SAĞ408U-SAĞLIK İŞLETMELERİNDE KALİTE YÖNETİMİ
Ünite 2: Sağlık İşletmelerinde Toplam Kalite Yönetimi
Toplam Kalite Yönetimi
Toplam Kalite Yönetimi (TKY) yaklaşımı özellikle 1980’lerden bu yana müşteri memnuniyetini artırmak ve rekabette öne çıkmak isteyen işletmelere çeşitli araç ve teknikler sunarak yardımcı olmaktadır.
Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı ve Gelişimi
TKY bir örgütte kalite konusunu kalite kontrolden sorumlu bölümlerin sorumluluğunun ötesine taşıyan ve tüm faaliyetlerde kalitenin çeşitli yönlerden geliştirilmesini hedefleyen bir yönetim yaklaşımıdır. TKY tüm işlerin ve işlemlerin sistematik, bütüncül, kalite odaklı ve müşteri yönelimli bir anlayışla yerine getirilmesi amacıyla sürekli gelişme, takım çalışması, çalışanların sürekli eğitilmesi ve yönetime katılmasını temel alan bir yönetim anlayışını ortaya koyar.
TKY müşteri odaklı, bütün çalışanları kaliteden sorumlu tutan, kaliteyi stratejik bir bakışla ele alan ve sürekli gelişmeyi hedefleyen bir yaklaşımdır. TKY anlayışına göre bu hedefe ancak örgütün çeşitli parçalarının karşılıklı bağlantılı ve bütüncül bir şekilde yönetilmesi sayesinde ulaşılabilir. TKY’nin temelini oluşturan 3 ilke; (1) TKY’nin temel kavramları sosyal ve teknik boyut olarak iki kategoride ele alınabilir; (2) bu iki boyut ve bunlarla ilgili unsurlar karşılıklı bağlantılı olduğundan eşzamanlı olarak yönetilmelidir ve (3) her iki boyutun yönetilmesi örgütsel performansın artmasına yol açacaktır.
TKY anlayışının ortaya çıktığı yer Japonya’dır. Japon firmalarında gözlenen başarılı sonuçların ardından TKY uygulamaları ABD başta olmak üzere pek çok ülkede yaygınlaşmaya başlamıştır.
Toplam Kalite Yönetiminin Temel İlkeleri
TKY’nin temel ilkeleri; iç ve dış müşteri odaklılık, etkin süreç yönetimi, sürekli eğitim ve öğrenen örgüt olma çabası, üst yönetimin liderliği ve desteği, takım çalışmasını teşvik etmek ve çalışan katılımını sağlamaktır.
Toplam Kalite Yönetimine Yön Veren Araştırmacılar
W. Edwards Deming, kalite konusunda yaşanan zihinsel dönüşümü başlatan isimlerden biridir. Deming TKY’nin temellerini oluşturan görüşlerini 14 ilkede toplamıştır. Bu 14 ilke uzun dönemde rekabetçi pozisyon kazanmak için yönetimin izlemesi gereken yol haritasını ortaya koymaktadır. Bu ilkeler birinci ünite özetinde yer almaktadır. Deming’in TKY’ye yaptığı önemli katkılardan biri olan Deming döngüsü ‘planla, yap, kontrol et ve eyleme geç’ adımlarından oluşmaktadır. Bir döngünün tamamlanması, yeni bir döngünün başlamasına yol açmaktadır. İlk adım çalışanın katkılarına dayanarak değişiklikleri planlamak; ikinci adım değişikliği küçük çapta uygulamaktır. Üçüncü adım sonuçları gözlemlemek, dördüncü adım ise bunları incelemek ve değişiklikten ne öğrenildiğine karar verip gerekirse sonuçlara yönelik durumlarda önlemler almaktır.
Joseph M. Juran kalite kontrol anlayışını genişleten ilk isimlerden biridir ve kalite kontrolün yönetsel yönünü vurgulamıştır. Kalite kontrol örgütün yönetim fonksiyonunun içsel bir parçası olarak yürütülmelidir. Bu yaklaşım o dönemki kalite anlayışının genişletilmesi anlamına gelmekteydi. Juran ‘kalitenin maliyeti’ kavramını ortaya atmış ve 4 tür kalite maliyeti olduğunu belirtmiştir: içsel başarısızlık, dışsal başarısızlık, değerlendirme ve önleme maliyetleri. Yönetime kalite maliyetlerini göstererek onların dikkatini kaliteyi geliştirmeye çekmek istemiştir.
Armand Feigenbaum kaliteyle ilgili tartışmalara iki yeni yönden katkıda bulunmuştur: (1) Kalite örgütte en tepe yöneticiden en alt kademedeki vasıfsız çalışana kadar tüm çalışanların sorumluluğundadır; (2) Düşük kalitede iş yapmanın maliyetleri yönetilecekse bunların sınıflandırılması gerekir.
Philip Bayard Crosby ‘sıfır hata’ ve ‘ilk seferde işi doğru yap’ ilkeleriyle tanınmaktadır. Crosby ‘ilk seferde işi doğru yap’ ilkesinin bir işletmenin tek performans standardı olduğunu öne sürmüş ve bunun dışında kabul edilebilir kalite düzeylerinin yeterli olmayacağını belirtmiştir. Crosby’nin kaliteyle ilgili düşüncelerinin çıkış noktası ‘kalite ücretsizdir’ anlayışıdır. Maliyeti doğuran şey kaliteli olmayan işlerdir ve bunlar bir işin ilk seferde doğru yapılmamasını içeren tüm eylemlerdir. Kaliteyi anlamak için öncelikle yöneticilerin benimsediği bazı hatalı varsayımları düzeltmek gerekir. Bunlar; (1) kalitenin eşyaların nispi değerini gösteren lüks veya iyilik düzeyi anlamına geldiği; (2) kalitenin ölçülebilir olmadığı; (3) tüm kalite sorunlarının örgütteki çalışanlardan kaynaklandığı; (4) kalitenin kalite departmanından doğduğu görüşüdür.
Kauro Ishikawa Japon kalite anlayışının gelişmesine önemli katkılarda bulunmuştur. Ishikawa dört önemli katkısıyla bilinmektedir: kalite çemberleri, sürekli eğitim, ‘Ishikawa diyagramı’ diye bilinen kalite aracı ve kalite zinciri.
Toplam Kalite Yönetimi Modelleri
TKY uygulamalarına rehberlik etmek üzere pek çok model geliştirilmiştir. Ayrıca TKY’yi başarıyla uygulayan işletmeler için bütün dünyada bazı ödüller verilmektedir. En çok bilinen modeller ve ödüller Deming Ödülü, Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü ve EFQM Kalite Mükemmellik Modelidir.
Toplam Kalite Yönetimine Yararlanılan Standartlar
Uluslararası Standartlar Teşkilatı (ISO-International Organization for Standardization) kalite yönetiminde kullanılabilecek bir dizi standart belirlemiştir. Eğer bir örgüt süreklilik göstererek belli kalite standartlarına ulaştığını ortaya koyabilirse ISO 9000 sertifikasyonlarına başvurabilir. 5 ayrı standart mevcuttur; bunlar: ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 ve ISO 9004’tür. ISO 9000 ve 9004 kalite yönetim sistemleri oluşturmak için örgütte kullanılacak rehberlerdir. ISO 9001, 9002 ve 9003 ise sertifika alabilmek için kalite yönetim sisteminin neleri başarması gerektiğini gösterir. ISO 14000 ise bir ürün
standardı değil, sistem standardıdır ve ne üretildiğinden ziyade nasıl üretildiği ile ilgilenir. Çevre performansının izlenmesi ve sürekli iyileştirmeler yapılması anlayışına dayanmaktadır. Çevre faktörlerine ilişkin olarak ilgili mevzuat ve kanunlar tarafından tanımlanmış koşullara uymak şarttır. ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi Standardı en çok bilinen standartlar arasındadır.
Toplam Kalite Yönetimine Kullanılan Araçlar
Kalite Çemberleri; benzer işi yapan çalışanların gönüllü olarak, düzenli biçimde, normal çalışma zamanları içerisinde üstlerinin liderliğinde toplandığı, işle ilgili sorunları tanımlamak, analiz etmek ve yönetime sunmak üzere çözümler geliştirdiği bir gruptur. Kalite çemberi; üyeler, liderler, kolaylaştırıcılar (koordinatörler) ve yönetim öğelerinden oluşur.
Kontrol Listeleri (Formları); işlerin yürütümü ve sonuçlandırılması açısından önem taşıyan ve izlenmesi gereken kısıtlara uyulup uyulmadığına ilişkin özet veriler sunan araçlardır.
Pareto Diyagramı; Vilferdo Pareto’nun 80/20 kuralından alınmıştır. Kaliteyle ilgili kusurların %80’inin nedenlerin yalnızca %20’sinden kaynaklandığı, bu yüzden nedenlerin %20’sini en aza indirerek, sorunların %80’inin ortadan kaldırılabileceği düşüncesi temel alınmaktadır. Pareto diyagramı, bir mal veya hizmette hata veya uygunsuzlukların nedenlerini soldan sağa doğru azalarak sıralayan çubuk grafiğidir. Bu diyagram sayesinde hayati önem taşıyan birkaç kusurun önemsiz olanlardan ayırmak ve ardından en önemli kusurları ortadan kaldırmak hedeflenmektedir.
Balık Kılçığı Diyagramı; sebep-sonuç diyagramı veya Ishikawa diyagramı adlarıyla da bilinir. Kalite hatalarının ve sorunların sebeplerini ortaya çıkarmada kullanılır. Önce bir sorun tanımlanır, sonra bunun en önemli sebepleri belirlenmeye çalışılır. Tüm sebepleri ortadan kaldırmayı aynı zamanda hedeflemek pek uygun olmadığından, balık kılçığı diyagramı yardımıyla belirlenen en önemli sebeplere yönelmek ve bunları ortadan kaldırmaya çalışmak gerekmektedir.
Histogram; bir veri kümesindeki değişkenliğin özet gösterimini sunmak amacıyla çizilen çubuk grafiğidir. Veri kümesindeki değerleri satır ve sütunlardan teker teker okumak bunların anlaşılmasını zorlaştıracağından, görsel bir sunumla veri kümesinin dağılımı daha basit bir şekilde ortaya konmaktadır.
Serpilme (Saçılma/Dağılım) Diyagramları; iki değişken arasındaki ilişkiyi analiz etmek için kullanılan bir X-Y grafiğidir. Y ekseni öngörülen değişkeni (bağımlı değişken); X ekseni tahminde bulunan değişkeni (bağımsız değişken) temsil etmektedir. Dağılım diyagramı ile değişkenler arasında güçlü veya zayıf, pozitif (aynı yönlü) veya negatif (ters yönlü) bir korelasyon (ilişki) olup olmadığı ortaya konulmaktadır.
Akış Şeması, bir süreçte atılan tüm adımları birbirine bağlayarak işlerin nasıl yapıldığını gösteren kalite kontrol aracıdır. Akış şeması ile süreçler hem yönetsel aşamalarda hem de imalat aşamalarında izlenerek olası problemler zamanında çözülmekte ve iyileştirilmeye çalışılmaktadır.
Kontrol Çizelgeleri; değişkenlik doğuran nedenlerin tanımlanması ve değişkenliğin kontrolünde kullanılan kalite kontrol aracıdır. Çizelgede yatay eksen genellikle zamanı, dikey eksen ise değişkene ait değişimleri vermektedir. Sürece ilişkin değişimlerin tanımlanan alt sınırın altına düşmesi veya üst sınırın üzerine çıkması sürecin bozulduğu anlamına geldiğinden bu durumda süreci kontrol altında tutmak için harekete geçilmektedir.
Örgütsel Kıyaslama (Benchmarking); kaliteyi geliştirmek için başvurulan uygulamalardan biridir. Bir işletmenin içsel uygulamaları, prosedürleri veya yöntemlerini bulunduğu sektörden veya sektör dışından en başarılı işletmelerle karşılaştırması, model aldığı bu işletmenin uygulama, prosedür veya yöntemlerini öğrenip, bunları kendi bünyesine uyarlamaya çalışmasıdır. Kıyaslamanın 5 temel adımı; planlama, veri toplama, verilerin analiz edilmesi, yaklaşımların benimsenmesi ve performansı gözden geçirmedir. Kalitenin kıyaslanması çalışmaları, dışsal ve içsel kalite olarak iki temel alana ayrılır.
Altı Sigma Yaklaşımı; kalitenin iyileştirilmesinin bir işletmenin varlığını sürdürmesinde hayati rol oynadığı daha iyi anlaşıldıkça temelleri sabit kalmak kaydıyla TKY’ye eklenen yeni araçlardandır. Sigma bir süreçteki değişkenlik miktarını gösteren istatistiksel bir ölçüm birimidir ve sürecin ortalamasına ilişkin dağılımı gösterir. Artı veya eksi 6 sigma yeteneğine ulaşan bir sürecin bir milyonda sadece birkaç hata oranına sahip olması beklenir ki istatistiksel anlamda bu sıfır hataya yaklaşmaktadır. Bu yaklaşımda amaç istatistiksel araç ve tekniklerin titiz bir uygulaması yardımıyla örgütü daha ileri bir sigma yetkinliğine taşımaktır. Bir sürecin performansını artırmada altı sigma yaklaşımının uygulanması tanımla, ölç, analiz et, geliştir ve kontrol et temel aşamalarından oluşmaktadır.
Sağlık İşletmelerinde Toplam Kalite Yönetimi Uygulaması
Sağlık işletmelerinde kalitenin öneminin giderek artmasıyla beraber son yıllarda TKY yaklaşımının sağlık işletmelerinde uygulanması ile ilgili konuların daha fazla tartışıldığı görülmektedir. Bu bağlamda sağlık işletmelerinin karakteristik özellikleri dikkate alınarak TKY uygulamasından beklenen faydaların, dikkat edilmesi gereken noktaların ve potansiyel engellerin ele alınması gerekmektedir.
Sağlık İşletmeleri Açısından Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı
Sağlık hizmetlerinde ise müşterinin elde edebileceği bilginin miktarı ve niteliği oldukça sınırlı olduğundan, kalitenin müşteri açısından tanımlanması bazı zorluklar içermektedir. Sağlık hizmetlerinde kalite; Hasta açısından
kalite, Profesyonel kalite ve Yönetim kalitesi boyutlarıyla ölçülmektedir.
Sağlık sektöründe kalite geleneksel olarak mesleki ve teknik açıdan doktorlar ve hastaneler tarafından tanımlanmıştır. Ancak son dönemlerde sağlıkta kalite hükûmetlerin daha geniş bir bakış açısıyla üzerinde durduğu bir konu olmaya başlamıştır. Sağlık hizmetleri için ödeme yapan örgütler ve hastalar, müşteri algısını önemseyen yeni bir kalite anlayışının benimsenmesini talep etmektedir.
Sağlık alanı için TKY hastaların ve diğer müşterilerin beklentilerini en etkin ve verimli şekilde karşılamak amacıyla bir sağlık işletmesinde birimler arasında etkin bağlantılar kurmaya, bütüncül bir anlayışla kaliteye ilişkin hedefler belirlemeye, tüm çalışanları bu hedeflerde sürekli gelişmeyi sağlayacak şekilde yönlendirmeye dayanan bir yönetim anlayışıdır. Bu anlayış kapsamında çalışanlarda bazı tutumsal değişimler amaçlandığı gibi örgütte de yapısal değişimler gerçekleştirilir. TKY anlayışı temelinde sağlık sektöründe başarılı yönetimi temsil eden dört unsur vardır:
• Klinik çalışanlarını ve yöneticileri süreci analiz etmek ve geliştirmek için güçlendirmek, • Müşteri tercihlerinin kalitenin birincil belirleyicileri olduğunu anlamak ve müşteri teriminin hem hastaları hem de süreçteki diğer birimleri kapsadığını bilmek, • Geleneksel bölümsel ve mesleki zincirin ötesine geçen çok disiplinli bir yaklaşım geliştirmek, • Süreçleri analiz etmek ve değişimler gerçekleştirmek amacıyla akılcı ve veri tabanlı bir iş birliği için çalışanları motive etmek.
Sağlık İşletmelerinde Toplam Kalite Yönetiminin Önemi ve Faydaları
Sağlık hizmetleri doğrudan insan hayatı ile ilgilidir, hayati öneme sahiptir ve hata kabul etmez. Yüksek düzeyde uzmanlık ve koordinasyon gerektirir ve bunların olabildiğince yüksek kalitede üretilmesi kaçınılmaz bir sorumluluktur. Sağlık örgütlerinden kalite beklentisi artmakta ve pek çok örgüt hizmetlerini farklılaştırmada, maliyetlerini düşürmede ve rekabet üstünlüğü kazanmada kalitenin merkezi bir rol üstlendiğinin farkına varmaktadır. Uzun dönemli büyüme, kârlılık ve başarının anahtarı ‘öncelik kalitedir’ anlayışında ve örgütte kalitenin etkili yönetiminde yatmaktadır. Hastalar uzun bekleme sürelerinden ve kendilerine yönelik muamelelerden memnuniyetsizlik duymaktadır. Sağlık hizmetleri için ödeme yapanlar ise başka sektörlerde kullanılan kalite yöntemlerinin sağlık hizmetlerinin giderek artan maliyetlerini düşürmek için niçin kullanılmadığını sorgulamaktadır. Ancak hasta memnuniyetini artırmak ve maliyetleri düşürmek TKY yöntemlerinin sağlıkta kullanılmasının ardındaki en az önemli sebeplerdir.
Sağlık sektöründeki çalışanlar bir süredir hastalara ve diğer meslek uzmanlarına kendi yetkinliklerini ispatlamaya ve
becerilerini geliştirmeye çalışmaktadır. Kamusal ve özel sağlık hizmetlerinde hükümetin rolü bu yüzyılda artmıştır. Hükümetler hastaları yetersiz sağlık çalışanlarından ve sağlık alanındaki diğer sınırlılıkların doğurabileceği olumsuz etkilerden korumak için harekete geçmiş ve bu hizmetleri düzenlemek üzere sağlık çalışanlarıyla iş birliğine gitmiştir. Ancak geleneksel endişeler ve yöntemler sağlık hizmetlerindeki ve toplumdaki değişimler sebebiyle son dönemlerde değişmiştir. Bu değişimler; sağlık hizmetlerinin daha karmaşık hale gelmesi, hasta beklentilerinin değişmesi ve sağlık hizmetleri için ödeme yapanlar artan sağlık bakım maliyetleri ve muhtemel verimsizliklerden daha fazla endişe duyulmasıdır. Bu değişimler dikkate alındığından TKY’nin sağlık işletmelerine çeşitli faydalar sağlayacağı anlaşılmaktadır.
Sağlık kurumlarında TKY uygulamasının aşağıdaki faydaları sağlayabileceği düşünülmektedir:
• Hasta memnuniyetinde artış ve sonucunda hastanın benzer sağlık ihtiyaçlarında aynı sağlık kurumunu tercih etmesi ve başkalarına önermesi, • Hasta güvenliğinde artış, • Daha yüksek kalitede sağlık hizmeti sunulması, • Laboratuvar tetkik sürelerinin kısalması, radyoloji tekrarlarının azalması, ameliyathane kullanım sürelerinin verimli hale gelmesi, • Hastane enfeksiyon oranının düşmesi, • Hatalı ilaç verme oranının düşmesi, • Çalışan memnuniyeti, çalışanlardaki yüksek moral ve artan verimlilik ile birlikte artan kârlılık, • Maliyet kontrolü ve pazar payında artış, • Sağlık çalışanları ile hastalar arasında iletişimin ve güvenin güçlenmesi, • Tedavi önerilerinin hastalar tarafından daha iyi anlaşılması ve daha etkili uygulanması ile tedavi sürecinin kısaltılarak hizmet kalitesinin artması.
Sağlık İşletmelerinde Toplam Kalite Yönetiminin Uygulanması
Sağlık hizmetlerinin maliyetlerindeki artışlar, hızla artan teknoloji bağımlılığı, maliyetleri düşürmek ve standartları belirleyen uluslararası kuruluşların beklentilerine uygun çalışabilmek için kaliteyi geliştirmek günümüzde sağlık kurumlarının karşı karşıya kaldığı başlıca zorluklar arasındadır. Bu zorluklar sağlık planlamacılarını yüksek kalitede hizmet sunmaya yönelik bir sağlık hizmeti yönetim yaklaşımı benimsemeye zorlamaktadır. Bu noktada sağlık kuruluşları için Deming’in modeline çok benzeyen bir TKY modeli geliştirilmiştir. TKY’yi bir liderlik ve yönetim tarzı olarak tanımlayan bu model aşağıda belirtilen özelliklere sahiptir.
• Hizmetin hem içeriğinde hem sunumunda müşteri algıları yönünden kalite tanımlanır. • Hatalar ve değişkenlikler karşısında kişileri suçlamak yerine sistemler analiz edilir. • Dışsal ve içsel tedarikçilerle uzun dönemli ortaklıklar geliştirilir.
• Süreçleri analiz etmek ve sistemin gelişimini ölçmek için güvenilir verilerden faydalanılır. • Sistemin analizi ve geliştirilmesi sürecine personel dâhil edilir. • Takım çalışmasını ve etkili işbirliğini teşvik edecek toplantılar düzenlenir. • Devam eden gelişim süreçlerine liderlik etmesi için yöneticiler eğitilir. • Hedefleri belirleme sürecine çalışanlar dâhil edilir ve sonuçların geri bildirimle onlara ulaştırılması sağlanır. • Stratejik planların hazırlanmasında üst kademe yöneticilerin rolü vurgulanır. • Küçük adımlar aracılığıyla uzun dönemli gelişmeye ulaşmak hedeflenir.
Profesyonel model ile TKY modeli arasında önemli farklar vardır. Profesyonel model bireysel sorumlulukları vurgulamakta, mesleki liderliğe, özerkliğe ve yönetsel yetki anlayışına dayanmaktadır. TKY ise ortaklaşa sorumlulukları vurgulamakta, takım ruhunu teşvik etmektedir. Ayrıca TKY yönetsel liderlik ve hesap verebilirlik anlayışını benimsemekte, tüm çalışanların katılımını hedeflemektedir. Profesyonel modelde amaçlarla ilgili beklentiler işleyişe yön verirken, TKY’de performans ve süreç beklentileri işleyişe yön vermektedir. Profesyonel modelde katı bir planlama anlayışı varken TKY’de esnek ve değişen şartlara uyum sağlayabilen bir planlama anlayışı benimsenmektedir. Profesyonel model şikâyetleri cevaplamaya odaklanırken TKY örgütsel kıyaslama yoluyla faaliyetleri geliştirmeye odaklanır. Profesyonel modelde geçmişe bakarak performans değerlendirilirken TKY’de işlem ve faaliyetler sürerken, yani eş zamanlı performans değerleme ve kontrol faaliyeti yürütülür.
Sağlık İşletmelerinde Toplam Kalite Yönetiminde Karşılaşılan Sorunlar
Sağlık hizmetlerinin kendine özgü yapısı sebebiyle pek çok sağlık işletmesinde TKY uygulaması yönetsel ve diğer destekleyici hizmetlerle sınırlandırılmıştır. TKY anlayışının her örgütte uygulanabileceğine ilişkin iddialar iki örtülü, fakat önemli varsayıma dayanmaktadır: (1) Yönetim teknik çekirdek kadro üzerinde hiyerarşik kontrole sahiptir; (2) Rasyonel karar verme süreçleri işletmeye hâkimdir. Gerçekte pek çok sağlık işletmesinin bu iki varsayımdan uzak bir işleyişle çalıştığı görülmektedir. Birincisi, sağlık işletmelerinde çeşitli güçlü alt kültürler vardır. Her bir alt kültür kalitenin nasıl tanımlanması ve işin nasıl yapılması gerektiği konusunda kendi bakış açısına sahiptir. Bu durum yönetimin TKY’nin daha iyi sonuçlar üretebileceği çoğu stratejik alanda kontrol gücünün zayıflamasına yol açmaktadır. İkincisi, sağlık hizmetlerinin bir parçası olan doktorların kahramanlığı ve yapılan işin doğrudan insan hayatı ve duygularıyla ilişkili olması akılcı karar vermeyi tehlikeye atabilmektedir. Sağlık hizmetlerini sunan sistemde farklı ve hatta zıt çıkarlara sahip pek çok katılımcının varlığı kaliteyi tanımlamayı zorlaştırmaktadır. Avrupa’da TKY’nin örgütlere tanıtılmasında ve TKY ile ilgili fikirlerin
hayata geçirilmesinde karşılaşılan başlıca zorluklar şunlardır:
• TKY diğer yatırımlarla rekabet etmek zorundadır. • Örgüt çapında uygulanan bir programdan beklenen getiriler oldukça belirsizdir ve bazı projelerin başarısı konusunda netlik yoktur. • Çalışanları güçlendirme ve onları eğitime almaya veya kalite takımlarında çalışmaya aktarma konularında yönetim direnç göstermektedir. • Mesleki direnç gözlenmektedir. Uzman çalışanlar takım çalışmasına, yeni yöntemler ve terimler öğrenmeye direnç sergilemektedir. • Sürekli gelişme için rekabet teşviklerinin bulunmadığı bir alanda ilerleme ve iyileşmeyi sürdürmek zordur. • Sağlık sektöründe dönüşümlerin ve sık değişimlerin gözlenmesi sebebiyle yöneticiler ve çalışanlar uzun dönemli projelere odaklanmak için yeterli zamana sahip değildir.
Kaynak yetersizliği, üst yönetimin bilgi eksikliği ve uygulama için destek vermemesi, gerçekçi hedeflerin belirlenememesi, iç ve dış müşterilerin ihtiyaçlarına yeterince önem verilmemesi, örgütün yapısının ve kültürünün TKY’ye uygun olmaması, çalışanları yenilikten doğan riskle karşı karşıya bırakan parça başı ücret sistemleri, örgütün çevresel ve teknolojik değişimlere uyum sağlayamaması, amaç ve stratejilerinin iyi aktarılamaması, çalışanların eğitime ve öğrenmeye bağlılık duymaması, takım çalışması ve yönetime katılımın istenen düzeyde gerçekleşmemesi TKY’nin sağlık örgütlerinde uygulanmasının önündeki başlıca engeller arasındadır.
Başlıca kültürel engeller ise şunlardır:
• Sağlık örgütleri içe dönük örgütlerdir, dış müşterilerin ihtiyaçlarından ziyade sağlık hizmeti sunanların ve uzman çalışanların ihtiyaçlarına odaklanırlar. • Büyük sağlık örgütleri genelde hiyerarşik temelde organize olmaları çalışanların güçlendirilmesine direnç gösteren bürokratik kültürü doğurur. • Çoğu sağlık örgütünde üst yönetim TKY’ye bağlılık duymaz. • Sağlık örgütlerinde liderlik tarzı güçlendirmeyi temel alan ‘geliştirici veya koç olarak yönetici’ modeli yerine komuta-kontrole ve kahraman rol modellerine dayanır. • Genel olarak orta kademe yöneticiler TKY’yi işlerini ortadan kaldırabilecek bir tehdit olarak görürler. Bu yüzden TKY uygulamalarına direnç gösterirler.
Sağlık işletmelerinde TKY’nin başarılı sonuçlar vermesi için yukarıdaki engellerin ortadan kaldırılması gerekmektedir. Bu engellere rağmen yeterli kaynak ve zaman tahsisi ile sağlık işletmelerinin örgüt kültüründe ve yapısında gerekli değişiklikler yapılarak başarılı sonuçlar almak mümkün olacaktır.