SAĞ112U-SAĞLIK İŞLETMECİLİĞİ II
Ünite 4: Sağlıkta Yalın Yönetim
Giriş
Yalın yönetim temel olarak “israfsız değer yaratmayı” amaçlamaktadır. Müşteri için katma değer yaratan faaliyetler en uygun şekilde genişletilir ve koordine edilir. Katma değer yaratmayan faaliyetler veya gereksiz (israf) faaliyetler ise ortadan kaldırılır. Bunun sağlamanın temel yolu müşteri odaklı, verimli ve etkili süreçler geliştirmektir. Yalın yönetimin bu temel ilkesi, bir hastanenin veya bir kliniğin özel koşullarına ve dolayısıyla hastaların ihtiyaçlarına da uygulanabilir. Bunu sağlamanın yolu üretim sistemleri için birçok firma tarafında başarı ile uygulanan yalın imalatın temel prensiplerinin (müşterileri tanımlamak ve katma değeri belirlemek, değer akışlarını belirlemek ve haritalamak, israfları ortadan kaldırarak daha sağlıklı bir akış sağlamak, müşteri çekmesine göre organize etmek ve sürekli iyileştirme) sağlık sektörü için de uygulanmasıdır. Yalın yönetim kavramını anlamak için Toyota’nın yönetim tarzının iyi anlaşılması önemlidir. Toyota Üretim Sistemleri, geleneksel batı uygulamalarından kökten farklı olan ve israfların tutarlı bir şekilde ortadan kaldırılmasını sağlamak için basit ve alışılmamış fikirler ortaya koyan yeni bir üretim yönetimi paradigmasını temsil etmektedir.
Hedeflere ulaşmada iki taşıyıcı sütundan ilki “tam zamanında üretim”dir (Just in Time-JIT). Bu yaklaşımda amaç, ürün ya da süreçte sürekli iyileştirmeler yapma çabasının yerleştirilmesidir. Sistemde kaynak kullanımını minimum seviyede tutarak en kısa zamanda, müşteri beklentilerine en doğru şekilde cevap verecek, israflardan arındırılmış, üretim sürecini esnek bir şekilde kullanarak sıfır stoku hedeflenir. Diğer önemli taşıyıcı sütun olan otonomasyon (Jidoka) çalışanlara ve makinalara hata oluştuğunda veya anormal durum meydana geldiğinde bunu tespit etme ve işi derhal durdurma yeteneğinin sağlanmasıdır. Bu sistemlerde hatalı bir ürünün veya hizmetin bir sonraki aşamaya geçmesine izin verilmez.
Toyota Üretim Sistemi’nin temelini oluşturan ilkelerinde ise heijunka, standartlaştırılmış işler ve kaizen yer almaktadır. Heijunka belirlenen bir üretim tipi kullanarak üretim miktarını belirlenen bir seviyede tutmaktır. Böylece üretim sürecinde dengeli yükleme yapmak mümkün olacaktır. Bunun sonucu olarak da stoklar, maliyetler, iş gücü kullanımı ve üretim süreci azaltılabilecektir. Standartlaştırılmış iş kavramı ise mevcut teknolojilere dayanarak ürünleri en güvenli, en kolay ve en etkili şekilde yapmak için kesin prosedürler oluşturma olarak tanımlanabilir. Bu ilkede üç önemli unsur vardır. Takt zamanı, müşteri talebini karşılamak için parça veya ürünlerin üretilmesi gereken oranı; İş sırası, operatörlerin takt süresi içinde gerçekleştirmeleri gereken işlerde belirlenen sırayı; Standart envanter işlemleri gerçekleştirmek için gereken minimum parça ve hammadde miktarını ifade eder. Son olarak Kaizen (sürekli iyileştirme) az az da olsa iyileştirmelerin sistematik bir biçimde ve sürekli olarak yapılmasıdır. “Kuru havludan bile su çıkartmak” deyimiyle sunulan
Kaizen’de tüm çalışanların katılımı onların yapacağı katkılardan dolayı çok önemsenir.
Yalın Üretim
Karmaşık olamayan sade anlamlarına gelen “yalın” kelimesinden ismini alan Yalın Üretim, israfları ve katma değer yaratmayan faaliyetleri en aza indirmek ve üretimi en üst düzeye çıkarmak için bir dizi yöntem, felsefe ve araç anlamına gelir.
Yalın üretimin diğer üretim sistemlerine göre fark yaratan en önemli prensibi gereksiz görülen, boşa yapılan, ürüne değer katmayan her şeyi ortadan kaldırmaktır. Diğer bir ifade ile yalın üretim, katma değere sahip bir işlem olmamasına karşın sistem kaynaklarını kullanan ve sistem içerisinde israfa sebebiyet veren tüm iş ve işlemleri yok etmeye yönelik gereken önlemleri almayı amaçlayan teknikler ve uygulamalar bütünüdür. Yalın düşünce sistemde var olan değerin ham maddeden başlayarak sistemin değer akışı boyunca kesintisiz aktarımına ve nihai olarak müşteriye ulaşmasına dayanır.
Bu düşüncenin sağlıklı biçimde yürütülmesi için ilk yapılması gereken süreçteki bütün faaliyetlerin katma değer yaratan faaliyetler, katma değer yaratmayan faaliyetler ve israfları olarak sınıflandırılmasıdır. Faaliyetler bu başlıklar altında sınıflandırıldıktan sonra israflar ve katma değer yaratmayan faaliyetlerin yok edilmesi için düzenlemeler yapılmalıdır. Buradaki temel düşünce, neyin yaramadığını ortadan kaldırarak neyin değer katacağını açıkça göstermektir.
Yalın Üretimde İsraf Tipleri
İsraf müşteriye değer katmayan bir işlem veya adımdır. Başka bir deyişle, israf müşterinin ödemek istemediği herhangi bir süreçtir. Bu israf tipleri Toyota Baş Mühendisi Taiichi Ohno tarafından geliştirilmiştir.
Kusurlu Ürün: Kusur ürünün kullanıma uygun olmadığı durumlarda ortaya çıkar. Bu durumda ürün ya yeniden işlenmeli ya da hurdaya çıkarılmalıdır. Her iki sonuçta da müşteriye herhangi bir değer katmadan operasyonlara ek maliyetler eklediğinden israf oluşur. Ayrıca kusurlar büyük olasılıkla müşteri memnuniyetinde düşüşe yol açan teslimat gecikmelerine de neden olacaktır.
Fazla Üretim: Genel olarak üretim kaynaklarının (işçi veya ekipman) boş kaldığı zamanlarda mümkün olduğunca fazla ürün üretmek cazip gelebilir. Bu tarz çalışma şekli daha yüksek depolama maliyetleri ve süreç içindeki hataları gizleme gibi bir dizi soruna yol açacaktır. Ayrıca üretim sürecini finanse etmek için daha fazla sermaye harcamasına da yol açabilir. Bir ürünü fazla üreterek siparişten önce üretim sürecini bitirmek, müşteri taleplerinin çok hızlı değişim gösterdiği günümüzde ürünün veya üretilen ürün miktarının müşterinin gereksinimlerinin tam olarak karşılanamamasına neden olabilir.
Beklemeler: Bekleme süresi de fazla üretim gibi genellikle üretim istasyonlarındaki dengesizlikten kaynaklanır.
Burada oluşan israf malzeme veya ekipman üzerinde çalışanlar ve ekipmanların beklemesidir. Hizmet sektörü olarak bir ofiste bekleme israfına, başkalarının bir e-Postaya yanıt vermesini bekleme, etkin olmayan toplantılar ve bilgisayarın bir programı yüklemesini bekleme örnek olarak sunulabilir.
Atıl Kalan Yetenekler: Çalışanların potansiyellerini, yeteneklerini veya becerilerini ortaya çıkarmalarına fırsat verilmemesidir. Bu durum sonuçlarını ispatlamak zor olsa da şirketin kârlılığı üzerinde büyük bir etkiye sahip olabilir. Doğru işe doğru kişinin verilmemesi, çalışanın ona uygun olmayan bir ekipmanla çalıştırılması, ekip çalışmasının iyi olmayan uygulamaları, eğitimin yeterince verilmemesi, yetersiz iletişim ve gereksiz görevler bu israf türü için verilebilecek başlıca örneklerdir.
Gereksiz Taşıma: Gereksiz taşımadan kaynaklanan en önemli israflar çalışanların, ekipmanların, malzemelerin veya yarı ürünlerin gereğinden fazla hareket etmesini içerir. Zaman kaybı açısından büyük olumsuzlukların yanı sıra malzemelerin gereksiz taşınması sonucu zarar görmesi, çalışanların gereksiz taşınması sonucu yıpranma ve yorgunluk, ekipmanın gereksiz taşınması sonucu daha fazla aşınma olabilir.
Stok: Özellikle üretim yapan firmalarda stok bir israf olarak genellikle düşünülmez. Ham madde stokunun oluşmasının bir nedeni olan toplu alımlarda indirim uygulamasını firmalar bir kazanç olarak düşünebilir. Fakat istikrarlı bir iş akışını sürdürmek için gerekenden daha fazla stok sahibi olmak, sermayenin verimsiz bir şekilde tahsisine yol açacaktır.
Gereksiz Hareketler: Çalışanların, ekipmanların ve malzemelerin katma değer yaratmayan hareketlerini içerir. Çalışanların gereksiz hareket israfına yürümek, kaldırmak, uzanmak, eğilmek ve esnemek de dahildir. Aşırı hareket gerektiren işler, çalışanın sağlığı ve güvenliği açısından ele alınarak yeniden tasarlanmalıdır.
Fazladan İşlem Yapma: Kısaca gereksiz olan ve katma değer yaratmayan işlerin sürece dahil edilerek yapılmasıdır. Bu durum bütün kaynakların (iş gücü, malzeme, ekipman vb.) gereksiz yere kullanılmasına, dolayısıyla verimin düşmesine ve ekstra maliyetlere yol açacaktır.
Yalın Düşüncenin Temel İlkeleri
İlk olarak Lean Enterprise Institute kurucuları James P. Womack ve Daniel T. Jones (1997) tarafından açıklanan beş yalın ilkesinin temel amacı, israf olarak kabul edilen ve gerçekten değer yaratmayan faaliyetlere odaklanan adımları sürekli olarak tanımlayıp ortadan kaldırarak mükemmel bir değer akışı oluşturmaktır. Bu ilkeler:
Değer Tanımlama: Değer, müşterinin ödemeye istekli olduğu şeydir. Özellikle yeni ürünler veya teknolojiler söz konusu olduğunda müşteri ne istediğini tam olarak ifade edemeyebilir.
Değer Akışı Haritalama: Değer akışı haritalama işletmenin her bölümü için uygulanan süreçlerin her adımını özetleyen fiziksel haritadır. Bu adımda amaç, müşterinin değerini referans noktası olarak kullanmak ve bu değerlere katkıda bulunan tüm faaliyetleri tanımlamaktır. Son müşteriye değer katmayan faaliyetler israf olarak kabul edilir.
Akış Oluşturma: İsrafları değer akışından çıkardıktan sonra, kalan adımların akışının kesintisiz ve sorunsuz bir şekilde çalışmasını sağlamaktır. Değer katan etkinliklerin sorunsuz bir şekilde gerçekleşmesini sağlamak için üretim adımlarını yeniden yapılandırma, iş yükünü dengeleme ve çok işlevli departmanlar oluşturma stratejileri kullanılabilir.
Çekme Sistemi Kullanma: Stok herhangi bir üretim sistemindeki en önemli israflardan biridir. Çekme tabanlı bir sistemin amacı, sorunsuz bir iş akışı için gerekli malzemelerin ve bilgilerin mevcut olmasını sağlar. Başka bir deyişle, çekme tabanlı bir sistem, ürünlerin ihtiyaç duyuldukları anda ve sadece gereken miktarlarda oluşturulduğu tam zamanında teslimat ve üretime olanak tanır.
Mükemmelliği Takip Etme: İlk dört adımın gerçekleştirilmesiyle israflar büyük ölçüde önlenmiş olacaktır fakat bu ilke içlerinde en önemlisidir. Yalın düşünme ve sürekli süreç iyileştirme örgüt kültürünün bir parçası hâline getirilmelidir. Her çalışan, müşteri ihtiyaçlarına göre ürünler sunarken mükemmellik için çaba göstermelidir.
Yalın Üretim Teknikleri
Kaizen: Kaizen kelimesi “sürekli gelişim” anlamına gelir. Japonca “değişim” veya “düzeltmek” anlamına gelen “kai” ve “iyi” anlamına gelen “zen” kelimelerinden gelir. Ekiplerin proaktif olarak birlikte çalışmasını ve şirket içindeki alanları için sorumluluk almasını sağlar. Çalışanlar birlikte üretim sürecinde kademeli iyileştirmeler yaparlar.
P Evresi (Planla): Bu evrede öncelikle ulaşılması gereken hedefler belirlenir ve bu hedeflerin sonuçları tespit edilmeye çalışılır. Bu hedeflere ulaşmak için planlama yapılır. U Evresi (Uygula): Planlama evresinin hayata geçirildiği evredir. Burada yapılan her işlem veritabanına işlenerek yapılan gelişmenin ölçümünde kullanılır. K Evresi (Kontrol Et): Uygula evresindeki elde edilen veriler ışığında planlama evresinde belirlenen hedeflere ne ölçüde ulaşıldığı anlaşılmaya çalışılır. Ö Evresi (Önlem Al): Uygula evresinde yapılan faaliyetler ile Planla evresindeki hedeflere istenildiği düzeyde ulaşılamadığı “kontrol et” evresinde tespit edilirse “önlem al” evresinde yeni düzenlemeler ve güncellemeler yapılması gerekir. Planlanan hedeflere ulaşılıncaya kadar PUKÖ döngüsü devam eder.
5S Sistemi: Bu sistem beş Japonca kelimeden (seiri, seiton, seiso, seiketsu ve shitsuke) oluşan organizasyonel bir yöntemdir. Bu kelimelerin anlamları ayıklama,
düzenleme, temizlik, standardize etme ve sürdürmedir. İsrafları azaltmak, üretkenliği ve verimliliği artırmak amacıyla beş adımlı bir süreci temsil ederler. 5S’in amacı, boşa harcanan zamanı ve hareketi mikro düzeye indirgemektir. Aletlerin, parçaların ve diğer nesnelerin bilinen, optimum yerlerde olmasını sağlayan bir yaklaşımdır. Ayıklama eylemi, tüm gereksiz araçların ve diğer öğelerin işyerinden kaldırılması anlamına gelir. Böylece gerekli ve gereksiz malzemeler birbirinden ayrılmış olur. Düzenleme eyleminde tüm gerekli öğelerin hareket kaybını en aza indiren yerlere (en fazla 30 saniyede ulaşılacak mesafeye) yerleştirilmesi sağlanır. 5S sisteminin faydaları:
1. Daha az depolama alanı: Kullanılmayan materyallerden, araçlardan ve ekipmanlardan kurtulmak ve organize etmek, deponun uygun kullanılmasını ve depoda boş alan açılmasını sağlar. Alandan elde edilecek tasarruf, alan kullanımı için yapılan maliyetlerden de (kiralama, ısıtma ve/veya soğutma, temizlik, alanın bakımı vb.) kurtulmayı sağlayacaktır. 2. Temizlik: Yapılan temizlik faaliyetleri ile bakım ve arıza süresinde azalmalar sağlanabilir. Aynı zamanda temizlik eylemi ile çalışmama süresini azaltmak için koruyucu bakım yapılması sağlanır. 3. Güvenlik: Alet ve ekipmanları ihtiyaç duyulan yerlere yakın yerlerde konumlandırmak hareketi en aza indirir ve iş kazalarını dolayısıyla yaralanmaları azaltır. Elektrik ile ilgili, kimyasal veya mekanik tehlikeleri ortaya çıkarabilecek dağınıklığı ortadan kaldırır.
Kanban: Kanban üretimi programlamayı ve birçok alanda iyileştirmeyi teşvik ederek süreç içinde çalışmayı en aza indirgemeyi hedefler. Kanban Japonca tabela veya billboard anlamına gelir. Kanban, bir ürün veya hizmet işleminin adımları arasında malzemenin hareketini bildirmek için görsel ekran kartlarını kullanır. Kanbanlar, envanterin ne zaman yenilenmesi gerektiğini belirtmek için görünür bir alana yerleştirilmelidir. Bu süreçle, ürünler yalnızca tüketiciden gelen talep olduğunda üretilir. Böylece envanter ve israfın azaltılması sağlanır. Kanban yaklaşımının faydaları:
1. Esneklik: Kanban yaklaşımı ile öncelikler her zaman en son bilgilere dayanarak yeniden değerlendirilmektedir. 2. Sürekli teslimat: Sürekli olarak daha küçük ürün grupları sunulması müşterilerin tam olarak istediklerinin sunulmasını ve çalışanların süreçleri sürekli olarak yeni iş gereksinimlerine göre güncellemesini sağlar. 3. İsrafların azaltılması: Fazla üretim, gereksiz hareket, kusurlu ürün ve bekleme gibi israflar azalırken üretkenlik ve verimlilik artar.
Heijunka: Heijunka, Japonca’da “seviyelendirme” anlamına gelmektedir. Karışık talep durumunda her dönemin talebi kadar üretmek yerine belirlenen bir ortak
üretim hacmiyle üretim yapmak hedeflenir. Örneğin bir sandalye imalatçısı olarak 5 haftalık periyot için 200, 250, 50, 100 ve 150 adet sandalye sipariş alınması durumunda bu siparişlerin sıralı olarak yerine getirilmesi yerine toplam siparişin ortalaması olarak her hafta 150 adet sandalye üretimi yapılmasının daha uygun olmasıdır.
SMED (Single-minute exchange of dies): Bir dakikada kalıp değiştirme anlamına gelen SMED yaklaşımı setup süreçlerinin yönetilmesi ve sürelerinin azaltılması için kullanılan yalın üretimin önemli bir tekniğidir. Burada “bir dakika” terimi, her setup işleminin yalnızca bir dakika sürmesi gerektiği anlamına gelmemekte ancak her setup işleminin 10 dakikadan az ya da tek basamaklı bir dakika sürmesi gerektiği anlamına gelmektedir. SMED ekipman değişimlerini tamamlamak için gereken süreyi büyük ölçüde azaltmak için kullanılan bir işlemdir. Bir SMED sürecinin uygulanmasının, yalın hâle gelme ve israfı en aza indirme söz konusu olduğunda birçok faydası vardır. Setup işlemleri iç setup ve dış setup olmak üzere iki tipte sınıflandırılır. İç setuplar ekipman durdurulurken dış setuplar ise ekipman çalışırken yapılan setup işlemleridir. SMED’in amacı, bütün setup işlemlerini yönetirken ve basitleştirirken olabildiğince çok dış setup elde etmeye yöneliktir. SMED’in faydaları:
1. Üretim maliyetinde azalma: Daha hızlı setup daha az ekipman duruş süresi sağlar. 2. Parti büyüklüğünün küçültülmesi: Daha hızlı setup ürünleri daha sık değiştirmeyi sağlar. 3. Esneklik: Daha hızlı setup müşteri talebine yanıt vermede hız ve esneklik sağlar. 4. Stoklarda azalma: Daha hızlı setup daha düşük stok seviyeleri sağlar. 5. Tutarlılık ve kalite: Setup süreçlerinin standartlaştırılması tutarlılık ve kalite sağlar.
Poka-Yoke: Poka-Yoke kabaca Japonca’dan “hata düzeltme” olarak tercüme edilebilir. Bu teknik yalın sürecin kaliteli ürünler ürettiğinden emin olmak için kullanılan bir tekniktir. Amacı, hataların veya kusurların ortaya çıkmasını önlemektir. Örneğin meşrubat ile şişe dolumu işleminde belirlenen miktarda meşrubatın eksik veya fazla olarak doldurulması durumunda hatalı dolumu yapılan bu şişenin belirlenmesini sağlayan uyarı sisteminin kullanılmasıdır. Yalın imalat süreçlerinde hatalı ürünlerin sonraki sürece geçirilmesine asla müsaade edilmez. “İnsan dokunuşuyla otomasyon” olarak adlandırılan Jidoka (otonomasyon) yaklaşımı bir üretim hattında denetleyici bir işlev uygular ve bir kusurla karşılaşır karşılaşmaz süreci (üretim hattını) durdurur. Kusurun kök nedeni ortadan kaldırılıncaya kadar işlem başlatılmaz.
Sağlıkta Yalın Yönetim
Günümüzde, hastanelerde gerçekleşen ve varsayımlara ve yalın araçların tanıtılmasına dayanan süreçlerin etkili bir şekilde iyileştirilmesine ilişkin örnekleri göstermek mümkündür. Bunlar, hasta açısından önemli süreçlerin
süresini kısaltmayı, tasarrufları, bakım kalitesini iyileştirmeyi ve hastaların ölüm oranını azaltmayı içerir. İsraf, hasta kabulünden başlayarak hastanın ayrılmasına kadar geçen süreçte yardım sağlama ve hastaları tedavi etme işlemlerine katkıda bulunmayan aktiviteleri ifade eder. Yalın Yönetim kavramı poliklinikler dışında ameliyathaneler, laboratuvarlar ve röntgen odalarının çalışması ile de ilgilidir. Bu yaklaşım doktorların çalışmalarını basitleştirmenin, darboğazları ortadan kaldırmanın ve tıbbi ekipmanı daha iyi kullanmanın yollarını arar. Çeşitli uzmanlık alanlarındaki çalışanların problem çözme olasılıklarını gösterme olanağına sahip olmaları önemlidir. Hastaneler, sağlık hizmetlerinin kalitesini artırabilir, örneğin hatalarını önlemeye yönelik faaliyetlerde bulunarak işleyiş maliyetlerinde azalmaya yol açan süreçleri iyileştirebilir. Yeni yönetim ilke ve yöntemlerine geçmek, kalıcı ve uzun süreli bir öğrenme süreci gerektirir ve yeni davranış ilkelerinin yeterince hazırlanması gerekir. Yalın konsept, organizasyonun tüm katılımcılarını iyileştirme sürecine dahil eder ve insanlara saygıya dayanır, çatışmalardan kaçınır ve değişikliklerin etkili bir şekilde tanıtılmasını önemser.
Sağlık kuruluşlarının birçoğunun sınırlı finansal kaynaklarla ve artan taleple karşı karşıya olması, faaliyetlerinin etkinliğini arttıracak yöntemler aramasına yol açmaktadır. Aynı zamanda gün geçtikçe hastaların ve hasta yakınlarının iyi hizmet konusunda farkındalığı artmakta ve tedaviden memnuniyetleri ön plana çıkmaktadır. Bu durum hastane süreçlerinin hastaların müşterilerin ihtiyaçlarına odaklanmasını gittikçe daha belirgin şekilde zorunlu kılmaktadır.
Sağlıkta İsraf Tipleri
Yalın düşüncede israf (değer katmayan faaliyetler), bilinen anlamının ötesinde ürün ya da hizmetin kullanıcısına herhangi bir fayda sunmayan, müşterinin fazladan bedel ödemeyi kabul etmeyeceği her şeydir. İsraf, özellikle hiçbir değer oluşturmadan kaynakları tüketen faaliyetleri gösterir. Sağlık hizmetlerinde israf kavramı daha çok etkililik ve verimlilik hedefleriyle alâkalıdır (Şimşir vd., 2013). Osmanbeyoğlu (2013) hastanelerde ortaya çıkan israf tiplerini ve bu tiplere ait örnekleri sunmuştur (kitabınızın 83. sayfasındaki Tablo 4.1’i inceleyebilirsiniz).
Sağlıkta Yalın Düşüncenin Temel İlkeleri
1. Değer tanımlama: Müşteri açısından değer katan faaliyetler esastır ve farklı gruplar için değer kavramı farklılık gösterir. Bu nedenle, her kuruluş müşterilerini tanımlamalı ve ihtiyaçlarını araştırmalıdır. Bir hastanede hastalar en belirgin müşterilerdir. Hasta yakınları, sağlık sigortası şirketleri ve devletler ise dış müşterilerdir. Ayrıca, tıbbi disiplinler ve acil durum ünitesi gibi dahili müşteriler de dahil edilmelidir. 2. Değer akışlarını belirlemek ve haritalamak: Hastaneye kabul ve hastaneden taburcudan genellikle katma değeri olmayan faaliyetler ve
israf içeren değer akışları olarak bahsedilir. İdari engeller, tıbbi disiplinler arasındaki anlaşmazlıklar ve müşteri açısından bekleme süresi bu tür faaliyetlere verilecek bazı örneklerdir. Değer akışlarının anlaşılmasını teşvik etmek için bu süreçlerin görselleştirilmesi önerilir. 3. Akış oluşturma: Hedef durum, israfsız süreçlerle karakterizedir. Bunun sağlamak yalın akışın sağlanması ile mümkün olacaktır. Bir sağlık hizmeti içeriğinde yalın akışı başarmak için disiplinler arası düşünme çok önemlidir. Bazı süreçlerin yerel optimizasyonu diğerlerini olumsuz etkileyebilir ve bir bütün olarak hastane için sürdürülebilir veya yararlı değildir. 4. Çekme sistemi (KANBAN) kullanmak: Bu temel ilke “talebe bağlı” hizmet sunumuna odaklanmaktadır. Bir hizmet doğru zamanda, uygun hacim ve kalitede sağlanmalıdır. Diğer önlemlerin yanı sıra, hizmet düzeyi sözleşmeleri hastane içindeki işlevler arasındaki (örneğin radyoloji ve cerrahi arasında) ilişkileri yönetmeye yardımcı olur. Her disiplin kabul edilen hizmetlerin sunumuna güvenebilir (teşhis durumu, hasta nakil süresi veya yatakların taşınması ve nakli gibi). Böylece iş birliği gelişir, belirsiz sorumluluklardan kaynaklanan gereksiz etkinlikler azalır ve hastanın daha kısa bir kalış süresine sahip olması sağlanır. 5. Sürekli iyileştirme: Bu ilkenin temeli sürdürülebilir ve sürekli iyileştirmeye dayanmaktadır. Sağlık alanı için hastane operasyonlarında “mükemmellik” hedefine günlük ulaşmak anlamına gelir. Uygun araçlar Kaizen panoları ve Kaizen toplantılarıdır. Ekipler bu araçları kullanarak periyodik olarak kısa vadede gerçekleştirilebilecek küçük iyileştirmeler üzerinde çalışırlar. Örneğin, bir hemşirelik bölümü, hemşirelerinin fikirlerini sadece günlük işleri geliştirmek için değil, aynı zamanda tüm hastanenin sürekli gelişimine katkıda bulunmak için kullanabilir.
Hastaların tedavi süreçlerinde tıbbi cihazlardan kaynaklanan yaralanmalar, sakat kalmalar ve hatta ölümler meydana gelmektedir. Hastaların tanı ve tedavisinde kullanılacak tıbbi cihazlar en yüksek standartlarda tasarlanmış ve üretilmiştir. Bu cihazların herhangi bir şekilde arızalanması yanlış tanıya, ciddi yaralanmaya ve hatta ölüme yol açabilir ve güvenilirlikleri sürekli olarak garanti edilmelidir. Bu nedenle son yıllarda tıbbi cihaz ve malzeme üretici firmalar Poka Yoke yalın üretim hata önleme tekniğini kullanarak ciddi bir hata oluşma olasılığını azaltan güvenlik özellikleri tasarlamaktadırlar. Böylece hastaların ciddi yaralanmalarını, yanlış tanılarını ve ölümlerini önleme amaçlanmaktadır.