SAĞ110U-SAĞLIK İŞLETMELERİNDE DAVRANIŞ
Ünite 4: Sağlık İşletmelerinde Liderlik
Liderlik
Liderlik, tanımlanması zor bir kavramdır. Bu alanda çalışan çoğu bilim insanının hemfikir olacağı yalnızca temel unsurları içeren yalın bir tanımı şu şekildedir: Liderlik, bireyin bir hedefe ulaşmak için insan sistemlerini kasten etkilemeye çalıştığı bir süreçtir (Pointer, 2006).
• Liderlik bir süreçtir. Bir eylem kelimesidir. Liderlik icra ederken kendini gösterir, liderlik bir nevi gösteri sanatıdır. • Sadece bireyler liderlik ederler. Liderlik odağı bir kişidir. Cansız nesneler liderlik etmezler, gruplar ve kuruluşlar liderlik etmezler; sadece insanlar öncülük ederler. Lider ararken, konumuz bir bireydir. • Liderliğin odağı genellikle takipçi olarak adlandırılan insan sistemleridir. Sistem; bir birey, bir grubun üyeleri, bir kuruluştaki insanlar, bir toplumun vatandaşları veya bir ulusun nüfusu olabilir. Liderlik, lider ve ne sebeple olursa olsun takip etmeyi seçenler arasında etkileşim olmadan var olamaz. • Liderlik takipçilerin (sistemlerdeki insanların) düşüncelerini, duygularını ve davranışlarını etkiler. Bunlar, liderliğin kognitif, duygusal ve davranışsal hedefleridir. • Liderliğin amacı hedefe ulaşmaktır. Liderlik araçsaldır; bir amaç için yapılır. • Liderlik tesadüfi değildir, aksine kasıtlıdır.
Hepimiz bilmeden başkalarını her gün birçok kez etkiliyoruz. Bunlar, liderlik eylemleri değildir; sadece olaylardır.
Liderlik Perspektifleri ve Teorileri
Liderlik düşünme, teorileştirme ve araştırmanın büyük çoğunluğu beş perspektife (genellikle “tarz” olarak adlandırılan) ayrılır (Pointer, 2006):
• Özellik perspektifi • Beceriler perspektifi • Davranışsal/stil perspektifi • Durumsal perspektif • Dönüşümsel perspektif
Özellik Perspektifi
Bireyler liderlik ettiğinden, onlara ve özelliklerine bakmak doğal ve mantıklıdır. Özellik perspektifinin sorduğu soru şudur: Başarılı liderleri başarısız liderlerden ve etkili liderliği etkisiz liderlikten ayıran özellikler nelerdir? İnsanlar yüzyıllardır “Büyük adam” özelliklerine bakıyorlar; bu perspektifi kullanan bilim, yirminci yüzyılın tamamına yayılmıştır.
Özellik literatürünün değerlendirmeleri ve meta-analizleri Stogdill (1948, 1974), Mann (1959) ve Lord, de Vader ve Alliger (1986) tarafından yapılmıştır. Bu çalışmalar, takipçilerle karşılaştırıldığında liderlerde mevcut olan ve
etkisiz liderlerin aksine etkili liderlerde olan birkaç karakteristik özelliği tanımlamıştır (Pointer, 2006).
• Zekâ-genel algısal, kavramsal ve problem çözme yeteneği • Açıkça anlatım kabiliyeti-fikirleri açık ve güçlü bir şekilde ifade etme yeteneği • Güven-kendine saygısı ve kişinin yetkinliklerine/kapasitesine olan inancı • İnisiyatif ve sebat-bir görevi üstlenme ve tamamlama arzusu • Sosyallik-zengin bir kişilerarası ilişkiler ağı geliştirme eğilimi ve yeteneği
Beceriler Perspektifi
Özellikler ve beceriler örtüşmektedir. Örneğin, açıkça anlatım kabiliyeti bir özellik (bir kişinin içsel niteliği) mi yoksa beceri (edinilebilen/geliştirilebilen bir şey) midir? (Pointer, 2006)
Beceri perspektifinin çağdaş gelişimi, Harvard Business Review dergisinde, etkili liderliğin üç temel beceriye sahip olmaya/geliştirmeye dayandığını öne süren Katz’ın (1955) bir makalesine kadar uzanmaktadır (Pointer, 2006):
• Teknik-ürün/hizmet üreten ve müşterilere hizmet veren kuruluşun çalışması ile ilgili yeterlilikler (nesneler üzerinde etki) • Kavramsal-soyutlamaların tanımlanması ve manipüle edilmesi ile ilgili yeterlilikler (fikirler üzerindeki etki) • İnsan-başkalarıyla etkileşim ve çalışma ile ilgili yeterlilikler (insanlar üzerinde/insanlarla etkileşim)
Davranışsal/Stil Perspektifi
Bu perspektiften yapılan çalışma, belirli liderlik davranışlarını tanımlamak/kategorize etmek için kullanılabilecek boyutları belirlemeye, liderlik tarzı modelleri (davranışların bir kombinasyonu) geliştirmeye ve farklı stillerin liderlik etkinliği ile nasıl ilişkili olduğunu incelemeye odaklanmıştır.
Durumsal Perspektif
Bir dizi durumsal model geliştirilmiştir ve bunlardan dördü burada sunulmuştur: etkin liderlik (leadership match), yol-amaç (path-goal), liderlik etkinliği/uyarlanabilirliği (LEAD) ve atfetme (nedensellik yükleme) teorisi (attribution theory). Bu seçim, etkin liderlik ve yol-amaç modellerinin önemli ölçüde ampirik araştırmanın konusu olduğu ve LEAD modeli bir öğretim ve liderlik geliştirme aracı olarak yaygın olarak kullanıldığı için yapılmıştır (Pointer, 2006).
Etkin Liderlik Modeli
Çeşitli kuruluşlarda yüzlerce grupla yapılan araştırmalara göre, görev odaklı liderlik tarzına sahip yöneticilerin olumlu veya olumsuz durumlarda en etkili olduğu belirlendi. Çalışan odaklı liderlik tarzına sahip yöneticiler, orta derecede elverişli durumlarda daha başarılı oldu. LPC
anketinin geçerliliğiyle ilgili sorular ve durumsal faktörlerin ve liderlik tarzının birbirinden bağımsız olamayacağına dair endişeler de dâhil olmak üzere bu çalışma hakkında bir dizi eleştiri yapılmıştır (Pointer, 2006).
Yol-Amaç Modeli
Yol-amaç modeli, beklenti motivasyon teorisine dayanmaktadır. Beklenti teorisi, birisinin neden diğerinden daha çok bir şeyi yapmaya motive edildiğiyle ilgilenir. Burada vurgu çaba, performans, ödül, motivasyon ve aralarındaki (beklentiler, araçlar ve değerler) ilişkilere yapılmaktadır. Beklentiler, belirli bir çaba düzeyinin belirli bir performans düzeyiyle sonuçlanacağı inancını; araçsallık, bu çabadan kaynaklanan çeşitli sonuçların ilişkilerini; ve değer ise bireyin tercihini ifade eder. Beklenti motivasyon teorisi bu tür ilişkileri tanımlarken, liderliğin yol-amaç modeli onları etkileyen faktörlere odaklanır.
LEAD Modeli
LEAD modeli Hersey ve Blanchard (1977) tarafından Ohio Üniversitesinde Liderlik Çalışmaları Merkezine bağlıyken geliştirildi. Farklı görev ve ilişki odaklı davranış dereceleri (Ohio Eyaleti, Michigan ve Blake ve Mouton araştırmalarına benzer şekilde tanımlanmıştır) dört farklı liderlik stili üretir: stil 1, yüksek görev ve düşük ilişki; stil 2, yüksek görev ve yüksek ilişki; stil 3, düşük görev ve yüksek ilişki ve stil 4, düşük görev ve düşük ilişki (Pointer, 2006).
Aşağıda, görevle ilgili farklı olgunluk düzeylerine sahip takipçilerde en etkili olan iki uç stil örneği verilmiştir (Hersey ve Blanchard, 1977):
• Takipçinin olgunluğu çok düşükse, model yüksek görev ve düşük ilişki odaklı (stil 1) bir stil kullanmayı önerir. Takipçi motive değildir, sorumluluğu üstlenmeye istekli veya muktedir değildir ve görevi yerine getirmek için gerekli yeterliliklere sahip değildir. Bu nedenle, eğer görev yapılacaksa, liderlik çok yönlendirici olmalıdır. Düşük derecede ilişki odaklı davranış önerilir, böylece takipçinin olgunlaşmamışlığı pekiştirilmez. • Takipçinin olgunluğu aşırı derecede yüksekse, model liderlik tarzı 4’ü kullanmayı önerir; düşük görev ve düşük ilişki odaklı davranış. Burada takipçi son derece motive olmuş, çok sorumlu ve görevi yerine getirmek için gerekli tüm yetkinliklere sahiptir. Takipçi, görevin yönlendiriciliğine ihtiyaç duymaz; ne yapacağını ve nasıl yapılacağını bilir. Yüksek ilişki odaklı davranışa ihtiyaç duyulmaz çünkü takipçiler birbirlerinden ve görevin kendisini yerine getirmekten destek almaktadır. Bu durumda görev ve ilişki sorumlulukları takipçilere devredilir.
Atfetme (Nedensellik yükleme) Teorisi
Önemli bir liderlik durum faktörü, yöneticinin kendi referans çerçevesidir. Atfetme (bazen algısal veya kognitif olarak adlandırılır) teorisi, bir yöneticinin liderlik tarzı seçiminin, takipçinin davranışının algılanma ve yorumlanma şekline bağlı olduğunu savunur. Yöneticiler bazı şeyleri fark ederler ve diğerlerinden habersizdirler. Ayrıca fark edilen şey her zaman yöneticinin benzersiz kognitif çerçevesi aracılığıyla filtrelenir ve onunla yeniden şekillendirilir. Bu algılara dayanarak, bir yöneticinin özellikleri takipçinin davranışına neden olur. İki genel atıf türü vardır: içsel (örneğin takipçinin çabası veya becerisinin olmaması) ve dışsal (örneğin kötü şans, başkaları tarafından yetersiz görev tasarımı, zayıf denetim) (Pointer, 2006).
Dönüşümsel Perspektif
Liderliğin amacı, takipçilerin oynanmakta olan oyunun kurallarına uymasını sağlamaktır. Bu tür etkileşimlerin sonucu, teorinin savunucularının iddiasına göre, sıradan performans seviyeleridir (Liden ve Dienesch, 1986). Performans iyileştirmeleri, eğer olursa, marjinaldir ve uzun bir süre boyunca aşamalı olarak elde edilir. Öte yandan dönüşümsel liderler, değiş tokuşlardan çok değişimlerle ilgilenirler. Hem hedefi hem de ilişkileri değiştirmeye çalışırken, takipçiler normalde peşinde olamayacakları zor hedefleri üstlenmeye motive olurlar, çalışmanın belirli ödüller için belirli görevlerin yerine getirilmesinden çok daha fazlası olduğu fikrini kabul ederler. Yönetici ve takipçiler arasındaki ilişki sözleşmeye dayalı değil; ama yetki vericidir. Dönüşümsel perspektifin savunucuları, bunun kurallara uymaktan ziyade bir nedene bağlı olmaktan kaynaklanan olağanüstü performans seviyeleri ürettiğini öne sürmektedir (Bass, 1985).
Entegre Liderlik Modeli
Liderlik tarzı, bir yöneticinin bir hedefi gerçekleştirmek için kasıtlı olarak bir sistemi (örneğin birey, grup, organizasyon, topluluk, ulus) etkilemeye çalıştığı bir davranış kalıbıdır. Liderlik tarzı üç davranışsal boyutla tanımlanır (Pointer, 2006):
• Odak, bir yöneticinin etki girişimlerinin yönüdür. Dışsal liderlik, yöneticinin sorumlu (üstlerine veya akranlarına karşı) olduğu kuruluş bileşeni sınırlarının dışına odaklanır. İçsel liderlik, astlara (aşağıya doğru) yöneliktir (Pointer, 2006). • Hedef, bir yöneticinin nüfuz kullanırken başarmayı umduğu şeydir. Dönüşümsel liderlik, hem aranan hedeflerin doğasını hem de yönetici-takipçi etkileşimlerini değiştirmeye çalışır; amaç mevcut durumu aşmaktır. Etkileşimsel liderlik, tanımlanan kurallar dahilinde belirtilen hedeflere verimli bir şekilde ulaşarak yönetici-takipçi değiş tokuş ilişkilerinin sonucunu optimize etmeye çalışır (Pointer, 2006). • Yaklaşım, bir yöneticinin takipçileri etkileme şeklidir. Direktif verici (yapıyı harekete geçiren, iş
merkezli) liderliği uygularken, bir yönetici görevi tanımlar ve nasıl yapılacağını belirler. Odak noktası, hedefin başarılmasıdır ve yönetici-takipçi veya takipçi-takipçi ilişkilerine çok az dikkat edilir. Bir yönetici, kolaylaştırıcı (kişileri dikkate alan, çalışan merkezli) liderliği uygularken, takipçileri kendilerini etkileyen kararlar almaya dahil eder ve ihtiyaçlarını karşılamaya büyük önem verir (Pointer, 2006).
Sağlık İşletmeleri ve Liderlik
Sağlık işletmelerinde yönetimin, sağlık hizmeti alan hastalarına güvenli ve kaliteli bakım sağlamak için sürekli gayret etme yükümlülüğü bulunmaktadır. Sağlık kuruluşlarından bir diğer beklenti de toplumun yararına yönelik sorumluluklarını yerine getirmeleridir. Sağlık kuruluşu tarafından sağlanan bakımın kalitesi ve güvenliği; hastalara sunulan hizmetlerin planlanması, kaynakların (beşerî, finansal, fiziksel vb.) sağlanması ve performansın sürekli değerlendirilerek geliştirilmesi gibi birçok etmene bağlıdır. Stratejik olarak hizmet sunumunu planlayan, kaynakları bir araya getirerek kullanımını sağlayan ve performansı artırmak için öncelikleri belirleyen, kuruluşun misyonunu, vizyonunu ve hedeflerini birlikte ortaya koyan ve ilan eden kişi liderdir (Gün ve Aslan, 2018).
Bir liderin organizasyonda veya ekipte yarattığı güven ve otorite, herhangi bir projenin uygulanması için çok önemlidir. Liderlerin “değişim ajanları” ve “rol modelleri” olarak önemli işlevleri de bulunmaktadır. Değişim ajanlarının, değişimi etkin bir şekilde yönetmeleri için aşağıda belirtilen altı beceriye gereksinim duydukları belirtilmektedir (Oliver, 2006). Bu beceriler;
• Yönetim hiyerarşisinin gücü, yaptırımı ve desteği olmaksızın bağımsız olarak çalışma yeteneği, • Etkili bir iş birlikçinin becerileri, iş birliğini bozmak yerine geliştiren yollarla rekabet edebilme becerisi, • Yüksek etik standartlara dayalı yüksek güven ilişkileri geliştirme yeteneği, • Alçak gönüllülükle harmanlanmış özgüven, • Değişim sürecine ve içeriğine saygı gösterme, • İş fonksiyonları ve birimleri arasında çok yönlü çalışma yeteneği şeklinde sıralanmaktadır.
Sağlık Hizmetleri Liderlik Modeli
Bu model, dokuz liderlik boyutundan oluşmaktadır (Şekil 4.7) (NHS Leadership Academy, 2013):
• Ortak bir amaç için ilham vermek: Liderler, farklı işler yapan farklı bireyler için ortak bir amaç yaratırlar ve onlara paylaşılan değerlere inanmaları için ilham verirler, böylece hastalar, aileleri ve toplum için fayda sağlarlar. • Dikkatle liderlik etmek: Liderler, ekiplerini etkileyen temel duyguları anlarlar ve ekip üyelerini birey olarak önemseyerek, rahatsız edici duyguları yönetmelerine yardımcı olurlar,
böylece enerjilerini hastalara ve diğer hizmet kullanıcılarına bakımla sonuçlanan harika bir hizmet sunmaya odaklayabilirler. • Bilgiyi değerlendirmek: Liderler bilgiye açık ve tetiktedirler, şu anda neler olduğunu araştırırlar, böylece iyileştirme için nasıl teklifler geliştirecekleri konusunda bilinçli bir şekilde düşünebilirler. • Hizmetle bağlantılı olmak: Liderler, farklı ekiplerde ve organizasyonlarda işlerin nasıl yapıldığını anlarlar; bağlantılar kurabilmeleri, riskleri paylaşabilmeleri ve etkili bir şekilde iş birliği yapabilmeleri için farklı yapıların, hedeflerin, değerlerin ve kültürlerin sonuçlarını tanırlar. • Vizyonu paylaşmak: Liderler, herkesin üzerinde çalıştığı şeyin canlı ve çekici bir resmini net, tutarlı ve dürüst bir şekilde aktarırlar. • Ekibin katılımını sağlamak: Liderler, bireylerin katkılarına ve fikirlerine değer vererek ekip çalışmasını teşvik ederler. Bu, karşılıklı saygı gibi istenen davranışların tüm ekip üyeleri tarafından güçlendirildiği bir personel katılımı atmosferi yaratır. • Hesabı tutmak: Liderler, insanların enerjisine odaklanmak, onlara işlerinin talepleri dahilinde kendi kendini yönetme özgürlüğü vermek ve iyileştirilmiş bakım ve hizmet sunumu standartları sağlamak için beklentileri ve başarının neye benzediği konusunda netlik yaratırlar. • Yeteneği geliştirmek: Liderler, kendilerinin ve diğerlerinin hizmetin gelecekteki ihtiyaçlarını karşılamak, kendi potansiyellerini geliştirmek ve hem başarıdan hem de başarısızlıktan öğrenmek için ihtiyaç duydukları beceri, bilgi ve deneyimi kazanmaları için öğrenmeyi ve yetenek geliştirmeyi savunurlar. • Sonuçlar için etki yaratmak: Liderler, farklı bireylerin, grupların ve kuruluşların endişelerine ve ihtiyaçlarına duyarlıdırlar ve bunu etki ağları oluşturmak ve öncelikler, kaynakların tahsisi veya hizmet sunumuna yaklaşımlar konusunda nasıl anlaşmaya varılacağını planlamak için kullanırlar.
Sağlık Kuruluşlarında Liderliğin Ayırt Edici Yönleri
Sağlık kuruluşlarında liderliğin birçok ayırt edici yönü vardır. Bunlardan ikisi, profesyonellik ve cinsiyettir. Birincisi, sağlık kuruluşlarında, “gerçek işin” çoğunu gerçekleştiren ya da doğrudan denetleyen profesyoneller bulunmaktadır. Profesyoneller, kuruluşun temel girdi, dönüşüm ve çıktı süreçlerini kontrol ederler. İkincisi, kadınlar sağlık kuruluşlarındaki her düzeydeki yönetim pozisyonlarında giderek daha fazla yer almaktadır (Pointer, 2006).
a) Lider Klinik Profesyoneller: Profesyonellere, yaptıkları işin karmaşıklığı ve önemi nedeniyle, ne yaptıkları ve nasıl yaptıkları konusunda yüksek düzeyde özerklik verilir. Farklı meslekler, farklı derecelerde özerkliğe sahiptir ve bu nedenle, farklı profesyonellik derecelerine sahiptir. Sağlık kuruluşlarının özü hekimlerdir. Burada prototip bir örnek olarak hekimlere odaklanılacak; ancak aktarılan kavramlar hemşireler ve eczacılar gibi diğer klinik profesyonellere de uygulanabilir (Pointer, 2006).
Liderliğin sinir bozucu ve can sıkıcı yönlerinden ikisi, birinin davranışının takipçiler tarafından yanlış yorumlanması ve beklediğiniz gibi yanıt vermemeleridir. Takipçi hekim olduğunda “klinik anlayış” kavramı nedenini açıklamaya yardımcı olur. Yöneticilerin ve hekimlerin bilişsel çerçeveleri oldukça farklıdır. Birkaç önemli çıkarım vardır (Pointer, 2006):
• Birincisi, hekimler muhtemelen bir yöneticinin liderlik davranışını kendine özgü şekillerde ve beklenenden veya istenenden oldukça farklı bir şekilde algılar ve yorumlarlar. Unutmayın ki, hekimler üzerindeki tescilli etki, niyet ettiğiniz şeyden veya hatta davranışınızdan değil, onların algıladıklarının ve yaptıkları atıfların bir sonucudur. • İkinci olarak, hekimlerin kendine özgü motivasyon dinamikleri vardır. Beklentileri, araçları ve değerleri yöneticilerinkinden önemli ölçüde farklıdır. Unutmayın ki, hekimleri motive etmek için (enerjiyi serbest bırakmak ve odaklamak için etkilemek), bunu kendi kurallarınıza göre değil, onların şartlarına göre yapmanız gerekir. • Üçüncüsü, yöneticiler, anlayışları ve ayırt edici bilişsel çerçeveleri nedeniyle, hekimlerin niyetlerini veya davranışlarını yanlış yorumlamaya ve onlara olumsuz nedenler atfetmeye eğilimlidirler (örneğin, kuruluşun çıkarına en iyi şekilde hareket etmemek). Yöneticinin hekimin neyi neden yaptığını anlamamasının nedeni, hekimin o durumda yöneticiden farklı davranmasıdır. Hekim davranışının nedenlerini kendi perspektifinizden anlamaya çalışmaktan ziyade, onların anlayış perspektifinden yorumlamayı ve bunlara atıfta bulunmayı unutmayın.
b) Liderlik ve cinsiyet: Cinsiyet ve liderlikle ilgili konular, sağlık kuruluşlarına özgü olmamakla birlikte çok önemlidir. Sağlık yönetimi lisansüstü programlarındaki öğrencilerin yaklaşık %60’ını kadınlar oluşturmakta ve üst düzey yönetici pozisyonlarında bulunan kadın sayısı giderek artmaktadır (Pointer, 2006).
Cinsiyet odaklı liderlik çalışmalarının çeşitli meta- analizleri aşağıdaki tutarlı sonuçları vermiştir (Pointer, 2006):
• Kadınlar ve erkekler, organizasyonlarda liderlik rollerini üstlenmek için aynı motivasyona sahiptirler.
• Erkeklerin ve kadınların liderlik davranışları ve stil repertuvarları benzerdir; ancak kadınlar erkeklerden daha fazla ilişkiye yönelik stilleri kullanma eğilimindedirler. • Cinsiyet, liderlik başarısının ve etkililiğinin zayıf bir öngörü unsurdur. • Önceki bulgular bir yana, iki koşul mevcut olduğunda kadınlar erkeklerden daha az etkili olarak algılanmaktadır: Ortam erkek egemen olduğunda (özellikle ordu) ve astların yüksek bir yüzdesi erkek olduğunda. • Erkek rolü yöneliminde daha üst sırada yer alan bireyler (kendilerini daha erkeksi özelliklere sahip olarak tanımlayanlar), kadınsı, çift cinsiyetli veya farklılaşmamış cinsiyet rollerine sahip olanlardan daha iyi liderler olarak algılanmaktadır. • Kadınların algılanan liderlik etkinliği, organizasyonlarda hiyerarşide yukarı çıktıkça artar. • Kadın liderler erkeklerden farklı değerlendirilir. Kadınlar ve erkekler demokratik, ilişki odaklı bir liderlik tarzı kullandıklarında eşit derecede olumlu değerlendirilirdi; kadınlar otokratik, görev odaklı bir tarz uyguladıklarında daha az olumlu değerlendirilirdi. • Kadınlar, sosyal becerilerini erkeklerden daha iyi geliştirmiştirler ve iş birliğine dayalı veya web liderliği tarzlarını tercih etme eğilimindedirler.