SAĞ103U-SAĞLIK İŞLETMECİLİĞİ I
Ünite 7: Sağlık İşletmelerinde Stratejik Yönetim
Giriş
Sağlık kurumlarında, belirsizliğin son derece fazla olması ve çok fazla çevresel faktörün bir arada değerlendirilmesinin gerekliliği göz önüne alındığında sağlık işletmelerinin daha stratejik düşünmeye, stratejik karar almaya ve stratejik planlamaya olan ihtiyaçları ortaya çıkmaktadır. Çevreye uyum sağlayabilmek, iç ve dış paydaşların memnuniyetinin sağlanarak kaliteli sağlık hizmetlerinin sunulmasını sağlamak, stratejik yönetimle mümkün hâle getirilebilmektedir. Sağlık işletmelerinde stratejik yönetim bakış açısıyla uzun vadede karşılaşılabilecek tehdit, tehlike ve fırsatlar önceden öngörülerek işletme amaçları doğrultusunda işletmeye fayda oluşturulacak doğrultuda harekete geçilebilecektir.
Stratejik Yönetim ve İlgili Kavramlar
Evrensel bir kavram olarak ele alınan yönetim, işletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için çalışanların belli bir amaç için yönlendirilmesi faaliyetlerini içeren bir süreci ifade etmektedir. Stratejik yönetim ise işletmenin faaliyetlerinin devamlılığını sağlayabilmek için uzun vade odaklı, rakiplerine karşı üstünlük sağlayacak yönetim faaliyetlerini içermektedir. İşletme ve işletmenin çevresi ile adaptasyonunu sağlayacak bir kavram olan strateji; vizyon, misyon, politika ve amaç gibi günlük hayatta sıklıkla kullanılan kavramlarla kullanılmaktadır (Dinçer, 1998).
Stratejik yönetim; etkili stratejiler geliştirmeye, uygulamaya ve sonuçlarını değerlendirerek kontrol etmeye yönelik kararlar ve faaliyetler bütünü (Dinçer, 1998) olarak tanımlanabilirken işletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için öngörülen planların oluşturulması ve uygulanmasıyla sonuçlanan kararlar ve eylemler (Pearce ve Robinson, 2012) olarak da tanımlanmaktadır.
Stratejik yönetim literatüründe en kapsamlı, geniş ve genel amaçları ifade etmek için kullanılan kavram vizyon kavramıdır. Vizyon, kişilerin ve kurumların, kendilerinin veya işletmelerinin gelecekte olmasını arzu ettikleri durumu ifade etmektedir (Ülgen ve Mirze, 2004).
Misyon, işletmeyi diğer işletmelerden ayıran amaç ve varoluş nedeni olarak tanımlanmaktadır (Swayne vd., 2006). Misyon kavramı, stratejik yönetimde iki farklı anlamda kullanılmaktadır: Birinci yaklaşımda misyon, işletme stratejisi içinde tanımlanmış bir görev anlamında kullanılırken ikinci yaklaşımda felsefi ve ahlaki bir içerik kazanmaktadır.
Strateji, işletmede uzun vadeli amaç ve hedefleri belirleyerek bu amaç ve hedeflerin başarılabilmesi için gerek duyulan kaynakların tahsisinin tespit edilerek uygun faaliyet plan ve programlarının hazırlanması olarak tanımlanmaktadır (Chandler, 1962).
Akgemci (2013) stratejiyi, birbirini tamamlayıcı özelliklere sahip farklı bakış açılarından tanımlama yapmanın mümkün olduğunu ifade etmiştir. Bu tanımlar aşağıda sıralanmıştır:
• Plan olarak strateji: Faaliyetin ve işletmelerin, bilinçli ve amaçlı olarak önceden tanımlanıp ilan edilmiş hedefler doğrultusunda yönetilmesi • Hedef olarak strateji: Önceden tanımlanıp ilan edilmiş hedeflere değil, çevreden gelen tepkilere göre davranışların yönetilmesi • Konum olarak strateji: Beklenti ve fonksiyonların tanımlandığı işletme çevresi içinde işletmenin yerini belirleyen, ilişkileri düzenleyen konumun saptanması • Bakış açısı olarak strateji: Ortak faaliyette bulunan işletmelerin, ortak misyonları nedeni ile paylaştıkları normları, değerleri ve davranış kalıplarını içeren bakış açısı
Politika, kısaca yöneticilere karar vermelerinde rehberlik eden ilke ve ilkeler dizisi olarak ifade edilirken işletmelerde arzulanan amaçlara ulaşılabilmesi için belirlenen stratejilerin uygulanması sürecinde çalışanların vermesi gerekli olan kararlara ve yapılması gerekli faaliyetlere yol gösteren bir düşünce tarzı, rehber, bir pusula olarak da tanımlanabilmektedir (Ülgen ve Mirze, 2004).
Taktik, işletmelerin kaynaklarını optimum kullanmak için değişen durumlara uygun olarak aldıkları kısa vadeli kararları olarak tanımlanmaktadır.
Stratejik yönetim bir işletme felsefesi olarak benimsendiği takdirde işletmeler için bir başarı unsuru oluşturmaktadır. Bu felsefenin işletmelerde oluşturulması, işletmelerde stratejik bilinç oluşturmakla başlamaktadır. Stratejik bilinç ise işletme yöneticilerinin (Ülgen ve Mirze, 2004);
• İş dünyasının ve onun bir parçası olarak bulunduğu üst sistemin sürekli değişim içinde bulunduğunu • Sektördeki işletmelerin ve rakiplerin değişen çevre koşullarına uygun çeşitli stratejiler ürettiği ve uyguladığını • Bu stratejilere cevap verebilecek ve hatta işletmeyi daha verimli duruma getirecek yeni stratejilerin gerekliliğini anlayabilmesi, bu konularda kafa yorması, fikirler üretmesi ve çalışmalar yapmasını
ifade etmektedir.
Sağlık İşletmelerinde Stratejik Yönetim Süreci
Stratejik yönetim, bir işletmenin uzun dönemli performansını belirleyen yönetsel karar ve faaliyetler dizisini içermektedir. Sağlık işletmelerinde bu karar ve faaliyetler bir plan çerçevesinde devamlılık ve süreklilik içerisinde gerçekleştirilmektedir.
Stratejik yönetim sürecinin temel adımları:
1. Stratejik Analiz (Çevrenin İncelenmesi, Durum Analizi): Sürecin ilk aşaması olup işletmenin iç ve dış çevresini değerlendirilip iç çevrede üstün ve zayıf yönlerinin dış çevrede fırsat ve
tehditlerin belirlenerek işletmenin değerleri, ilkeleri amaç ve hedeflerinin tanımlanması faaliyetlerini içermektedir. 2. Strateji Oluşturma: İkinci aşama olan strateji oluşturma aşaması, bir önceki evredeki durum analizi sonuçlarına göre alternatif stratejilerin değerlendirilmesi ve işletmeye yön verecek olan stratejilerin belirlenmesi faaliyetlerini kapsamaktadır. 3. Stratejilerin Uygulanması: Üçüncü evrede işletmenin yönetim stratejisinin işlevsel düzeydeki stratejilere, program ve bütçelere evrilmesi faaliyetlerinin gerçekleştirilmesidir. 4. Stratejik Kontrol: Son aşama ise işletmenin amaçlarının değerlendirilmesi, performansın tespiti, amaç ve performans sonuçlarının karşılaştırılarak, duruma göre gerekli düzenleme ya da düzeltici önlemlerin alınarak sürecin değerlendirilmesi tamamlanmaktadır.
Stratejik Analiz
İşletmeler dış ve iç çevre şartlarını dikkate alarak, mevcut güçlü yönleri ile çevrenin getireceği fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve zayıf yanların etkisini en aza indirecek stratejiler geliştirmelidirler. Özellikle küresel rekabet ortamı işletmelerin etkili bir şekilde yönetilmesi için stratejik analiz ve teşhis tekniklerinin kullanılması zorunlu kılmaktadır (Akgemci, 2013).
Stratejik analiz sürecinin temelinde bilgi toplama amacı bulunmaktadır. Bu aşamada işletme dışı ve içi çevrenin analizi ve durum belirleme matrislerinin hazırlanması amaçlanmaktadır. Bu nedenle sağlık kurumları; müşteriler, tedarikçiler, rakipler, yeni teknolojiler, ekonomi, iş gücü piyasaları, uluslararası piyasa, demografik eğilimler ve politik gelişmeler gibi pek çok çevresel veriye ihtiyaç duymaktadır. Bu tür bilgilerin elde edilmesinde çevre analizinde yararlanılmaktadır (Yardan, 2019). Çevre analizinin başlıca amaçları aşağıdaki gibi sıralanmaktadır (Swayne vd., 2006):
• İşletmeyi etkileyebilecek mevcut problem/ sorunları değerlendirmek ve analiz etmek • Mevcut problem/sorunları ve zayıf ya da erken fark edilen potansiyel değişiklikleri belirlemek ve analiz etmek • Proaktif bir şekilde gelecekte oluşabilecek olası sorunları öngörebilmek • Dış çevredeki işletmelerden gelebilecek sorun ve tehditleri sınıflandırmak ve sıralamak
Sağlık hizmetleri çevresinde yer alan kurum ve bireyler; yeni teknolojiler geliştirmekte ve kullanmakta, politik değişiklikleri seslendirmekte, yeni düzenlemeler oluşturmakta ve uygulamakta, diğer sağlık kurumları ile rekabet etmekte ve sağlık hizmetleri ekonomisi içerisine dahil olmaktadır. Bu sebeple sağlık kurumları yöneticileri, tüm bu konu ve değişikliklerin doğasını anlama niyeti ile sağlık hizmetleri çevresini incelemektedirler. Sağlık
sektörüne özel çevresel konu ve trendler, sağlık kurumlarını önemli ölçüde etkileyeceği için bu konu ve trendlerin önceden incelenmesi, önceden tanımlanması ve analizi büyük önem taşımaktadır (Uğurluoğlu vd., 2019).
Kapsamlı bir çevre analizinin üçüncü parçasını oluşturan rekabet çevresinin analizidir. Rekabet çevresinin incelenmesinde en yaygın kullanılan analiz yöntemi, M.E. Porter (1980) tarafından geliştirilen “beş güç modeli”dir. Bu beş güç;
1. Olası rakiplerin (iş çevresine girebilecek yeni işletmelerin) tehdidi 2. Alıcıların pazarlık gücü 3. Tedarikçilerin pazarlık gücü 4. İkame mal ya da hizmetlerin tehdidi 5. Mevcut rakipler arası rekabetin şiddeti olarak sınıflandırılmaktadır.
SWOT (FÜTZ) Analizi: İşletmelerin güçlü ve zayıf yönleri ile fırsatlar ve tehditleri değerlendirmek için yapılan stratejik bir planlama yöntemini ifade etmektedir. İngilizce Strengthts (güçlü yönler), Weaknesses (zayıf yönler), Opportunities (Fırsatlar) ve Threats (Tehditler) kelimelerinin baş harflerinden oluştuğundan SWOT şeklinde kısaltılmıştır. Buna göre fırsatlar işletme için olumlu sonuçlar oluşturabilecek, tehditler işletmenin varlığını sürdürmesine engel olabilecek dış unsurlar; güçlü yönler işletmenin rakiplerine karşı üstünlük sağlayabileceği sahip olduğu yetenekler, zayıflıklar ise rakiplerine karşı güçsüz olduğu iç unsurları içermektedir.
Fonksiyonel Analiz: Bir firmanın başarılı stratejiler geliştirmesi ve uygulayabilmesi, müşteri değerine katkıda bulunacak tüm faaliyetlerin birbiriyle uyumuna ve etkileşimine bağlı olmaktadır. Bu nedenle içsel çevre analizinde firmalar; kaynaklarını, yeteneklerini, temel ve ayırt edici özelliklerini ve değer zincirlerini analiz etmenin yanı sıra fonksiyonel özelliklerini de analiz etmektedirler
Kritik Başarı Faktörleri Analizi: Kritik başarı faktörü analizinde işletmelerin performansını önemli ölçüde etkileyen ve başarıya ulaşmasında (başarı ya da başarısızlık) en ağır basan etkiye sahip faktörlerin değerlendirilmesi yapılmaktadır.
Bir faktörün gerçekleştirilmesi amaçlara ulaşmada gerekli ise o bir kritik faktördür. Örneğin bir sağlık işletmesi için uygun klinik yönetim gelişimini belirleyen kritik başarı faktörleri aşağıda sıralanan önemli maddelerle özetlenebilir (Kandemir vd., 2013):
1. Hasta merkezli hizmet: Sağlık hizmetlerinin odağı hastadır, tüm müdahaleler hastaların ihtiyaç ve beklentilerine dayalı olmalıdır. 2. Liderlik: Klinik liderlik, klinik yönetim stratejisinin merkezidir. 3. Takım çalışması: Sağlık hizmetlerinde hasta merkezli yaklaşım, ortak amaçlar etrafında bir takımın oluşturduğu ve bütünleştirilmiş örgütsel
bir modelde geliştirdiği multidisipliner bir hizmet sürecini içermektedir. 4. Yetki ve sorumluluk: Klinik uygulamalarda kaynaklar hakkında karar verme becerisi klinik yönetimin temel kavramını içermektedir. 5. Bütünleştirilmiş süreç yaklaşımı-örgütlenmiş bakım: Günümüz bilgi toplumundaki insanlar, beklentilerinin hizmet dağıtım kurumları üzerinde doğrudan bir etkiye sahip olmasıyla büyük bir rol oynamaktadır. 6. Mesleki yeterlilikler: Mesleki yeterliliklerin belirlenmesi ve bunları yöneten araçların üretimi sürekli mesleki gelişim için önemli olmaktadır. 7. Sonuç odaklılık: Klinik yönetiminde sonuç odaklı konular, bazı yazarların da belirttiği gibi “Sağlık hizmetleri yönetimi, sonuçların ölçümü olmadan düşünülemez”. 8. Öz değerlendirme ve dış değerlendirme kapasitesi: Sürekli Kalite İyileştirme kavramı tüm klinik yönetim gelişimine nüfuz etmektedir.
Strateji Oluşturma
Sağlık işletmelerinde strateji oluşturma sürecinde alınan kararlarda işletmede birbirini izleyen faaliyetleri temel alan stratejilerden önce yönelim stratejileri, ardından uyum stratejileri ve sonrasında pazara giriş stratejileri geliştirilmelidir.
Yönelim Stratejileri: Yönelim stratejileri; vizyon, misyon, değerler ve hedeflerden oluşmaktadır.
Uyum Stratejileri: Uyum stratejileri, kurumsal stratejiler olarak da isimlendirilebilmektedir. Bu stratejiler üst düzey yönetimin aldığı kararları ve rekabet avantajı elde etmek için yürüttüğü faaliyetleri içermektedir. Verilen karar neticesinde işletmenin nasıl büyüyeceği (çeşitlendirme, dikey bütünleşme, pazar geliştirme, ürün geliştirme veya pazara nüfuz etme), küçüleceği (Varlıkların satılması, tasarruf, tasfiye, hasat) ya da dengeyi koruyacağı (geliştirme, durumunu koruma) açık bir şekilde ortaya konmaktadır. Aşağıda bu stratejiler kısaca özetlenmektedir (Ülgen ve Mirze, 2013; Akgemci, 2013; Tengilimoğlu vd. 2014; Naktiyok, 2015; Uğurluoğlu vd, 2019):
Büyüme stratejileri: İşletmeler tarafından izlenen en yaygın ve popüler strateji olan büyüme stratejisi, işletmenin uzun dönemde, karşılaştırmalı üstünlüklere sahip olarak işletme değerini yükseltebilmesi için faaliyetlerin büyütülmesi ve genişletilmesinin yollarını aramaktadır.
• Çeşitlendirme: Yeni pazarlara yeni ürünlerle girerek büyümeyi hedefleyen bir strateji faaliyetini içermektedir. • Dikey büyüme: Mevcut pazar ya da hizmet alanında kalarak gerçekleştirilen büyümeye dayalı stratejilerdir. • Pazar geliştirme: Pazar geliştirme stratejisi, örgütün mevcutta ürettiği ürün ve hizmetlerle yeni pazarlara girmesini ifade eden bir stratejidir.
Bu strateji hem ürüne yeni kullanım alanları sağlamayı hem de yeni coğrafi pazarlara girmeyi amaçlayan bir stratejidir. • Ürün Geliştirme: Ürün geliştirme stratejisi izleyen bir firma hâlihazırda faaliyet gösterdiği pazarlar için yeni ürünler geliştirerek pazar payını arttırmaya çalışır. Günümüzde birçok firma, bu stratejiyi uygulayarak hem müşteri istek ve ihtiyaçlarını tatmin etmekte hem de yönlendirmektedir. • Pazara nüfuz etme: Mevcut mal veya hizmetleri mevcut pazarlara daha iyi bir şekilde sunma girişimi pazara nüfuz etme stratejisi olarak isimlendirilmektedir.
Küçülme Stratejileri: İşletme her zaman arzu ettiği sonuç ve amaçlara ulaşamayabilir veya elde edilen sonuç beklentileri karşılamayabilir.
• Tecrit etme: Bu stratejide, işletmenin varlıkları maddi değerleri için parçalar hâlinde satılmaktadır. Bu stratejinin temelini oluşturan varsayım, stratejik bir birimin devam eden bir faaliyet olarak satışının yapılamamasıdır ancak varlıklar (tesisler, ekipmanlar vb.) hâlâ değer taşımaktadır ve başka kullanımlar için satılabilmektedir. • Tasfiye: İşletmeler, bazı durumlarda işlerinin ya da iş birimlerinin bir kısmını ya da tamamını terk etme kararı alabilirler. İşletmenin iş birimlerinden, ürünlerinden, pazarlarından veya üretim süreçlerinden bazılarını terk etmesi “kısmi tasfiye” olarak adlandırılırken işletmenin tüm faaliyetlerini durdurup varlıklarını sonlandırması ise “tam tasfiye” olarak isimlendirilmektedir. • Hasat toplama: İşletmenin kısa ve orta vadeli nakit akışını maksimize etmek için sermaye donanımı, reklam, araştırma ve geliştirme gibi tüm yatırımları durdurmasını içermektedir. • Tasarruf sağlama: Bu strateji; odaklanılan işlerin azaltılması, hedef pazarın yeniden tanımlanması ve seçici bir şekilde personel, ürün ve hizmetler veya hizmet alanlarını azaltılmasıdır. Temel amaç, maliyetleri düşürmektir.
Dengeyi Koruma Stratejileri: Pazarın artık büyümediği, yeni fırsatların yaratılamadığı iş alanlarında, mevcut durumdan memnun olan ve pazardan çekilmek istemeyen işletmeler, genellikle yatırım yapmayarak konumlarını sürdürmek için bu stratejilere başvurabilmektedirler. İki türü bulunmaktadır:
• Geliştirme: Mevcut ürün veya hizmet kategorilerinde kalite, verimlilik, hız, yenilik ve esneklik yolu ile faaliyetlerin geliştirildiği yolların arandığı stratejilerdir. • Durumu Koruma: İşletmenin mevcut pazarda pazar payını korumaya ve ürünleri mevcut seviyede tutmaya odaklanan stratejilerdir.
Pazara Giriş Stratejileri: Uyum stratejilerinden büyüme ya da dengeyi koruma stratejisinin seçiminden sonraki aşamada pazara giriş stratejileri kullanılmalıdır.
• Satın alma: Satın alma stratejisi, işletmenin finansal imkânlarını kullanarak yeni pazarlara girmesini sağlayan stratejileridir. o Ele geçirme o Lisans anlaşması o Sermaye yatırım girişimi • İş birliği stratejileri: İş birliği stratejileri iki ya da daha fazla bağımsız işletmenin bir araya gelmeleriyle oluşan anlaşmaları içermektedir. o İttifak o Ortak girişim • Geliştirme Stratejileri: Geliştirme stratejileri, sağlık işletmelerinin kendi öz kaynaklarını kullanarak yeni ürün ve hizmetler geliştirmesi ve bu ürün ve hizmetlerle yeni pazarlara girmeye yönelik faaliyetleri içermektedir. İki tip geliştirme stratejisi bulunmaktadır: o İç geliştirme o İç Yatırım
Rekabet Stratejileri: Günümüzde işletmelerin başarısı “rekabet” kavramı ile ilişkilendirilmektedir. Porter (1985); maliyet liderliği, farklılaşma ve odaklanma olmak üzere üç tür rekabet stratejisinden bahsetmektedir:
• Maliyet Liderliği: Maliyet liderliği stratejisi, ürün ve hizmetleri rakiplerin sunduğundan daha düşük maliyetle üretmek suretiyle avantaj elde etmek üzere düzenlenmiş bir pozisyon stratejisini içermektedir. • Farklılaştırma: Farklılaştırma, ürün veya hizmetlerin rakiplerin ürün veya hizmetlerinden farklı yapmaya yönelik bir stratejiyi ifade etmektedir. • Odaklanma: Bir firmanın pazarın bütününe yönelmek yerine yalnızca bir kısmına (bir veya birkaç segmente veya niş pazara) yönelerek bu kısma mal veya hizmetlerini sunmak yoluyla rekabet etmesi durumunda izlediği rekabet stratejisi odaklanma olarak tanımlanmaktadır.
Uygulama Stratejileri: İşletmedeki her bir işlevin işletmeye katma değer yaratabileceği işlevsel stratejiler ve bu stratejilerin gerçekleştirilebilmesi için gerekli olan örgüt kültürü, örgütsel yapı ve stratejik kaynaklar gibi alt sistemlerin uyumlu hâle getirilmesi faaliyetlerini içermektedir.
Stratejilerin Uygulanması
İşletmelerde stratejik yönetimin önemli bir evresi olan stratejik analizin ardından, stratejiler gözden geçirilmekte ve alternatifler arasından tercihler yapılarak stratejiler belirlenmektedir.
İşletmelerde stratejilerin uygulanması, işletmelerde stratejik uyum söz konusu ise mümkün olabilmektedir.
Stratejik uyum için aralarında etkileşim ve bağımlılık bulunan ve MCKinsey’in 7S olarak ifade ettiği yedi öğeden bahsedilmektedir (Waterman vd., 1980). Bu öğeler: Strateji: İşletenin kendi sektörü içerisinde durumunu iyileştirme ve rekabet üstünlüğü kazanabilmesi için amaçlanmış faaliyetler dizisi ve bu faaliyetlere ilişkin kaynak tahsisinin yapılması faaliyetlerini kapsamaktadır.
Yapı: Örgüt yapısı, arzu edilen stratejilerin uygulanacağı çerçeveyi belirlemektedir. İşletmelerin iç ve dış bağlantıları kurgulama ve yönetme şekli olarak ifade edebileceğimiz örgütsel mimari, kimin kime bilgi vereceğini ve görevlerin nasıl dağıtıldığını gösteren örgüt şemasını ifade etmektedir.
Sistemler: İşletmenin günlük işlerini nasıl yaptığını anlatan, bilgi akış sistemi ve süreçleri ifade etmektedir.
Yönetim tarzı: Yönetimin iş yaptırma usulü ve davranışları söz konusu edilmektedir.
Çalışanlar (İK): İşletmede stratejilerin uygulayıcısı olan insan kaynakları kastedilmektedir.
Ortak Değerler (İşletme Kültürü): İşletmenin çalışanları tarafından paylaşılan ortak duygu, düşünce ve inançlar, işletme kültürü olarak da ifade edilmektedir.
Yetenekler: İşletmenin mal ve hizmet üretiminde kullandığı maddi ve maddi olmayan tüm unsurları içeren varlıklarını kullanma becerisini ifade eden yetenekler ile işletmenin bir bütün olarak katma değer yaratmasına imkân sağlayan maharet, ustalık ve becerileri ifade edilmektedir.
Stratejik Kontrol
Stratejik kontrol uygulamaları, stratejik yönetim sürecinin tümüne eleştirel bir bakışla yaklaşmakta ve süreçteki uygulamaların performansını ölçmektedir. Stratejik yönetim süreci dinamik bir süreç olup sürekli değişen ve gelişen bir çevrede karar alıp bu kararların izlenmesini gerektirmektedir. Bu süreçte gerçekleşen faaliyetlerin birçoğu sıralı ve bağımlı olarak gerçekleşmektedir.