SAĞ207U-SAĞLIK İŞLETMELERİNDE YÖNETİM
Ünite 8: Sağlık İşletmelerinde Güncel Yönetim Yaklaşımları
Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing)
Günümüz ekonomik koşulları, işletmelerin tüm kaynaklarını en üst düzeyde fayda sağlayacak ve değer yaratacak bir biçimde yürütmek ve yönetmeyi gerekli kılmaktadır. Dış Kaynaklardan yararlanma, tarihi çok eskilere giden bir yönetim uygulamasıdır. Kavramın işletmecilik alanında yaygınlaşmaya başlanması ise 1980’li yıllarla birlikte olmuştur.
Dış kaynaklardan yararlanma kavramı, işletmelerin sadece kendi sahip oldukları yetenek ve becerileri esas alan işleri yapmak istemeleri veya temel yeteneklerinin kullanılmadığı alanlarda başka işletmelerden yararlanma eğilimine gitmeleri olarak tarif edilmektedir.
Sağlık kurumlarında dış kaynaktan yararlanma ise, bir sağlık kurumunun tıbbi hizmetleri kendisinin yapması ve tıbbi hizmetler dışında ihtiyaç duyduğu hizmetleri başka firmalardan temin etmesi olarak ifade edilmektedir.
Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Nedenleri
DKY’nin sağlık kurumlarında yaygın bir biçimde kullanılmaya başlamasının nedenleri:
Maliyetlerin azaltılması: Artan rekabet ortamında, sağlık kurumlarında maliyet tasarrufu sağlanması çok önemli bir hâle gelmiştir.
Verimlilik artışı: Kıt kaynaklarını temel yetenekleri alanında üretime ayıran ve bunu geliştirmek için kullanan bir kurum, verimliliğini artırmaktadır.
Hizmet kalitesinin artırılması ve hasta tatmini: Hastanenin kendi üretiminden daha kaliteli ve uygun maliyette üretim/hizmet verebilen bir taşeronla çalışması, hizmetin kalitesini artıracaktır.
Esneklik sağlama: Bir işletme büyüdükçe esneklik ve uyum yeteneği azalmaktadır. Değişen çevresel koşullara hızlı bir biçimde cevap vermesi beklenen bir hastane için esneklik çok önemli bir özelliktir.
Riskin azaltılması: Sağlık sektörü çok hızlı değişen çevresel koşullara sahiptir, özellikle teknolojide ve tedavi biçimlerinde neredeyse her gün yenilikler söz konusu olmaktadır.
Rekabet avantajı sağlama: Temel tıbbi hizmetlerine odaklanan, değişimlere uyum sağlama kapasitesini artıran, daha hızlı ve daha düşük maliyetle çalışan bir sağlık kurumu, rakiplerine göre yüksek sürdürülebilir rekabet üstünlüğüne sahip olacaktır.
Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Yararları ve Sakıncaları
Yararları:
• Maliyetlerin düşmesi, kurumun teknoloji satın alımı gibi sabit ve genel yönetim maliyetleri ile işgücü ve eğitim maliyetlerinde azalma • Teknolojik gelişmelere uyum ve stratejik esnekliğin artması
• Temel olmayan faaliyetlerin yükünün ortadan kalkması ve öz yeteneklere odaklanma • Uzmanlaşmış yeteneklere ulaşma imkânı • Tedarikçiler arasında rekabetten kaynaklanan ve aynı zamanda hizmet sağlayıcılar ile oluşturulacak iş birlikleri sonucunda kalitede iyileşme sağlanması • Risklerin azalması • Değişim mühendisliğine imkân tanıma • Verimlilikte artış • Yönetimin yükünün azalması.
Sakıncaları:
• Yenilik eğiliminin azalması, işletmenin uzman firmalara yönelmesinin AR-GE’den vazgeçme eğilimi yaratması ve becerilerin kaybedilmesi • Yanlış tedarikçi seçimi ile kalite sorunları yaşanması • Tedarikçilerin pazara girme riski, özellikle bir firmaya fason ya da taşeron olarak hizmet verenlerin ana rakip olarak piyasaya girmesi • Maliyetlerin yeterince düşürülememesi riski • Öz yetenekleri yanlış tanımlama sonucunda beklenen faydanın elde edilememesi • Tedarikçiler ile imzalanan anlaşmalardaki hukuki boşlukların yarattığı kalite ve maliyet sorunları • Çalışanlarla güven ortamının bozulması ve firmanın İK üzerinde kontrolünün azalması.
Dış Kaynaklardan Yararlanma Süreci
Bir kurumun dış kaynak kullanımı kararı, üzerinde ciddi bir biçimde çalışılması gereken bir süreçtir ve aşağıda belirtilen aşamaları içermektedir.
Strateji aşaması: Dış kaynaklardan yararlanma sürecinin başlangıç noktasıdır.
Sözleşme aşaması: Tedarikçilerin araştırılması, değerlendirilmesi, tedarikçi seçimi, teklif ve sözleşmenin taraflarca çalışıldığı aşamadır.
Uygulama aşaması: Tedarikçi seçiminden sonra, projenin başlatılması, geçiş sürecinin planlanması ve bütçe ile ilgili çalışmaların yapıldığı aşamadır.
Yönetim aşaması: Uygulama sonuçlarının-performansın izlenmesi, ortaklığın yönetimi, bütçe/maliyetlerin yönetim işlemleri ve tedarikçinin sisteme entegrasyonunun izlendiği aşamadır.
Bitiş aşaması: Faaliyetlerin tamamlanması ve sözleşmenin bitmesi aşamasıdır.
Sağlık İşletmelerinde Dış Kaynaklardan Yararlanma Türleri
• Hizmetin sunum yerine göre kurum içi ve kurum dışı model; bir hastanenin tedarikçisinin hastaneye gelerek hizmet vermesi ya da dışarda hizmet vermesine göre adlandırılmaktadır.
• Hizmetin sunum derinliği; bireysel, işlevsel ve yetkinlik olarak sınıflanmaktadır. Bir hastane; bilgisayar gibi uzmanlığa bağlı konularda bireylerden hizmet alabilmekte, hastanenin satın alma gibi belirli bir fonksiyonunu dışardan sağlayabilmektedir. Ya da daha geniş olarak İKY’nin tüm faaliyetlerini dışarıdaki bir firmadan satın alabilmektedir. • Hizmetin konusuna göre ise süreç ya da proje yönelimli DKY yapılmaktadır. Kurum faturalama gibi rutin faaliyetlerini veya o kuruma özgü bir projeyi başka firmalardan temin edebilir.
Türkiye’de Sağlık İşletmelerinde Dış Kaynaklardan Yararlanma Alanları
Sağlık kurumlarında DKY uygulamaları 1990’lı yılların başlarında yemek ve hijyen konusundaki hizmetlerin kurum dışı firmalara devredilmesi ile başlamıştır. Dış kaynaklardan yararlanma, artık tüm sağlık kurumlarında, özellikle temel işlere odaklanma ve uzmanlıktan yararlanma, eksikliklerin giderilebilmesi ve kıt kaynakların etkili kullanımının sağlanabilmesi için yaygın bir yönetim uygulaması olarak kullanılmaktadır. Araştırmalara göre kamu hastaneleri özel hastanelere göre, klinik hizmetler ile ilgili dışardan yararlanmayı daha fazla kullanırken, özel hastaneler genel hizmetler konusunda daha çok bu uygulamaya başvurmaktadırlar.
Kıyaslama (Benchmarking)
Yoğun rekabet koşulları işletmelerin kendilerini sürekli bir biçimde geliştirmelerini gerektirmektedir. Sürekli gelişebilmek ise işletmenin nerede olduğunu değerlendirebilmesine bağlıdır. Sağlık kurumları için kıyaslama kavramı, bir sağlık kurumunun kendisini, kurumsal performansını artırabilmek amacıyla, diğer kurumlarla karşılaştırması ve örnek alması olarak tanımlanmaktadır.
Kıyaslamanın Kullanılma Nedenleri
• İşletme performansını ölçme ve artırma aracı olarak kullanma • Sürekli gelişme aracı olarak kullanma • Stratejik araç • Eğitim aracı • Değişim aracı • İş tatmini aracı • Toplam kalite yönetimi aracı
Kıyaslamanın Yarar ve Sakıncaları
Yararları:
• Bir işletmenin kendisini tanımasını sağlar. Kıyaslama ile işletme zayıflıklarını anlama ve üstesinden gelme fırsatı elde eder. • En iyi uygulamaları görme fırsatı sağlar. Özellikle rakipler hakkında bilgi toplamada en yasal ve ahlaki yol kıyaslamadır.
• Örgüt kültürünü geliştirir. Örnek alma ile değişimi teşvik eder. • Öğrenmeyi geliştirir. Sistematik araştırma ve sonuçlarını görme öğrenmeyi teşvik eder. • Rekabette üstünlük sağlar. En iyi örneği anlama ve daha iyisini yapma rekabet üstünlüğü yaratır. • Verimlilik ve kalite artışları sağlar. Öğrenme verimlilik ve kalitede artışı sağlar. • Çalışma hayatının kalitesini arttırır. Birey ve kurumun gelişimi çalışma hayatını geliştirir. • İşletme körlüğünü önler. Sürekli iç ve dış analiz bakış açısını genişletir.
Sakıncaları:
• Yanlış örnek seçmek. • Bilgi toplamada yetersizlik. Kıyaslama çalışmalarında amaca ulaştıracak yeterlilikte bilgi toplanmaması • En iyi uygulamalara yoğunlaşmak bağımsızlığı azaltabilir. • Kıyaslamanın aracı doğru belirlenmediğinde kıyaslamanın yanlış hedeflere yönelmesi • Kıyaslamanın iyi bir ekiple, detaylı bir çalışma olmasının yaratacağı maliyet
Kıyaslama Süreci
Kıyaslama süreci 5 aşamadan oluşmaktadır:
1. Problem ve iyileştirme konularını belirleme 2. Ekip oluşturma 3. Ortak seçme 4. Bilgi toplama ve analizi 5. Uygulama ve değerlendirme
Kıyaslama Türleri
Sağlık kurumlarında 2 ana kıyaslama türünden söz edilmektedir:
İç kıyaslama: Bir kurumun farklı bölümlerinin karşılaştırılmasıdır. Ürün, hizmet ya da süreçler itibariyle kurum kendi içinde kıyaslama yapabilir.
Dış kıyaslama: İşletmenin bir bölümü, süreci ya da tamamının, işletme dışından bir kurumla kıyaslanmasıdır.
Kıyaslamada Hatalar
• Amaç ve hedeflerin yanlış belirlenmesi • Yanlış ortak seçimi • Sayılar üzerine odaklanma (süreci ihmal etme) • Değişim yönetiminde başarısız olma, değişime direniş konusunda hazırlıklı olmama • Uygulamada yetersizlik yaşanması • Kontrolde başarısızlık
Kıyaslamada Başarı Koşulları
• Üst yönetimin desteği. Tepe yönetiminin ilgi ve desteği çalışmayı etkili hale getirmektedir. • İşletmenin kendini iyi analizi, tanıması ve kıyaslama temel amacını belirlemesi. Amacın
açık belirlenmesi odaklanmayı sağlayarak başarıyı artırmaktadır. • Kıyaslamada kullanılacak bilgi kaynaklarının ve ortağın doğru seçilmesi gerekmektedir. • Kıyaslamada araştırma ve bulunan fikirleri uyarlama konusunda olumlu bir örgüt kültürüne ihtiyaç vardır. • İşletmenin kıyaslama çalışmasının fayda/maliyet analizini dikkatli bir biçimde yapması gerekmektedir. • Uygulamanın etkili yönetimi önemlidir. • Uygulama sonuçlarının izlenmesi. Etkili denetim ve geri besleme başarıyı artırmaktadır. • Kıyaslama yaparken gizlilik, hukuka uygunluk, isteklilik, empati gibi ilkelere dikkat edilmelidir.
Kriz ve Kriz Yönetimi
Çevresel değişimin çok hızlı bir biçimde yaşandığı dünyamızda, özellikle de Sağlık sektörü gibi kompleks bir çevrede faaliyette bulunan işletmeler sürekli belirsizlik ortamında çalışmak durumunda kalmaktadır. Belirsizlik işletmeler için fırsat ya da tehlikeler getirebilmektedir. Bu ortamda bir işletmenin rekabette başarılı olması ve uzun ömürlü olabilmesi büyük ölçüde belirsizliği ve krizleri yönetebilmesine bağlıdır.
Kriz Kavramı ve Krizin Temel Özellikleri
• Beklenmeyen bir durum ya da olay olması • İşletmenin amaç ve varlığını tehdit etmesi • İşletmenin yapısı ve işleyişine zarar vermesi • Çabuk ve acele cevap verilmesi gereken bir durum olması • Örgütün önleme ve uyum mekanizmalarını yetersiz hale getirmesi • Özellikle karar vericiler üzerinde gerilim yaratan bir durum olması.
Krizi Etkileyen Faktörler-Kaynaklar
Dış Çevre Faktörleri
• Ekonomik yapı ve genel ekonomik belirsizlikler • Teknolojik gelişmeler • Toplumsal ve kültürel etmenler • Yasal ve politik faktörler • Uluslararası çevre faktörleri • Doğal felaketler • Pazar ve Rekabet koşulları
İç Çevre Faktörleri
• Örgütsel yapı • Yönetimin niteliği • Bilgi toplama ve kullanma yetersizliği • Örgütlerin tecrübeleri, kültürleri, yaşam evreleri ile ilgili faktörler
Kriz Süreci
Kriz gelişim dönemi: Stratejik açıklığın ve kriz potansiyelinin ortaya çıktığı dönemdir.
Körlük dönemi: Örgütün çevresindeki tehlikelerin farkında olamaması, problemi teşhiste sorun yaşamasıdır.
Harekete geçememe. Bu aşamada performans düşüklüğü ve başarısızlık yaşanmaya başlamıştır, ancak çoğunlukla işletmeler bunun geçici olduğunu düşünmektedirler, bekleyip görme eğilimi ile hareketsiz kalmaktadırlar.
Yanlış karar ve faaliyetler: Problemlerin görünür hale gelmesi ile birlikte örgütte stres ve karmaşanın arttığı bu dönemde, yanlış kararlar alınmakta ve bilinen çözümlere yönelik faaliyetler yapılmaktadır.
Kriz, Çözülme ve Çökme: Kriz, bu noktada yukarıdaki safhaların sonucunda ortaya çıkan fiili bir durumdur.
Kriz Yönetimi
Kriz yönetiminin aşamaları aşağıdaki gibi sıralanabilir:
1. Kriz uyarı sinyallerinin alınması 2. Hazırlık-korunma 3. Krizin kontrol altına alınması 4. Normal duruma dönüş 5. Öğrenme ve değerlendirme
Ekip ve Ekip Yönetimi
Ekip çalışması sağlık alanı için çok daha önemli bir konudur. Sağlık hizmetlerinin yapısı gereği tek bir meslek grubunun tüm hizmetleri yerine getirmesi mümkün değildir. Ekip çalışması ve işbirliği kaçınılmaz bir zorunluluktur
Ekip Kavramı ve Ekiplerin Özellikleri
Sağlık kurumlarında ekip, ortak hedefleri bireye en kapsamlı ve kaliteli sağlık bakımının verilmesinde değişik sağlık mesleklerinden üyelerin bir araya geldikleri, her birinin kendi görevlerini yerine getirdiği, bilgi ve deneyimlerin sürekli paylaşıldığı, ortak kararların alındığı ve kararların birlikte uygulandığı bir birliktir.
Bir topluluğa ekip denilebilmesi için bazı özelliklerin bulunması gerekmektedir. Ekip;
• Belli bir amaca yönelik, duruma uygun sayıda üyeden oluşan topluluktur. • İşbölümü esasına göre görev paylaşımı söz konusudur. • Ekiplerde ekibin üstlendiği görevin tamamlanmasından sorumlu lider-yönetici bulunmaktadır.
Ekip Çalışmasının Yararları
• Birey için ekip çalışmasının en önemli yararı işbölümü ile bilgi ve tecrübenin paylaşılmasıdır. • Yönetim için ekip çalışmasının en önemli yararı, yüksek performanslı ekiplerin, yönetimin amaçlarına ulaşmasına imkan sağlamasıdır. • Organizasyona sağladığı yarar ise etkili ekiplerle ortaya konan finansal ve kaliteli hizmet vermeye yönelik yüksek performans, kurumun imajını ve değerini artıracaktır.
Etkili Bir Ekip Çalışması İçin Gereken Özellikler- birlikte gelişmesi ve görevi yapmaya yönelik çalışma Koşullar dönemi.
Bireysel koşullar; Performansın kontrol edilmesi: Sonuçların
• Güçlü bir mesleki eğitim değerlendirilmesi aşamasıdır.
• Eğitim sonrası kendini geliştirme • Mesleki değer ve normların olması ve geliştirilmesi • Ekip çalışmasına yatkınlık ve iletişim • Tartışmaya ve eleştiriye açık olma
Kurumsal koşullar;
• Demokratik yönetim anlayışı • Yetki ve sorumlulukların tanımlanması • Personel seçiminde liyakat • Örgüt iklimi • Güçlendirme • Bireysel gelişim imkanları
Ekip Çalışmasının Etkinliğini Azaltan Faktörler
Bireyden kaynaklanan faktörler;
• Kişilik yapısı • Bireyin geçmişi ve tecrübeleri • Sosyal kaytarma
Örgütten kaynaklanan faktörler;
• Örgüt yapısı • İş tanımları
Yöneticilerden kaynaklanan faktörler;
• Yöneticinin engellemesi
Sağlık İşletmelerinde Ekip Türleri
İş ekipleri: Bir hizmetin verilmesi ile ilgili doğrudan görev yapan ekiplerdir.
Proje ekipleri: Özel bir proje ya da bir problemin çözümü için oluşturulan ekiplerdir.
Çapraz fonksiyonel ekipler: Bir kurumun tümünü ilgilendiren konularda, çeşitli bölümlerden gelen kişilerden oluşan ekiplerdir.
Özerk ekipler: Belirli bir hedef çerçevesinde oluşturulan, çalışma biçimi olarak kendi kendini yöneten ekiplerdir.
Sanal ekipler: İnternet teknolojileri kullanarak çalışan ekiplerdir ve sağlıkta giderek artmaktadır.
Ekip Oluşturma Süreci
Başlangıç: Ekip üyelerinin belirlenmesi, bir araya getirilmesi ve birbirleriyle tanıştırılması ve etkileşimin başlaması safhasıdır.
Amaçların tanıtımı, görev dağılımı: Ekibin oluşturulma amacının üyelere açıklanması ve yetki ve sorumlulukların dağıtımı safhası.
Çalışmaya başlama: Ekip kimliğinin kazanılması, hedeflerin belirlenmesi, işbirliğinin güven ve empati ile