SAĞ207U-SAĞLIK İŞLETMELERİNDE YÖNETİM
Bölüm 3: Örgütleme Fonksiyonu
Örgütleme Fonksiyonunda Temel İlkeler
Örgütleme fonksiyonuna ilişkin yapılan düzenlemelerin temel unsurlarından biri yöneticinin yönetebileceği ast sayısını ifade eden kontrol alanıdır. Bazı yönetim uzmanları ideal sayının üç ila sekiz arasında olduğunu ileri sürmektedirler.
Geniş kontrol alanı, çoğunlukla, yatay organizasyon yapılarında görülmektedir. Tersine, dikey yapılarda, sıklıkla, dar kontrol alanına rastlanmaktadır.
Biçimselleşme, organizasyon içindeki yazılı kuralların derecesiyle ilgilidir. Bu anlamda biçimselleşme, kuralların; yapı bünyesindeki rolleri, yetki ilişkilerini, iletişim düzeylerini, normları, yaptırımları ve prosedürleri açıklama derecesi anlamına gelmektedir. Bu doğrultuda, biçimselleşme arttıkça yöneticilerin inisiyatiflerini kullanma ya da kararlarında esnek davranma serbestileri zayıflamaktadır.
Kontrol alanı ve biçimselleşmeye ek olarak, Henri Fayol’un deneyimlerine istinaden başarılı yöneticilere rehberlik edeceğini düşünerek ileri sürdüğü 14 yönetim ilkesini aşağıdaki şekilde incelemek mümkündür.
İş Bölümü
Aynı çabayla daha fazla ve daha iyi iş üretme anlamına gelmektedir. İş bölümü, bir çalışanın işiyle ilgili dikkat ve çabasını yoğunlaştırması gereken parça sayısını azaltmakta ve böylece çalışanlardan en iyi şekilde yararlanmanın yolu olarak ifade edilmektedir.
Yetki ve Sorumluluk
Yetki, emir vermeye ve kaynak dağıtımına ilişkin üst makamlar tarafından verilen yasal bir güçtür. Yetki sahibi grup yöneticisi, grup üyelerinin desteği için kendisinin sorumluluk sahibi bir birey olarak tanınmasını ve böylece yetkisinin çalışanlar tarafından kabul edilmesini sağlamalıdır.
Yetki ve sorumluluk birbirinden ayrı düşünülememektedir. Sorumluluk yetkinin doğal sonucudur. Bir yöneticiye yetkiyle beraber sorumluluk da yüklenmiş olmaktadır. Bu anlamda yetki sahibi yönetici, aynı zamanda, yaptırım gücüne sahip kişidir.
Disiplin
Organizasyon ile üyeleri arasındaki sözleşme (gerek yazılı gerekse psikolojik sözleşme) hükümleri doğrultusunda belirlenen kurallara ya da geleneklere uygun davranışlar sergileme, bu konuda gerekli hassasiyeti ve saygıyı gösterme olarak ifade edilebilir.
Bir organizasyonda işlerin düzgün işleyebilmesi ve genel başarı için disiplinin gereklidir. Disiplini sağlamanın etkili yolları olarak şu hususlardan bahsedilebilir: Tüm kademelerde iyi yöneticilerin bulunması, mümkün olduğunca şeffaf ve adil sözleşmeler düzenlenmesi, cezaların uygulanmasında adaletin gözetilmesidir.
Kumanda Birliği
Bir çalışanın yalnızca bir yöneticiden emir almasını ifade etmektedir. Kumanda birliği, bir organizasyonda disiplini ve düzeni sağlamanın temel aracıdır.
Birden fazla yöneticiden emir alan bir çalışan, özellikle talimatların amaç ve kapsam açısından farklılaşması durumunda çelişki yaşayabilmekte, rahatsız olmakta ve karar vermekte zorlanabilmektedir. Yöneticilerin iş tanımlarının tam olarak yapılması ve böylece yetki sınırlarının belirlenmesi bu tarz olumsuzlukların önüne geçmek açısından önem arz etmektedir.
Yürütme Birliği
Aynı hedefe odaklanmış bir grup faaliyet için tek plan ve tek yönetici anlamına gelmektedir. Bu sayede, güçler arasında koordinasyonu sağlamak ve çabayı bir alana odaklamak mümkün olmaktadır.
Genel Çıkarların Bireysel Çıkarlara Tercih Edilmesi
Organizasyon çıkarlarının, çalışanların bireysel çıkarlarından ya da çalışanların oluşturduğu grubun çıkarlarından üstün tutulması gerektiğini ifade etmektedir. Yönetim işlevi kapsamında yöneticiler, çok kolay görünmemesine rağmen, tarafların kendilerince ayrı ayrı önem atfettikleri çıkarlarını uyumlaştırmak durumundadırlar.
Ücret
Ücret, çalışanların hizmetlerinin karşılığı olarak ödenen bedeldir. Hem çalışanları hem de organizasyonu memnun edecek şekilde düzenlenen bir ücret yöntemi belirli koşullara haiz olmalıdır.
Bu koşullar; eşit ücret dağılımını sağlamak, ortaya konulan çabayı ödüllendirme ve makul sınırların ötesinde aşırı ödeme yapmamak şeklindedir.
Organizasyon üyeleri için çeşitli ödeme yöntemleri önerilmektedir. Örneğin, çalışanlar için zaman, iş ve parça esaslı ödeme yöntemleri bulunmaktadır.
Merkezileşme
Karar verme yetkisinin üst kademelerde toplanması durumunu ifade etmektedir. Organizasyonun ölçeğine (büyüklüğüne) bağlı olarak üst yöneticinin geniş bir faaliyet alanına hükmedecek güç, zekâ ve deneyime sahip olduğu durumlarda uygun bir tarz olabilir. Merkezi yapılarda koordinasyon ve kontrol kolaylaşmakta, örgütsel hedeflere yönelik kararlar almanın önü açılmakta ve gerekli değişiklikler rahatlıkla yapılmaktadır. Diğer taraftan, merkezileşmeme ya da âdemi merkeziyetçilik ise yetkinin bölümlere (yerine) dağıtılması anlamına gelmektedir.
Âdemi merkeziyetçilik sayesinde üst yönetimin iş yükü hafiflemekte, böylece organizasyonla ilgili kritik konulara daha fazla zaman ayrılabilmektedir.
Hiyerarşi
Üst kademeden alt kademeye doğru ya da alttan üste doğru devam eden bir yönetim ağını ifade etmektedir. Talimatların doğru bir şekilde aktarılması ve kumanda birliğinin sağlanması hiyerarşiye bağlıdır. hiyerarşileşme derecesi arttıkça organizasyon yapısında yer alan kademe sayısının arttığını ve böylece yapının dikey bir forma büründüğünü, kademe sayısının azalmasıyla birlikte de yapının yatay (basık) hale geldiğini ifade etmek mümkündür.
Dikey yapıların karakteristik özelliği olan kademe ya da karar mekanizmasının fazla olması nedeniyle yapı biçimsel ve bürokratik bir hüviyete bürünmekte, karar verme yetkisi büyük ölçüde merkezde toplanmakta, çoğunlukla yukarıdan aşağıya (yöneticiden çalışana talimat aktarılması) doğru bir iletişim mümkün olmaktadır. Günümüz organizasyonlarının sıklıkla başvurduğu yatay yapılar ise yönetim kademelerini azaltmakta, yapı biçimsellikten uzaklaşmakta, çalışanlar üzerinde otorite kurmak yerine onlara danışmanlık yapmayı öngörmekte, bilgi aktarma ve öneride bulunmayı içeren bir iletişim ağı kurulmaktadır.
Düzen
Bir organizasyonda düzenin sağlanması için herkese/her şeye bir yer tahsis edilmesi ve herkes/her şeyin kendilerine ayrılmış yerde bulunmaları gerekmektedir. Buradaki temel anlayış, doğru insan ve doğru malzemenin doğru yerde olmasıdır.
Düzen sayesinde, malzeme israfı önlenmiş ve yönetime dair en zor iki faaliyet olarak görülen “iyi örgütleme ve iyi seçim” başarılı bir şekilde gerçekleştirilmiş olmaktadır.
Eşitlik
Organizasyonlar, üyelerinin görevlerini fedakârlık ve sadakat duygularıyla yerine getirmelerini sağlamak için onlara eşit davranmalıdırlar.
Benzer şekilde, çalışanlar da kendilerine eşit davranılmasını beklemektedirler.
Çalışma Süresinde İstikrar
İşin gerektirdiği yeteneklere sahip olduğu düşünülerek işe yerleştirilen bir çalışanın işe alışması ve başarılı olması için zamana ihtiyacı vardır. İşe alışma sürecinde ya da öncesinde yeri değiştirilen bir çalışanın, beklenilen düzeye gelmesi için kendisine yeterince zaman verilmemiş olmaktadır. Bu değişimin sık tekrar etmesi durumunda ise ilgili çalışandan yüksek performans beklemek pek mümkün görünmemektedir.
Günümüz organizasyonları çalışan istikrarını sağlamak için çeşitli eğitim programlarına başvurmaktadırlar. Bu anlamda, yeni işe başlayan bir insan kaynağının farklı birimlerde görev yapmasını sağlayarak işe alışma sürecini kolaylaştıran oryantasyon programları uygulanmaktadır.
Girişimcilik
Düşünme ve düşündüğünü hayata geçirme gücü girişimciliktir. Bu güç sayesinde organizasyon üyelerinin coşku ve enerjileri yükselmektedir. Üyelerin girişimcilik yönelimi arttıkça organizasyonun gücü de o denli artmaktadır.
Birlik Ruhu
Üyelerinin birbirleriyle uyum ve birlik içinde çalıştığı organizasyonlar güçlü yapılardır. Kumanda birliği ilkesi birlik ortamının kurulması için önemli bir mekanizmadır. Bunun yanında yöneticiler; tüm üyelerin çaba göstermesini teşvik ederek, gösterilen çabaları birbirleriyle koordine ederek, herkesin yeteneklerinden faydalanarak ve herkesin katkısını ödüllendirerek birlik ruhunun kurulmasına katkı sağlayabilirler.
Bölümlendirme Türleri
Bir organizasyonda yapılan işbölümü doğrultusunda ortaya çıkan görevler gruplandırılarak işleri, işler de gruplandırılarak bölümleri ya da departmanları oluşturmaktadır. Bu kapsamında, sosyal yapının temel unsurlarından biri bölümlerin oluşturulmasıdır. Alan yazında, sıklıkla, beş temel bölümlendirme biçiminden bahsedilmektedir. Bunlar; fonksiyon, ürün, coğrafya, müşteri ve süreç temelli bölümlendirmedir. Bunun yanı sıra iki bölümlendirme biçimini aynı anda kullanmaya imkân veren matriks bölümlendirme de çoğu organizasyonun başvurduğu bir yapıdır. Ayrıca, sağlık işletmelerinin kullandığı farklı hiyerarşik yapılanmalar doğrultusunda ortaya çıkan örgüt şemaları da bu kısımda incelenmiştir.
Fonksiyon Temelli Bölümlendirme
Fonksiyon temelli bölümlendirmede benzer işler bir araya getirilmekte ve her bir fonksiyonel bölüm farklı türde bir işi yapmaktadır. Bu durum, çalışanların tüm enerjilerini tek bir alana odaklamalarına imkân tanıdığından uzmanlaşmalarına neden olmaktadır.
Tek bir işe ve coğrafi alana odaklanan organizasyonlar için bu bölümlendirme türü uygundur. Ancak, fonksiyonel bölümlendirme çerçevesinde farklı iş alanları yönetildiğinde koordinasyon, iletişim ve kontrol problemleri ortaya çıkmaktadır.
Fonksiyon temelli bölümlendirme hastanelerin de sıklıkla başvurduğu bir yapıdır. Buna göre hastaneler, çoğunlukla, ikili bir hiyerarşik örgütlenmeye sahip olmaları nedeniyle diğer birçok iş organizasyonundan farklılaşmaktadır. Hastane örgütlenmesi içinde birçok kuruluşun geleneksel yapısını yansıtan yönetim hiyerarşisinin yanı sıra ayrı bir tıbbi hiyerarşi de bulunmaktadır.
Ürün/Coğrafya/Müşteri Temelli Bölümlendirme
Ürün, coğrafya ve müşteri temelli bölümlendirmede, belirli ürün, bölge veya müşteri grubu için bölümlendirme yapılmakta ve her bir bölüm kendi fonksiyonlarına sahip olmaktadır. Bu yapılanmada bölümler, çoğunlukla, kendi
kendilerine yeten ve büyük ölçüde bağımsız (özerk) birimlerdir. Bir üst yöneticiye bağlı bölüm yöneticileri, bölümleriyle ilgili karar verme sorumluluğuna sahiptir. Bu yönüyle yapı, pazar koşullarına yanıt vermeyi kolaylaştırmaktadır.
Melez coğrafi-fonksiyonel yapıda üretim, satın alma ve araştırma-geliştirme gibi fonksiyonlar merkezde toplanmakta, sonrasında dünya yerel pazarlama ve satış için coğrafi bölgelere ayrılmaktadır.
Ürün temelli bölümlendirmenin temel işlevi, ürün ya da ürünlerin pazarda sürekliliğini sağlamak için ihtiyaç duyulan iç kaynakların koordinasyonu ve dış çevrenin sürekli incelenmesidir. Ürün temelli bölüm yöneticileri pazardaki birçok değişkene dair, uzmanlık alanlarına girmeyen konularda dahi karar vermek durumundadırlar.
Süreç Temelli Bölümlendirme
Farklı süreçleri bünyesinde barındıran faaliyetler de süreç temelli bölümlendirme kapsamında incelenmektedir. Bir işletmenin temel iş süreçleri etrafında örgütlenmesi maliyetlerin azalmasına ve kalitenin iyileşmesine öncülük etmektedir. Süreç temelli bölümlendirmenin bu faydaları sağlık işletmeleri için de geçerlidir.
Merkezi iş süreci kısmi süreçlere ayrılmaktadır. Bu süreçler, doktor ve hemşireleri içeren çapraz fonksiyonel takımlar tarafından belirlenmeli ve müşteri (hasta) açısından katma değer yaratan süreçlere öncelik verilmelidir.
Matriks Bölümlendirme
Matriks örgüt yapısı, iki farklı örgütleme felsefesini tek bir tasarımda birleştirmeye imkân veren bir yaklaşımdır. Buna göre organizasyonlar, hem fonksiyon temelli hem de işbirimi temelli bölümlendirme türlerini bir araya getirmektedir. Bu yapı, organizasyonların ölçek ekonomilerini gerçekleştirmelerine imkân verirken aynı zamanda farklı bölge pazarlarına da yayılmasını sağlamaktadır.
Sağlık İşletmeleri İçin Diğer Bölümlendirme Örnekleri
Hastanelerin iç yapılanması doğrultusunda ortaya çıkan bölümlendirme işlevi ve beraberinde oluşan hiyerarşik düzen hastaneden hastaneye değişmektedir. Bu düzen içinde doktorların çoğunlukla açık bir hiyerarşisi bulunmamaktadır. Yetkileri oldukça değişken olabilen doktorlar; sağlık personelinin tam zamanlı yöneticisi, çeşitli bölümlerin başkanı, yönetim ya da yürütme kurulu üyesi, mütevelli heyeti üyesi sıfatını üstlenebilirler.
Sağlık işlevinden kaynaklanan ve çoğunlukla doktorlar ile hemşireler olmak üzere sağlık personelinden oluşan hat ilk yetki hattını oluşturmaktadır. Diğer taraftan, mütevelli heyeti hastaneyi işletme sorumluluğunu hastane yönetimine devretmektedir. Bu kapsamda oluşan ikinci yetki hattı olan yönetim hattı ise teşhis ve tedavi için ihtiyaç duyulan kaynakların temini ve bununla ilgili diğer yönetim işlevlerini gerçekleştirmektedir. Bu ikili yetki
hattı doğrultusunda ortaya çıkan işlev ayrımı hastanenin resmî örgüt şemasına yansıtılmaktadır.
Örgütleme Fonksiyonunda Koordinasyon
Organizasyonlar, sosyal yapıyı tasarlama çabaları esnasında bölümlerin birbirleriyle koordinasyonunu sağlayacak bütünleştirici mekanizmaları vücuda getirmelidirler. Koordinasyon, organizasyon hedeflerine ulaşmak için bölümlerin eş zamanlı hareket etmesini ve organizasyonun çevresel değişikliklere uyum sağlayacak esnekliğe kavuşabilmesi için bütüncül davranmasını mümkün kılmaktadır. Organizasyonlarda birim sayısı arttıkça koordinasyon ihtiyacı da artmaktadır. Koordinasyon ihtiyacının derecesine göre bu ihtiyacı karşılayan farklı bir mekanizma önerilmektedir. Bu mekanizma biçimleri aşağıda açıklanmıştır
Merkezileşme ve Bilgi Ağları
En temel bütünleştirici mekanizma, karar verme sorumluluğunun merkezde toplanmasıdır. Üst kademe yöneticilerinin birimler arası koordinasyon sağlama sorumlulukları bulunmaktadır. Bu mekanizma, koordinasyon ihtiyacının düşük olduğu durumlarda basit bir çözüm olarak göze çarpmaktadır.
Koordinasyon ihtiyacının büyüklüğüne göre bütünleştirici mekanizmalar da o denli karmaşık hale gelmektedir. Tabii ki yapı karmaşıklaştıkça bunun için ayrılan zaman ve insan kaynağı da artmakta, kısacası maliyetler yükselmektedir. Merkezileşmenin yetersiz kaldığı durumlar için önerilen mekanizma organizasyon içindeki bilgi ağıdır.
Doğrudan Temas ve İrtibat Rolleri
Koordinasyon ihtiyacının arttığı durumlarda birim yöneticilerinin birbirleriyle doğrudan temasa geçmesi önerilmektedir. Buna göre, çeşitli bölümlerin yöneticileri ortak bir problemle karşılaştıklarında iletişime geçmektedirler. Ancak bu mekanizmada, her bölümün farklı ilgi alanları ve görevleri olduğunu göz ardı etmemek gerekmektedir.
Doğrudan temasa göre daha karmaşık olan ve daha fazla koordinasyon ihtiyacına yanıt veren mekanizma irtibat rolleridir Bölümler arası koordinasyon ihtiyacı arttığında, her bölüm bir çalışanını diğer bölümlerle koordinasyon sağlamak üzere görevlendirmektedir. İrtibat sağlayıcılar, birbirleriyle bilgi alışverişinde bulunmakta ve bu sayede koordinasyon engellerini ortadan kaldırmaya çalışmaktadırlar.
Takımlar ve Matriks Yapı
Koordinasyon ihtiyacı daha fazla olduğunda işletmeler, bölüm çalışanlarından oluşan geçici ya da kalıcı takımlar kurmaktadırlar. Organizasyon faaliyetlerinin ya da stratejilerinin herhangi bir yönü birden fazla bölümün işbirliğini gerektiriyorsa takımlar yararlı olabilir. Matriks yapı, bölümler arası koordinasyonu en yüksek düzeye çıkarmak için tasarlanmıştır.