerin başarılarıyla ilgili elde ettikleri ödüllerin bir sonucudur. 4. Normal şartlar altında ortalama bir insan sorumluluk almak ister. Sorumluluktan kaçma, bireylerin hevesinin azalması ve güvenlik gereksinimin artması insan doğasının ürünü değil, bireylerin deneyimlerinin sonucudur. 5. Örgütsel sorunların çözümünde gerekli olan hayal gücü, ustalık ve yaratıcılık kullanma kapasitesi nüfus içinde oldukça yaygındır. 6. Modern endüstriyel yaşamın koşulları altında, ortalama bir insanın entelektüel potansiyeli etkili kullanılmamaktadır.
Blake ve Mouton’un Yönetim Izgarası Modeli
İlk olarak 1960’larda ortaya çıkan ve daha sonraları yeniden düzenlenen yaklaşım yönetimsel ızgara modeli olarak adlandırılmaktadır. Zamanla liderlik ızgarası olarak da adlandırılan yaklaşım, liderlerin örgütlere amaçlarına ulaşmaları yolunda nasıl katkı sunacağını iki faktör ile açıklamak üzere kurgulanmıştır: üretim odaklılık ve insan odaklılık. Üretim odaklılık politikalara yönelik kararları, yeni ürünlerin geliştirilmesini, iş yükünü, satış hacmini ve örgütün başarmak istediği diğer şeyleri içermekte ve yöneticinin bunlara odaklanma durumudur. İnsan odaklılık ise yöneticinin örgütlerde güven inşa etmesine, iyi bir sosyal ilişkiler ağı kurmasına, çalışma şartlarını iyileştirmesine ve adil bir ücret yapısı oluşturmasına odaklanmaktadır. Üretim odaklılık ve insan odaklılık olmak üzere iki aks üzerinde olan yaklaşım 5 farklı yönetim tarzı ortaya koymaktadır.
Otoriter Yönetim (9,1): 9,1 yönetim tarzı, görev ve iş gereksinimlerine büyük önem verir. İnsana gösterilen özen azdır. Çalışanlarla daha çok yaptıkları iş ile ilgili iletişim kurulur. Bu tarz sonuç odaklıdır ve insanlar bu amaca yönelik araçlar olarak kabul edilir.
İnsan Merkezli Yönetim (1,9): İnsan merkezli yönetim tarzında yöneticiler, işinden memnun bir çalışanın kendilerinden istenenleri yapacağına ve beklenen performans düzeyine ulaşacağına inanırlar. 1,9 yönetim tarzı kişiler arası ilişkilere yüksek düzeyde odaklanır ve görevin başarılmasına odaklanma azdır.
İlgisiz Yönetim (1,1): 1,1 yönetim tarzı hem görevlerle hem de kişiler arası ilişkilerle ilgilenmeyen liderleri temsil eder. Bu tarz liderler geri plandadır ve ilgisizdir.
Orta Yol Yönetim (5,5): 5,5 yönetim tarzı göreve ve insanlara ilişkin orta düzeyde odaklı olan uzlaşmacı liderlik
stilidir. İnsanları dikkate alma ve işin gerekliliklerine vurgu yapma konusunda denge sağlarlar. Bu tarz liderlerin uzlaşmacı tavırları üretim odaklılık ve insan odaklılık boyutunda aşırı beklentilerin olmamasını sağlar.
Takım Yönetimi (9,9): 9,9 liderlik tarzı hem görevlere hem de kişiler arası ilişkilere güçlü bir vurgunun yapıldığı bir liderlik tarzıdır. Bu tarz liderler, örgütlerde ekip ça- lışmasının ve yüksek katılımın olmasını sağlamaya çalışır.
İki Yeni Izgara Tarzı
Yönetim ızgarasının, liderlik ızgarası olarak ortaya konan 1991 baskısı iki yeni tarzı ortaya koymuştur (Mullins, 2019). Fırsatçı ve Babacan/Anaç liderlik olarak ifade edilen, ızgaranın farklı yönlerini içeren iki liderlik davranışı daha tanımlanmıştır.
Babacanlık/Anaçlık: Hem otoriter (9,1) hem de insan merkezli (1,9) yönetim stillerini kullanan ancak ikisini birleştirmeyen bir lideri ifade eder. Bu tarz liderleri, nazik bir biçimde hareket eden ancak bunu hedefe ulaşmak amacıyla yapan “hayırsever diktatör”ler olarak görmek olanaklıdır.
Fırsatçılık: Fırsatçı lider, kişisel ilgileri ve ikballeri için gerekli liderlik tarzını kullanır (Mullins, 2019). Kişisel faydalarını ve ilgilerini diğer önceliklerin önüne koyarlar. Ortaya konan tüm efor ve gösterilen tüm performans kişisel kazanımlar içindir (Northouse, 2019). Maksimum faydayı elde etmek için duruma ayak uydururlar. Kendi kişisel hedeflerini gerçekleştirmek için otoriter yönetim tarzını (9,1), diğerlerinin güvenini ve ilgisini kazanmak için insan merkezli yönetim tarzını (1,9) kullanabilirler.
Durumsallık Kuramı
Durumsal liderlik kuramlarının temelinde, liderlerin sergilediği tutum ve davranışlar ile kimin lider olarak kabul edildiği veya kimin etkili bir lider olduğunun, içinde bulunulan koşullara bağlı olarak şekillendiği düşüncesi yer almaktadır. Durumsal liderlik kuramları herhangi bir duruma en uygun olan liderlik tarzının belirlenmesinde çevreye ve o anki belirgin değişkenlere odaklanan her duru- ma ve çevreye uygun tek bir liderlik kuramının olamayacağını vurgulayan liderlik kuramlarıdır. Bu kuramlara göre her durum için en iyisi olan bir liderlik tarzı bulunmamaktadır. Liderliğin pek çok değişkenden oluştuğu ifade edilebilir. Liderlikte başarının astların niteliği, örgütün durumu, sergilenen liderlik tarzı gibi pek çok değişkene bağlı olduğunu ifade etmek olanaklıdır. Liderlik davranışını etkileyen durumsal değişkenler Ders kitabının 13. sayfasındaki Şekil 1.3’te özetlenmiştir. Liderlik kavramının anlaşılması ve uygulanması yönündeki durumsal farklı liderlik kuramları söz konusudur.
Fiedler’in Durumsallık Modeli
Lider ve duruma ilişkin geliştirilen modellerden ilki Fred Fiedler’in durumsallık modelidir (Mullins, 2019). Durumsallık kavramı bir şeyin diğerlerine bağlı olduğunu, liderlik davranışının etkili olmasının lider davranışı ve tarzı ile duruma ilişkin şartların arasındaki uyumla mümkün
olduğunu vurgulamaktadır. Bu kavramdaki vurgu temelinde, bir duruma uygun olan bir liderlik stilinin başka bir durumda etkin olmayabileceği söylenebilir. Her duruma uygun en iyi liderlik davranışı bulunmamaktadır (Daft, 2018). Durumsal liderlik kuramları içinde oldukça önemli bir yere sahip olan Fiedler’in Durumsallık Modeli, liderin etkinliğinin içinde bulunulan durumun özelliklerine bağlı olduğu düşüncesine dayanmaktadır.
Fiedler, liderlik davranışının liderlik durumunun elverişliliğine bağlı olduğunu öne sürer. Durumun elverişliliğini belirleyen, liderin rolünü ve etkisini etkileyen üç ana değişken vardır:
• Lider-üye ilişkileri: Liderin grup üyeleri ta- rafından güvenilme ve sevilme derecesine ve liderin rehberliğini takip etme istekliliklerine odaklanmaktadır. • Görev yapısı: Görev yapısı, grup tarafından gerçekleştirilmesi beklenen görevlerin süreçlerinin, hedeflerinin açık bir biçimde ne ölçüde belirlendiğine vurgu yapar. • Pozisyon gücü: Liderin örgütteki konumundan kaynaklanan gücüne ve ödül, ceza sistemlerini kullanmasına ve çalışanları etkileme derecesine odaklanmaktadır.
Yol-Amaç Kuramı
Diğer durumsal liderlik kuramları gibi yol-amaç kuramı da, farklı durumlarda farklı liderlik etkililiğini açıklamaya çalışmaktadır. Kuramdaki asıl temel nokta liderin astlarının iş amaçlarına yönelik algılarını nasıl etkilediğine, kişisel hedeflerine ulaşma biçimlerine ve amaçlara ulaşma yollarına ilişkin algılarına odaklanılması olduğundan bu kuram yol-amaç kuramı olarak adlandırılmaktadır. Yol- amaç kuramı, bir lider davranışının astlarının amaçlarına ulaşmalarını kolaylaştırma ve bu amaçlara giden yolları netleştirme derecesine göre motive edici ve tatminkâr olduğunu öne sürmektedir. Beklenti teorisi, astların seçtiği hedefler, liderlerin astlarına nasıl yardım ettiği ve bu hedeflere ulaştıklarında onları nasıl ödüllendirdiği ile ilgilidir. Beklenti kuramının temel varsayımlarına göre çalışanların motive olmasını sağlayacak durumlar şunlardır (Northouse, 2019):
• Çalışanların, işlerini yapacak yeterliliğe sahip olduklarını düşünmeleri • Çalışanların, çabalarının belirli bir sonuca ulaşacağına inanmaları • Çalışanların, işlerini yapmaları durumunda alacakları karşılığın kendileri için bir değeri olması
Yol amaç kuramında dört temel liderlik davranışı tanımlanmaktadır. Yol amaç kuramındaki liderlik tarzları ve kuramın temel bileşenleri Ders kitabının 16. sayfasındaki Şekil 1.5’te yer almaktadır.
Reddin’in Üç Boyutlu Liderlik Modeli
William J. Reddin tarafından geliştirilen üç boyutlu liderlik modeli, davranışsal liderlik kuramlarında belirlenen iki boyutlu liderlik davranışlarını temel almıştır. Bunlar; görev yönelimli ve ilişki yönelimli davranışlardır. Görev yönelimli davranışlar, amaçların başarılmasına odaklı davranışlardır. Bu davranışlar, grup üyelerini, amaçlar doğrultusunda harekete geçmeye yönlendirir. İlişki yönelimli davranışlar, astların kendilerini içinde bulunduk- ları durumlarda ve diğerleriyle olan ilişkilerinde rahat hissetmelerine yardımcı olan davranışlardır.
Reddin, lider davranışının içinde bulunulan duruma uygun olup olmamasına göre dört etkili ve dört etkisiz olmak üzere toplam sekiz liderlik biçimi ve bunun yanında dört temel liderlik biçimi belirlemiştir. Etkili ve etkisiz liderlik biçimleri ile temel liderlik biçimlerinden oluşan model, üç boyutlu bir liderlik modelidir. Liderlik davranışının iki temel boyutu olan görev yönelimlilik ve ilişki yönelimlilik boyutuna, üçüncü boyut olarak lider etkililiğini ekleyen Reddin’in üç boyutlu modeli sekiz olası lider davranışını açıklamaktadır. Bu davranış tarzları arasındaki ilişki Ders kitabının 19. sayfasındaki Şekil 1.8 ve Şekil 1.9’da yer almaktadır.
Hersey ve Blanchard’ın Durumsal Liderlik Modeli
Reddin’in üç boyutlu liderlik çerçevesini temel alarak Hersey ve Blanchard, daha sonraları durumsal liderlik kuramı olarak adlandırılacak liderliğin yaşam döngüsü kuramını geliştirmiştir (Graeff, 1983). İsminden de anlaşılacağı üzere durumsal liderlik kuramı farklı durumlarda farklı liderlik çeşitlerinin olabileceğine odaklanmaktadır. Bu bağlamda ele alındığında etkili bir lider olmanın yolu liderlik tarzını farklı gereksinimleri olan durumlara uyarlamaktan geçer. Durumsal liderlik kuramı, liderliğin hem yönlendirici (directive) hem de destekleyici (supportive) boyutlardan oluştuğunu ve duruma göre her ikisinin de uygulanması gerektiğini vurgulamaktadır.
Vroom-Yetton-Jago’nun Karar Verme Modeli
İlk olarak 1973 yılında Vroom ve Yetton tarafından ortaya atılan karar verme modeli, daha sonra Vroom ve Jago tarafından yapılan çalışmalarla desteklenmiş ve geliştirilmiştir. Karar verme modeli katılımcı liderliğin düzeyine ve liderliğe katılım düzeyinin alınan kararlardaki kaliteye ve hesap verebilirliğe ne ölçüde etki ettiğine odaklanmaktadır. Vroom ve Yetton analizlerini liderlerin karar alma süreçlerindeki iki boyuta dayandırmaktadır:
• Kararların kalitesi ya da rasyonelliği kararın grup performansı üzerindeki etkisidir. • Kararların kabul edilmesi ise grup üyelerinin kararları uygularken ki motivasyonu ve bağlılığıdır.