• Kulüp Liderliği: Çalışana yüksek, üretime düşük Giriş ilgi.
Yöneltme işlevi, işletmelerde faaliyetlerin yerine • Orta Yolcu Liderlik: Çalışana ve üretime orta getirilmesi ve sürdürülmesi için çalışanlara etkili liderlik düzey ilgi. yapma, çalışanları motive etme ve işletme içi etkin iletişim • Görev Liderliği: Çalışana düşük, üretime yüksek ilgi. sağlayarak çalışanları harekete geçirme işlevidir. • Ekip Liderliği: Çalışana ve üretime yüksek ilgi. Yöneltme işlevi liderlikle, motivasyonla, iletişimle ve koordinasyonla yakından ilgilidir. 1957’de Douglas Mc Gregor tarafından geliştirilen X ve Y Teorisine göre yöneticilerin insan davranışları hakkındaki Liderlik düşünceleri, gösterecekleri liderlik davranışını etkiler.
Liderlik, belli şartlar altında, belirli kişisel veya grup X Teorisi aşağıdaki varsayımları içermektedir: amaçlarını gerçekleştirmek üzere, bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi veya yönlendirmesi • Normal olarak insanoğlu işi sevmez ve elinden süreci olarak tanımlanabilir. geldiği kadar işten kaçar. • Bu yüzden örgütsel amaçları yerine getirebilmek Bazı yazarlar “lider” yerine “önder” kavramını için zorlanmalı, denetlenmeli, cezalandırılmalıdır. kullanmaktadır. İkisi eşanlamlıdır. Lider başkalarını, • Normal bir insan yönetilmeyi tercih eder. izleyicileri belirli amaçlar doğrultusunda etkileyip Sorumluluktan kaçar. yönlendirebilen kişidir. Liderin resmî bir makamı ya da yetkileri olması gerekmez. Yönetici ise gücünün kaynağını Y Teorisi aşağıdaki varsayımları içermektedir:
makamdan, oturduğu koltuktan alır. • İş oyun ve dinlenme kadar doğaldır.
Liderlik Süreci: Lider, izleyiciler ve koşullar arasındaki • İnsanlar doğuştan tembel değildir. ilişkilerden oluşan karmaşık bir süreçtir. • Her insanın potansiyeli vardır. Uygun şartlar altında kişi bunları geliştirir ve daha fazla Liderlik Teorileri: sorumluluk yüklenmeyi öğrenir.
• Özellikler Teorisi • Dışarıdan denetim ve ceza ile korkutma insanları • Davranışsal Liderlik Teorileri çalıştırmak için tek yol değildir.
• Durumsal Liderlik Teorileri Likert’in 1967’de geliştirdiği Sistem 4 Yaklaşımı, Sistem
Özellikler Teorisi: Liderlik sürecindeki “lider” değişkenini 1 modeline tamamen ters yönetim modelidir. Bu modelde ele alır. Teoriye göre grup içinde farklı özellikleriyle (güzel organizasyonda yönetici ve çalışanlar arasında yatay konuşması, zekâsı, yakışıklılığı, insiyatif sahibi olması, iletişim söz konusudur ve aralarında güven vardır. bilgisi, samimiyeti, dürüstlüğü, beşeri yeteneği, kendine Organizasyonda temel motivasyonal araç takdir ve güveni, kararlılığı vb.) diğerlerinden ayrılan kişi liderdir. ödüllendirmedir. Ekip çalışmasına önem verilir.
Davranışsal Liderlik Teorileri: Liderin özelliklerine değil de Durumsal Liderlik Teorileri: “Koşullar” değişkenini ele nasıl liderlik yaptığına yoğunlaşarak liderlik sürecini açıklar. alarak liderlik sürecini açıklar.
1945’te yapılan Ohio State Üniversitesi Liderlik Fiedler’in Liderlik Teorisi’nde liderin davranışlarının Araştırmasında, liderin nasıl tanımlandığı tespit edilmeye etkinliğini belirleyen değişkenler şunlardır:
çalışılmış, kişiyi dikkate alma ve insiyatif liderlik • Lider ile izleyicilerin ilişkileri davranışlarını tanımlamada iki önemli bağımsız değişken • İşin niteliği olarak belirlenmiştir. • Liderin otoritesi, gücü
1947’de yapılan Michigan Üniversitesi Liderlik 1970’de Martin Evans ve Robert House tarafından Araştırmasında, çalışanların tatminini ve verimliliği geliştirilen Amaç ve Yol Teorisi, Bekleyiş Teorisi’ne arttıran faktörler belirlenmeye çalışılmış, lider davranışları dayanmaktadır. Liderin izleyicileri nasıl etkilediği, iş ile ve bu davranışların etkisi astlara sorulmuştur. Kişiye ilgili amaçların nasıl algılandığı ve amaca erişme yönelik ve işe yönelik liderlik olmak üzere iki tip liderlik yollarının neler olduğu üzerinde durulmaktadır. tarzı oluşturulmuştur. Vroom ve Yetton Liderlik Teorisi’nde, Victor H. Vroom Robert Blake ve Jane Mouton 1964’te Yönetim Tarzı ve Philip W. Yetton 1973 yılında, yetki ve sorumluluk Matriksi (Yönetim Izgarası) adını verdikleri modelde, devri yönünden üç ayrı liderlik türünden söz etmişlerdir. matriks daha çok yönetici eğitimi sırasında kullanılan bir araç olmuştur. Yöneticiler matriks üzerinde kendilerini Otokratik lider: Organizasyonda kararları kendisi alır, nerede gördüklerini ve nerede olmaları gerektiğini analitik uygular veya uygulattırır.
olarak takip edebilir. Danışan lider: Alt kademe yönetici ve çalışanlardan görüş
Matrikste örnek gösterilen liderlik tipleri ise şunlardır: ve öneri almakla birlikte sonuçta kararı yine kendisi verir. Bu durumda, lider sadece organizasyon çalışanlarına • Cılız Liderlik: Çalışana ve üretime düşük ilgi. danışma ihtiyacı duyduğunda görüş ve öneri alır.
Grup yönlendirmesine bağlı lider: Lider ve çalışma Maslow’un görüşlerinden farklı olarak ihtiyaç grupları grupları bir araya gelerek sorunları teşhis ederler ve arasında kesin sınırlar ve hiyerarşik bir düzen yoktur. çözüm önerileri sunarlar. Alderfer’in getirdiği yeni bir kavram ihtiyaçların sürekli ve dönemsel olarak ayrılmasıdır. Yaşam Döngüsü Liderlik Teorisi ya da Durumsal Liderlik Teorisi’ne göre, izleyicilerin görmek istedikleri liderlik Süreç Teorileri: Kişilerin hangi amaçlar etrafında ve nasıl davranışları aynı değildir. motive edildikleri ile ilgilidir. Belli bir davranışı gösteren kişinin bu davranışı tekrarlamasının nasıl sağlanacağı Üç Boyutlu Lider Etkinliği Teorisi’nde William James açıklanmaya çalışılır. Reddin, eski teorilerin görev ve ilişki boyutlarına “etkinlik” boyutunu eklemiştir. Victor Vroom’un 1964’de geliştirdiği Vroom’un Beklentiler Teorisi, bireyin akılcı davrandığını ve Motivasyon kendisine sunulan seçenekler arasından amaçlarına ulaşma
Motivasyon, kişilerin belirli bir amacı gerçekleştirmek olasılığını arttıracağını düşündüğü davranış tarzını üzere kendi arzu ve istekleri ile davranmaları ve çaba seçeceğini varsaymaktadır. Temel değişkenler çekim, göstermeleri olarak tanımlanabilir. sonuçlar ve beklentidir.
Kapsam Teorileri: Kişinin içinde bulunan ve kişiyi belirli • Çekim bireyin belirli bir sonucu tercih etme yönlerde davranışa sevk eden faktörleri anlamaya önem gücünü gösterir. vermektedir. • Sonuçlar iki düzeyde ele alınmaktadır: Birinci Abraham Maslow tarafından 1943 yılında geliştirilmiş düzey sonuçlar örgütte gösterilen performansla Maslow’un ihtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi bir motivasyon ilgilidir. İkinci düzey sonuçlar ise bireyin teorisidir. İnsanların belirli kategorilerdeki ihtiyaçlarını hedeflediği bireysel sonuçlardır. karşılamalarıyla kendi içlerinde bir hiyerarşi oluşturan daha • Beklenti ise çabaları birinci ve ikinci düzey üst ihtiyaçları tatmin etme arayışına girdiklerini ve bireyin sonuçlarla ilişkilendirir.
kişilik gelişiminin, o an için baskın olan ihtiyaç kategorisinin Çekim ile beklentinin çarpımı belli bir davranışı seçmeye niteliği tarafından belirlendiğini öne sürmektedir. Maslow, iten gücü gösterir: ihtiyaçları; fizyolojik, güvenlik, sosyal, saygınlık ve kendini gerçekleştirme olmak üzere beş gruba ayırmıştır. Güdüleyici Güç = Çekim X Beklenti
Frederick Irving Herzberg tarafından 1959’da geliştirilen Lyman W. Porter ve Edward E. Lawler’ın 1967’de Herzberg’in Çift Faktör Teorisine göre, motivasyonu geliştirdikleri Porter Lawler Teorisi, Vroom’un belirleyen iki faktör vardır: Motive edici (Başarı, tanınma, Teorisi’nin geliştirilmiş halidir. Porter ve Lawler güdünün takdir edilme, yapılan işin niteliği, yetki ve sorumluluk sahibi (çaba, güç harcama isteği) tatmin veya performansa eşit olma, ilerleme olanaklarının olması vb.) ve hijyen faktörler olmadığı varsayımı ile teorilerini geliştirmiştir.
(işletme yönetimi, çalışma koşulları, ücret düzeyi, iş John Stacey Adams tarafından 1963’de geliştirilen Eşitlik güvenliği, organizasyonda alt-üst arasındaki ilişkiler vb.). Teorisine göre; kişi kendisinin harcadığı gayret ve
Herzberg’in iş hayatına motivasyon konusundaki katkıları karşılığında elde ettiği sonucu aynı iş ortamında şöyle özetlenebilir: başkalarının harcadığı gayret ve elde ettikleri sonuç ile karşılaştırır. Karşılaştırma sonucu bir eşitsizlik algılayan • Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi kavramını kişi bu eşitsizliği giderici şekilde davranır. genişletip iş hayatına uygulanabilir biçime sokmuştur. İletişim
• İş motivasyonunda işin içeriğine ilişkin faktörleri İletişim, kişilerarası gerçekleşen duygu, düşünce ve bilgi ortaya çıkarmıştır. alışverişidir. İletişim, yöneltme fonksiyonunun önemli bir dinamiğidir. işletmelerde “çalışanlar ile çalışanlar”, David C. McClelland tarafından 1961’de geliştirilen “yöneticiler ile yöneticiler” ve “yöneticiler ile çalışanlar” McClelland’ın Başarma İhtiyacı Teorisine göre, bireyler arasındaki iletişime örgütsel iletişim denir. İletişim, üç grup ihtiyacın etkisi altındadır: kaynaktan alıcıya bilgi, duygu ve düşünce aktarımını • İlişki kurma ihtiyacı sağlayan bir süreçtir. Bu süreç gönderilen mesajın alıcı • Güç kazanma ihtiyacı tarafından algılanması ile sona ermektedir. • Başarma ihtiyacı İletişim Biçimleri: İşletmelerde iletişim biçimleri biçimsel Clayton Paul Alderfer 1969 yılında Alderfer’in ERG (formal) ve biçimsel olmayan (informal) olmak üzere iki Teorisi’nde; ihtiyaçları üç temel gruba ayırmıştır: ana başlık altında incelenebilir:
• Varolma (Existence) Biçimsel iletişim: İşletme çalışanları veya işletme içi • Aidiyet (Relatedness) bölümler arasında örgüt şemasına ve iletişim kanallarına • Gelişme (Growth) uygun olarak gerçekleştirilen bilgi ve düşünce iletimidir.
Biçimsel iletişim dikey iletişim, yatay iletişim ve çapraz • İşletmelerin hacimsel olarak büyümeleri, iletişim olmak üzere üç şekilde gerçekleşmektedir. • İşletme içi departmanlarda ve görevlerde uzmanlaşmanın yayılması, Biçimsel Olmayan iletişim: Örgüt şeması dışında iş • İşletmelerde yeni teknik ve teknolojilerin ilişkileri, görev ve sorumluluklar dışında ortaya çıkan, kullanılmaya başlanması, resmî olmayan bir iletişim türüdür. Biçimsel olmayan • Rekabette ve iş hacmindeki değişimler, iletişim türleri tek hatlı zincir, dedikodu zinciri, olası • İşletmeler için oluşturulmuş yeni mevzuat ve iş iletişim zinciri ve küme zinciri olmak üzere dört şekilde yöntemleri. ortaya çıkabilir. Koordinasyon yöneltme işlevinin önemli bir aşamasıdır. Biçimsel ve biçimsel olmayan organizasyon ilişkisi İşletmelerde koordinasyonun sağlanması üç temel koşula “örgütsel buzdağı” kavramıyla açıklanabilir. bağlıdır. Bunlar; Örgütsel buzdağı kavramıyla ele aldığımız biçimsel İş birliği: İşletme üyelerinin ortak bir amaca ulaşmak için olmayan ilişkiler örgüt içinde “biçimsel olmayan birbirine bağlanması ve birlikte hareket etmesidir. grupların” doğmasına yol açmıştır. Uyumlu koordinasyon: Çalışanın ve maddi unsurların Grup, en genel ifade ile bir araya gelmek için motive etkili bir biçimde birleştirilmesi, bütünleştirilmesi ve iş olmuş kişilerin oluşturduğu topluluktur. yükünün çalışanlar arasında dengelenmesidir. Biçimsel gruplarda, grup üyelerinin davranışları kurallarla Teşvik: Çalışanların işletme amaçlarına uyum sağlamaları belirlenmiştir. Rol ve görevler liderler tarafından belirli için birtakım yöntemlerle teşvik edilmeleri gerekmektedir. kurallara bağlanmıştır ve kurallar tüm çalışanlar tarafından İşletmelerde kullanılan en iyi teşvik yöntemlerinden biri önceden bilinmektedir. Biçimsel gruplarda yöneticilerin, ücret artışı ya da primdir. yani grup liderlerinin rolü çok büyüktür. Liderler, grubu yönetirler, grup içi ilişkileri ve yetkileri belirlerler. Grup Koordinasyon Çeşitleri: Sağlanış biçimlerine göre altı liderleri her üye tarafından benimsenmese dahi liderlerin grupta incelenebilir. isteğine göre davranışlarını yönlendirmeleri Yatay koordinasyon benzer veya aynı yetki ve gerekmektedir. Biçimsel grup haberleşmesi kurallı olarak sorumlulukları olan departmanlar veya kuruluşlar arası yapılmaktadır. Haberleşme ilişkileri önceden belirlenir, koordinasyondur. üyelerin isteğine bağlı değildir ve düzenli olarak kayıt tutulur. Dikey koordinasyon üst kuruluşlar ile alt kuruluşlar arasındaki veya yetki ve sorumlulukları eşit olmayan Biçimsel olmayan gruplar, genellikle grup üyelerinin kuruluşlar arasındaki koordinasyondur. kişisel gereksinmelerini doyurmaya ve düşünsel, davranışsal ve duygusal beklentilerini karşılamaya yönelik Çapraz koordinasyon işletme içerisindeki farklı hiyerarşik kurulurlar. Biçimsel grupların olduğu yerlerde ister yapıdaki ve farklı departmanlardaki çalışanlar arasında istemez biçimsel olmayan grupların da olması gerçekleşen koordinasyondur. kaçınılmazdır. Biçimsel olmayan gruplar çalışanların İç koordinasyon bir işletmenin iç unsurları arasında birbirlerini etkilemeleri, ortak sorunlar paylaşmaları veya sağlanan koordinasyondur. İç koordinasyonun en iyi ortak duygular taşımaları sayesinde oluşmaktadır. Biçimsel olmayan gruplarda kurallar, üyelerden beklenen örneği üst düzey yöneticiler tarafından gerçekleştirilen davranışlardan oluşur ve kural dışına çıkan üyeler gruptan konferans ve toplantılardır.
atılırlar. Bu gruplarda liderlik, kişilik gücüyle kazanılır, Dış koordinasyon işletmelerin dış çevrelerinde gelişen yani lider, gruptan herhangi bir kişi olabilir. değişimlere uyum sağlayabilmeleri ve yenilikleri öğrenebilmeleri amacıyla dış çevre ile sağladığı Birincil gruplar, grup üyelerinin sınırlı olduğu ve yüz yüze koordinasyondur. iletişim sağlanan gruplardır. İkincil gruplar ise sözleşme ile zihinsel olarak veya akılca bir araya gelmiş kişilerden Hiyerarşiye dayalı koordinasyon yöneticilerin denetleme oluşmaktadır. ve ceza yoluyla sağladıkları koordinasyondur.
Koordinasyon İnandırıcı koordinasyon emir ve cezalar ile değil, Koordinasyon en genel anlamı ile bir grup insan çalışanları iş birliğine inandırarak ve birlikte çalışma faaliyetinin birbirine bağlanmasıdır. İyi koordine edilmiş duygusu yaratarak sağlanan koordinasyon türüdür.
işletmelerde birimler, bölümler birbirleriyle iletişim Örgüt kültürü: Örgüt üyelerinin paylaştıkları sosyal halindedir ve işler uyum içinde yürütülmektedir. değerler, standartlar, normlar, inançlar, hikâyeler, Koordinasyon işletmecilikte eşgüdüm, uyumlaştırma ve semboller ve anlayışlar topluluğudur. Örgüt kültürünü düzenleştirme olarak da isimlendirilmektedir. oluşturan unsurlar; örgütsel değerler, semboller, mitler,
Günümüzde işletmeler ve yöneticiler açısından hikâyeler, efsaneler ve masallardır.
koordinasyon görevi daha karmaşık hale gelmiştir. Bunun Örgüt kültürü ile ilgili olarak ele alınması gereken iki nedenlerinden bazıları şunlardır: önemli kavram vardır. Bunlar baskın ve alt kültür ile güçlü
ve zayıf kültürdür. Baskın kültür işletme üyelerinin çoğu tarafından paylaşılan temel değerlerdir. Alt kültür ise işletmede her bölümde farklı kişisel özelliklere ve gruplara bağlı olarak ortaya çıkan ve gruplara özgü olan kültürdür. Örnek olarak Türkiye’de faaliyet gösteren ve sermayesi Türk girişimciye ait bir işletmedeki Türk çalışanlar basın kültürü, Romen ya da Rus çalışanlar ise alt kültürü oluşturabilirler. Güçlü kültür, işletme çalışanları tarafından benimsenen ve kabul edilmiş örgütün temel değerleridir. Zayıf kültür ise çalışanlar tarafından benimsenmemiş temel değerleri ifade etmektedir.
Örgüt kültürünün nitelikleri şöyle sıralanabilir:
• İşletmelerde değişen koşullar altında ve yapı değişikliğinde dahi hedeflerin korunmasını sağlayan kontrol mekanizmasıdır, işletmelere yol gösterir. • Çalışanlar arasında paylaşılan değerleri artırır ve çalışanlar arası bağı güçlendirir. • Çalışanların nasıl davranmaları gerektiğini belirler. • Çalışanlara ne için çaba göstermeleri gerektiğini açıklar. • İşletme içi kimliğin oluşmasını sağlar. • Çalışanlara işletmeye ait oldukları hissini kazandırır.
Örgüt Kültürü Modelleri:
Parsons’ın AGIL Modeli: Parsons’a göre işletmelerde dört temel unsurun var olması gerekmektedir: Uyum (Adaptation), amaca ulaşma (goal attainment), bütünleşme (integration) ve yasallıktır (legacy).
Ouchi Modeli: William G. Ouchi örgüt kültürünü üç ayrı grup işletme üzerinde çalışarak analiz etmiştir. Bunlar “tipik Amerikan şirketleri”, “tipik Japon şirketleri” ve “Z Tipi Amerikan şirketleri”dir.
Ouchi, modelinde yedi temel nokta üzerinde durarak bu üç şirket grubunu bazı unsurlara göre karşılaştırmıştır: işgörene bağlılık, değerlendirme, kariyer gelişimi, denetim, karar verme, sorumluluk, çalışanlara ilgi.
Peters ve Waterman Modeli: Peters ve Waterman araştırmalarında işletmeleri başarıya ulaştıran sekiz temel kültürel değer belirlemişlerdir. Bunlar; peşin hükümle eylemden yana olma, müşterilerle yakın ilişki, özgür düşünce ve girişimciliği destekleme, üretimi insan faktörünü kullanarak aktarma, yöneticilerin işin yapılışıyla ve bölümlerle yakın ilişkisi, sadece en iyi yapılan işe bağlı kalıp onunla ilgilenme, yalın biçim az kurmay, hem gevşek hem de birbirine bağlı sıkı bir organizasyon.
Hofstede Modeli: 1980’de Hofstede 40 ülkede faaliyette bulunan IBM firmasındaki çalışanlara (yaklaşık 116 bin kişiye) tutum ve değerleri ölçen anketler yaparak; kültürleri birbirinden ayıran ögeleri incelemiştir. Hofstede araştırması sonucunda bulgularını dört ana başlıkta gruplandırmıştır: bireyci/toplulukçu, baskın değerler, güç aralığı, belirsizlikten kaçınma.