SAK212U-SAĞLIK İŞLETMELERİNDE MALİYET YÖNETİMİ
Bölüm 8: Karar Verme
Giriş
Karar verme, günlük iş hayatında bir yöneticinin en önemli konusudur. Verilecek kararların kısa ve uzun dönemli etkileri olabilecektir. Verilen kararların uygulanması ve sonuçlarına katlanılacak olması, karar verme sürecinin ne kadar önemli olduğunu göstermektedir. Verilen kararların ön çalışmasının yapılması ve finansal olarak etkilerinin ölçülebilmesi için kabul gören bir modelleme ile test edilmesi gerekir.
Geçerli maliyet analizlerinde maliyetler verilen karardan etkilenip etkilenmediklerine göre iki temel gruba ayrılmaktadır: (1) Geçerli maliyet ve (2) Batık maliyet.
Karar Verme Süreci
İş dünyasında hangi kademede olursa olsun yöneticiler, farklı alternatifler arasında en uygun olanı seçecek yönde kararlar vereceklerdir. Kararlar, farklı yönetim kademelerinde verilecek kararın işletme üzerindeki etkisine göre farklılık göstermektedir. Stratejik kararların uzun dönemli ve üst yönetim tarafından verilirken, stratejik kararlara paralellik gösteren orta ve uzun dönemli taktiksel kararlar da orta kademe yöneticiler tarafından verilir.
Karar Verme ve Problem Çözme
Yöneticiler hangi kademede olursa olsun iş hayatları süresince aşağıdaki iki konu ile karşılaşmaktadır:
• Karar vermek • Problem çözmek
Karar vermek ve problem çözmek, işletme yöneticilerinin olmazsa olmaz özellikleridir. Aksi halde bir iş ya da görevi “yönetmekten” ziyade “yönetmiş gibi” olurlar. Karar verme ve problem çözme, bir işletmenin karşılaştığı yol ayrımlarında, riskli durumlarda ve özel durumlarda en doğru ve uygun olan yolu bulmaktır.
Kararın verilmesi, verilen kararın arkasında durulması ve kararın sonuçlarına katlanılması sorumluluk almayı gerektirir. Hiçbir yönetici, kendini ve şirketini başarısızlığa götüren bir karar vermek istemeyecektir. Bazı kararlar pek fazla zorlanmadan verilecektir. Bu tür kararlar, işletmenin temel yapı taşlarını oynatmayacak kararlardır.
Karar verme, alternatifler arasından seçim yapmaktır. Verilecek karar, gelecekle ilgilidir. Gelecekteki belirsizlik beraberinde riski de barındırır. İşletme için uzun dönemli ve önemli kritik bir karar verecek yöneticilerin işi daha da zordur. Farklı alternatifler, gelecekteki belirsizlik, risk, kararın gerçekleşmesi için harcanacak sermaye ve sonuçların telafi edilemez olması durumunda en uygun karar vermek yöneticiler için bir problem haline gelir.
Karar Verme Adımları
Verilen kararların başkalarını/kurumu ilgilendirmesi, alternatiflerin belirsiz olması, yanlış kararın faturasının ağır olabilmesi gibi durumlarda isabetli karar verebilmek
bir problem halini alır. Karar verme bir süreçtir. Bu süreç, birbirini izleyen ve tamamlayan aşağıda belirtilen adımlardan oluşur.
1. Adım: Problemin tanımlanması
Sürecin birinci adımında problem tanımlanır. Çözülmeyi bekleyen bir sorun, yeni teçhizat alma (veya yatırım), yeni bir poliklinik veya klinik açma, var olan poliklinik veya kliniği kapatma gibi kararlar, bir problem gibi tanımlanır. Yeni bir teçhizat alma kararı üzerinde adımları inceleyelim.
2. Adım: Veri toplama ve alternatif geliştirme
İkinci adımda verilecek kararlar ile ilgili veri toplanır. Yeni teçhizat almak için teçhizat satıcısı işletmelerden teklifler alınır. Yeni teçhizatın öz kaynaklar ile mi banka kredisi ile mi satın alınacaktır? Banka kredisi kullanılacak ise farklı bankalardan teklif alınır.
3. Adım: Alternatifler arasında en uygunu seçme
İkinci adımda veri toplama ve geliştirilen alternatifler arasında en uygun seçim bu aşamada yapılmalıdır. Alınan teklifler arasında en uygunu seçmek için fayda maliyet analizlerinin yapıldığı bir aşamadır.
4. Adım: Karar ver ve uygula
İlk üç aşamanın eyleme geçirildiği bir aşamadır. Bu aşamada karar verilir. Karar olumlu olabileceği gibi olumsuz da olabilir. Yeni teçhizat alınmalı veya alınmamalı yönünde bir karar verilebilir. Bu aşamada kararsızlık olmaz.
5. Adım: Sonuçları değerlendir
Verilen kararların uygulandığı bu aşama, sürecin son adımıdır. Olumlu sonuçlanan karar sürecinde uygulamaya geçilir. Uygulama için elbette ayrı bir işlem yapılacaktır. Eğer verilen karar uygulamaya yanlış veya eksik geçirilirse, sonuç başarısızlık olur.
Kararın uygulamasının başarısız olmasına aşağıdaki nedenler örnek olarak verilebilir:
• Sorunun ve amaçların net olarak tanımlanmaması • Verilerin yetersiz olması • Alternatiflerin üretilememesi • Alternatifler arasında en uygun olanı seçme konusunda hata yapılması • Yöneticilerin karar verme sorumluluğunu almak istememeleri • Riskli bir ortamda karar verilmesi nedeni ile belirsizlik ve risk seviyesinin tanımlanmaması • Fayda ve maliyet analizlerinin yapılmaması veya hatalı yapılması • Finansal ve finansal olmayan analiz ve değerlendirmelerin eksik yapılması
Geçerli Maliyet Analizleri
Farklı seçenekler arasında karar vermek için farklılık gösteren gelir ve maliyetlerin incelenmesi gerekir. Farklılık gösteren bu gelir ve maliyetler, “geçerli gelir” ve “geçerli maliyet” olarak ifade edilmektedir. Bu özelliğe sahip gelir
ve maliyetler, farklı seçenekler arasında değişme göstereceği için verilecek kararları da etkileyecekdir. Diğer taraftan, verilen kararlardan etkilenmeyen maliyetler ise, batık maliyet olarak ifade edilmektedir.
Yöneticiler, karar verme aşamasında böyle olsa ne olurdu sorusuna cevap ararlar. Verilen karardan beklenen sonuç, elbette kararın işletmeye fayda sağlamasıdır. Geçerli maliyetler, yönetimin vereceği kararlardan etkilenen maliyetlerdir. Verilecek karar, işletmenin geleceği ile ilgilidir ve farklı seçenekler arasında değişim göstermektedir. Bu özellikleri taşımayan maliyetler ise, geçersiz yani batık maliyettir. Geçerli maliyetler daha önce de ifade ettiğimiz gibi “ek maliyet” ve “fırsat maliyeti” olarak sınıflandırılmaktadır.
Geçerli Maliyet ve Batık Maliyet
Ek gelirin, ek maliyetten fazla olması durumunda verilecek kararların olumlu olması gerekmektedir. Karar verme aşamasında, birim fiyat ile birim değişken maliyet arasında karşılaştırma yapılmalıdır. Sabit maliyetin değişmediği durumlarda, bu karşılaştırmada birim fiyat, birim değişken maliyetin üstünde olduğu sürece, ek kâr söz konusu olacaktır. Sabit maliyetin değiştiği durumlarda ise, daha ayrıntılı analiz yapılmalıdır.
Karşılaştırmalı Analiz
Ek maliyetler ve ek gelir arasında karşılaştırma yapılırken mevcut durum ile alternatif durumlar arasında üretim miktarı ve satış fiyatları incelenmelidir. İşletmenin kapasite kullanım oranı, varsa boş kapasiteyi kullanmanın gerektirdiği ek maliyetler ve satışın neden olduğu ek gelirler karşılaştırılmalıdır. karşılaştırmalı analiz ile mevcut durum ve karar sonrası durum karşılaştırılmaktadır.
Mevcut durum ve alternatif durumlar arasında karşılaştırma yapılırken aşağıdaki hususları dikkate almak gerekmektedir.
• Satış fiyatı ve değişken maliyetler arasında farklılık olup olmadığı incelenir. • Mevcut durum ve alternatif durumların işletme üzerindeki avantajları ve dezavantajları incelenmelidir. • Avantaj söz konusu ise, alternatif durum kabul edilir. • Dezavantaj söz konusu ise, mevcut durum ile faaliyetlere devam edilir ve alternatif durum kabul edilmez.
Üret ya da Satın Al Kararı
Hastaneler hastaya verdikleri hizmetleri kendi bünyelerinde üretebilecekleri gibi dışarıdan satın alma yoluna da gidebilirler.
Üret ya da Satın Al Kararı Kararının Kapsamı
Üretmek ya da satın almak konusunda karar verirken sadece maliyet tabanlı bir karşılaştırma yapmayacaklardır. Her iki durumun maliyeti belirlenmelidir. Ancak, satın alma yönünde karar verilmesi durumunda kapasitenin
boşa çıkacağı da unutulmamalıdır. Boşta kalan kapasitenin başka bir işte kullanılıp kullanılamayacağı da göz önünde tutulmalıdır. Böyle bir durumda fırsat maliyetinin dikkate alınması gerekmektedir. Üretim yerine satın alma alternatifi tercih edilmesi ile maliyetlerin tamamında bir azalma olacağı beklentisine girmemek gerekir.
Ek maliyetlerde ve özellikle sabit maliyetlerde artmaya/azalmaya neden olacak bir değişikliğin olup olmayacağı tespit edilmelidir. Yeni personel istihdam edilip edilmeyeceği belirlenmelidir. Kısacası, üretim maliyeti fonksiyonu oluşturulmalıdır.
Satın alma alternatifi tercih edildiğinde satıcıların güvenirliği, hastanın alacağı hizmetin kalitesi ve güvenirliği, satıcı tarafından sağlanan avantajlar (iskonto), satıcılar ile ilişkilerin devamlılığı; üretime karar verilmesi durumunda satıcılar ile ilişkilerin zedelenme olasılığı; satın alınma kararı verilmesi durumunda, makine ve teçhizatın nasıl değerlendirileceği gibi değişkenler, verilecek kararı etkileyecektir. Bunun için de satın alma maliyet fonksiyonu oluşturulmalıdır.
Üret ya da Satın Al Kararına İlişkin Örnek Uygulama
Üretmek ya da satın alma konusunda yapılan hesaplamaları kitabın 192. Sayfasında inceleyiniz. Bu işlemlerin en son basamağında kritik noktaya göre karar verilmesi yer almaktadır. Üret ya da satın al kararlarında kritik noktayı bulduktan sonra karar vermek daha kolaydır. Burada satın alma ve üretimin birbirine göre artı ve eksi yönleri üzerinde durularak son kararı yönetimin vereceği unutulmamalıdır.
Büyüme ya da Küçülme Kararı
Hastanede var olan poliklinik, klinik, yoğun bakım ve laboratuvar gibi var olan birimlere yenileri eklenebilir. Yeni birimlerin açılması gibi var olan bölümlerin kapatılmasına hastane yönetimi karar verebilir.
Büyüme Yada Küçülme Kararının Kapsamı
Yeni birim açmak aslında hastanenin kapasitesini artırmak ve verdiği hizmeti çeşitlendirmektir.
Yeni bir birim açma kararını tetikleyen farklı faktörler olabilir:
• Pazar ihtiyaçları (Hasta talepleri), • Büyüme stratejisi (daha önce açılmayan birimin sonradan yönetim tarafından açılmasının uygun görülmesi), • İnsan kaynakları yetersizliği (Daha önce gerekli ve istenen personel bulunmadığı için açılmayan bir birimi açma) • Yasal nedenler (Daha önce alınamayan izin veya ruhsatın alınması nedeni ile açma) • Teknolojik gelişmeler
Farklı nedenler yönetimi yeni bir birim açmak için hareketlendirir. Bu kararın verilmesi için geçerli maliyet analizlerinin ve başabaş analizinin birlikte yapılması gerekir.
Faaliyetlerini sürdüren bir hastanede yeni bir birim açmak tersine azalır. Kaybedilen toplam katkı payı, tasarruf için mevcut imkânlar masaüstüne yatırılmalıdır. Fiziki edilen maliyetten küçük ise, bu durumda hastanenin kârı alan, personel, yeni demirbaş, teçhizat, makine ve yazılım artacaktır. gibi girdilere ihtiyaç olup olmadığı belirlenmelidir. Eğer demirbaş, teçhizat, makine ve yazılım gibi duran varlıklar hali hazırda var ise, bunların yenilenmesine gerek olup olmadığı kararları verilmelidir.
Büyüme ya da Küçülme Kararına İlişkin Örnek Uygulama
Kitabın 195. sayfasında yeni bir birimin açılması ile ilgili nasıl karar verileceği ve bu karar verme sürecinde ne tür analiz araç ve yöntemlerinin kullanılacağını gösterilmektedir. Verilen örnekteki hesaplamaları inceleyiniz.
Yeni Cihaz/Makine Alma Kararı
Yeni bir cihaz/makinenin alınması, bir yatırım bütçesi çalışmasını gerektirmektedir. Her şeyden önce, yatırım yapılması ile birlikte ortaya çıkacak olası nakit hareketleri, nakit girişleri ve nakit çıkışları karşılaştırılır. Farklı yatırım projeleri arasında en uygun olan alternatifin seçiminde, nakit girişleri ve çıkışlarına göre bir değerleme yapılmaktadır. Farklı yatırım projeleri arasında nakit girişleri ile nakit çıkışları arasındaki farkın en büyük olduğu alternatif kabul edilebilir.
• Yeni cihazın satın alınmasına neden olan temel unsurları şu şekilde sıralayabiliriz: • Hali hazırda kullanılan cihazın eskimesi nedeni ile eski cihaz yenisi ile değiştirilebilir. Bu bir ikame veya yenileme yatırımıdır. • Hali hazırda kullanılan cihazın hastanenin ihtiyaçlarını karşılayamaması nedeni ile ikinci bir cihaz alınabilir. Bu bir büyüme yatırımıdır. • Bazen yasal zorunluluk nedeni ile de yeni cihaz veya makine alınabilir.
Genelde ikame ve büyüme nitelikli yatırımlar hastane yönetiminin üzerinde daha çok düşünmesi gereken konulardır. Yasal yatırım bir zorunluluk olduğu için bu çok ayrıntılı çalışma yapmak için zaman harcanmayabilir.
Zarar Eden Bölümlerin Kapatılması ile İlgili Karar
Hastane yönetimi, genel anlamda faaliyet sonuçlarında kâr edildiğini görseler de bazı bölümlerin (poliklinik/klinik) zarar ettiklerini ve hastanenin toplam kârını azalttıklarını düşünmektedirler. Gerçekten zarar eden herhangi bir bölüm, hastanenin kârında azalmaya neden olur mu? Bu soruya başlangıçta verilecek cevap muhtemelen evet olacaktır. Zarar eden bir bölümün faaliyetine son verilmesi çekilmesi, hastanenin kârını artıracak mı?
Zarar eden bölümlerin kapatılması ile ilgili karar verilirken geçerli maliyet analizleri yapılmalıdır. Zarar eden bölümle ilgili gelir ve maliyetlerin karşılaştırılması ve ayrıca bu bölümün kapatılması ile ne tür tasarruflar sağlanacağının belirlenmesi gerekir. Bölümün kapatılması ile kaybedilen toplam katkı payı, eğer maliyet tasarrufundan büyük ise, hastanenin kârı artmaz, tam