İŞL305U-YÖNETİMDE GÜNCEL YAKLAŞIMLAR
Ünite 4: Değişim Yönetimi
Giriş
Organizasyonlar, diğer canlılar gibi, etkileşimde bulundukları çevreyle ilişkilerinde üstünlük sağladıkları oranda yaşamlarını devam ettirme kabiliyetine sahip olmaktadırlar. Üstünlük avantajını elde edebilmek için de misyon ve vizyonları çerçevesinde, başta insan kaynakları alanında olmak üzere bütün yeteneklerinde yeniliklere açık olmaları ve organizasyonun çevresinde meydana gelen değişimleri çeşitli yol ve yöntemlerle daha önceden tespit edebilmeleri gerekmektedir.
Günümüzde değişimin nasıl yönetileceği ve organizasyonun değişim yönetiminde nasıl başarılı olacağı, değişimin gerekliliğinden daha önemli hâle gelmiştir. Organizasyonel anlamda, organizasyonun kısa sürede etkin ve verimli bir yönetimi gerçekleştirebilmesi için geçirdiği yenilikçi süreci ifade eden değişim, önemsendiği ve planlı bir şekilde uygulandığı takdirde organizasyonun yüksek performans seviyesine ulaşmasına yardımcı olacaktır.
Değişim Yönetimi
Değişim yönetimi, değişimin gerekliliğini doğru tahmin ederek, uygun zaman ve kaynaklarla sistemler geliştirerek organizasyonda etkinlik verimliliğin artırılmasına yönelik sergilenen performanstır (Tokat, 1998:105). Değişim yönetimi, bir organizasyonda yöneticinin daha önceden belirlenen stratejileri, politika ve süreçleri uygulamayı amaçladığı ve bunların çalışanlar tarafından doğru algılanması ve uygulanması amacıyla bunlar arasındaki etkileşimi dengelemeye yönelik faaliyetler toplamı (Çetin, 2008: 129) olarak ifade edilmektedir. Değişim yönetimi, organizasyonu çevresiyle birlikte ilgilendirmektedir (Sağlam, 1979: 70) Organizasyonun çevresinde meydana gelen değişmeler, organizasyonu farklı yollarla etkileyerek dengesini bozabilir.
Değişimi yönetebilmek bir süreç faaliyetidir. Dolayısıyla değişim yönetiminde sürekli elde edilen bilgilerin organizasyonda benimsenmesi yönünde faaliyetlerin gerçekleştirilmesi gerektirmektedir (Tokat, 1998:105). Ancak değişim yönetimi bir süreç olarak değerlendirildiğinde uygulamanın başlatılması için gerekli olan ilk şart organizasyonda buna ilişkin bir ihtiyacın olduğunun kabul edilmesidir (Genç, 2005: 303-304). Bir organizasyonda değişim ihtiyaç olarak ortaya çıktığında şu sorulara cevap aranması gerekmektedir (Hitt vd., 2009: 451):
• Yeterli denilebilecek değişim ne kadar olmalı? • Değişim ne kadar hızlı olmalı? • Sürekli değişim ihtiyacı ne kadardır? • Değişimde kimler rol almalı? • Değişimde rol alacaklar hangi rolleri üstlenmelidir?
Organizasyon, sürdürülebilirliğini sağlamak, kendisini yenileyebilmek, değişim fırsatlarını değerlendirerek değişim politikasını geliştirebilmek için birtakım genel
stratejik ilkelere ihtiyaç duymaktadır. Bunlar şu şekilde sıralanabilir (Balcı, 2000: 44):
• Etkin bir değişim için yönetici ile birlikte çalışanların da değişimi gerekli görmeleri, tanımlayabilmeleri ve değişim uygulamasına katılımlarının sağlanması, • Organizasyondaki değişimin, bazı stres ve sınırlılıkların olduğu anda başlaması, • Organizasyonda politika yapan organdan değişime başlanılması, • Emir-komutanın var olduğu organizasyonlarda tüm düzeylerde değişimin başarılması, • Değişimin planlanmasında biçimsel olduğu kadar biçimsel olmayan yapının da düşünülmesidir.
Değişim, yönetsel açıdan değerlendirildiğinde farklı organizasyonlarda çeşitli şekillerde ortaya çıkmaktadır. Bir organizasyonda değişim ekonomik alanda gerçekleşirken, başka bir organizasyonda demografik ya da felsefi bir değişim meydana gelebilmektedir. Yine bir organizasyon değişime teknolojik alanda bir gereksinim olabilecekken, diğer bir organizasyonda ise politika belirleme ya da uygulama alanında bir gereksinim olabilmektedir.
Değişim yönetiminde organizasyonun başarıya ulaşmasında dikkat etmesi gereken birtakım unsurlar bulunmaktadır. Onları şu şekilde sıralayabiliriz (Düren, 2000: 236):
• İlk olarak değişime duyulan ihtiyaç mutlaka ortaya konulmalıdır. • Değişime dair organizasyonun bütününde paylaşılan bir vizyon ve buna uyumlu stratejiler belirlenmelidir. • Değişim yönetiminde katılımı sağlamak için çalışanlar arasında birliktelik oluşturulmalıdır. • Değişimden etkilenme düzeyi fazla olabilecek kişiler teşvik edilerek onlara değişimin sürekliliğini sağlayacak roller verilmelidir. • Katılımcı, güçlü iletişime sahip ve ikna edebilen bir yönetim anlayışı benimsenmelidir. • Değişim önderleri, organizasyon tarafından sevilen ve hatta olabildiğince karizmatik özelliklere sahip kişiler olmalıdır. • Değişim yönetiminde uygulamalar organizasyonda dengeyi ve uyumu en yumuşak şekilde yönlendirebilen bir tarzda olmalıdır. • Organizasyonda değişim ile birlikte sergilenmesi beklenen davranışlar yaygınlaştırılmalıdır.
Değişim yönetiminde temel amaç ise istenen etkinlik ve verimlilik düzeyine ulaşabilmek için organizasyonel bütünlük ve süreklilik ile gelişmenin sağlanmasıdır (Şimşek, 1999: 239). Değişim yönetiminde organizasyonun gelişimini sağlayabilmek için sistematik olarak ifade edilen amaçlar şu şekilde sıralanmaktadır (Özer, 2019: 153):
• Programların uygulanabilirliğinde yüksek başarının sağlanması, • Liderliğin sorumluluk mekanizmalarına bağlanması, • Uygulamaları gerçekleştirirken doğru kişilerin ve doğru yetenekte olanların bulunması, • Çalışanların değişimi anlamasının ve kabul etmesinin sağlanması, • Değişimin kilit noktalarının sürekli olarak açığa çıkarabilme, • Parçalanmış ve bölünmüş birimler yerine bütünleşmiş organizasyon yapıların oluşturulması, • Çalışanların kendilerini güvende hissetmelerinin ve geleceğe umutla bakmalarının sağlanması, • Organizasyonun yüksek bir performansa ulaşmasını sağlamak, • Performansın sürekliliğini sağlamak için yeni yönetim tekniklerini uygulamak, • Sürekli gelişme felsefesin kurumsallaştırmak.
Değişimin Nedenleri
Her bir organizasyon, yapısal anlamda farklılık arz edebileceği gibi onu değişime zorlayan nedenler de farklılık gösterebilmektedir. Ancak genel olarak organizasyonları değişime zorlayan nedenler içsel ve dışsal olmak üzere iki grupta incelenmektedir.
Dış kaynaklı değişim nedenleri iş gücü piyasası, teknolojik gelişmeler, ekonomik gelişmeler, sosyal eğilimler, dünya siyaseti, hukuk normları olarak sıralanmaktadır.
İçsel nedenler, organizasyonun içsel işlemlerinden ya da dışsal değişimin etkilerinden kaynaklanan nedenlerdir. İçsel nedenlerle gerçekleşen değişim, genellikle organizasyonun olağan bir parçası olarak değerlendirilmektedir. Yapı ve işleyiş ile ilgili bir değişimi gerekli kılan içsel nedenler birçok faktörü içerisinde barındırmakta ve bu faktörler her organizasyona göre farklı şekillerde ortaya çıkmaktadır. Bir organizasyonu insan kaynakları konusunda yaşanan sorunlar değişime zorlarken, başka bir organizasyon büyüme isteği ile değişime ihtiyaç duyabilir. Dolayısıyla her bir organizasyonu değişime zorlayan içsel nedenler organizasyonun durum ve yapısına göre farklılık göstermektedir. Organizasyonları değişime zorlayan içsel nedenler; büyüme, performans durumu ve üst yönetimin değişmesi ve çalışan davranışlarıdır.
Değişim Yönetiminin Boyutları
Değişim, organizasyonun yapısına, içinde bulunduğu duruma ve imkânlara göre belirli bir alana ağırlık verilmesini gerektirebilir. Ancak organizasyonu değişime zorlayan bir neden diğer nedenleri de tetiklediği durumlarda değişimin farklı boyutlarda gerçekleşmesi beklenmektedir. Örneğin, teknoloji alanında gerçekleşmesi planlanan bir değişimin organizasyonun
personel yapısı üzerinde etkisi olabilmektedir. Bu durumda teknolojik bir değişimin, insan kaynakları konusundaki bir değişimi de beraberinde getirmesi beklenmektedir. Organizasyonlarda değişimin birçok farklı alanda gerçekleşmesinden dolayı değişim yönetiminin boyutları da farklılaşmaktadır.
Organizasyonlar genellikle değişimde teknoloji, strateji, yapısal durum, işleyiş, personel ve kültüre odaklanmaktadırlar (Hitt vd., 2009: 458). Bu bağlamda değişim yönetiminin boyutları şu şekilde sıralanabilir: Teknolojik değişim, organizasyonel yapıda değişim, kültürel değişim, insan kaynaklarında değişim, süreç ve yöntemlerde değişim, çalışma koşullarında değişim.
Değişime Karşı Direnç Gösterme
Değişim bilineni bilinmeyenle değiştirdiğinden çeşitli boyutlara sahip birçok faktörün etkisiyle dirençle karşılaşmaktadır. Bir organizasyonda değişimi planlayan değişim önderinin değişime karşı dirençte birey ve organizasyon ekseninde etkili olan faktörleri iyi anlayıp karşılaştığı sorunlara çözümler sunabilmesi ve değişime ikna etmesi gerekmektedir. Değişime karşı direnç birey ve organizasyon kaynaklı olmak üzere iki grupta incelenmektedir. Alışkanlıklar, güvenlik ihtiyacı, bilinmeyen korkusu, vb. değişimin bireysel nedenleridir. Kültür, değişime sınırlı odaklanma, grup durağanlığı, uzmanlığa tehdit ise değişime karşı direncin örgütsel kaynaklı nedenleridir.
Değişim önderlerinin ya da yöneticilerin değişime karşı direncin azaltılmasında sergiledikleri tutum ve davranışlar oldukça önemlidir. Bununla birlikte değişim sürecinde değişime karşı olan direncin kırılması için, değişimin yönlendirilerek organizasyondaki bireylerin değişime ikna edilmesi, değişim için mücadele edilmesi ve iş birliği sağlanarak belirli stratejiler; eğitim ve iletişim, katılım ve ilgi, kolaylaştırma ve destek sağlama, müzakere, manipülasyon ve kooptasyon, açık ve örtülü baskı olarak sıralanabilir.
Değişim Yönetimi Yaklaşımları
Kurt Lewin’in Üç Aşamalı Değişim Modeli
İlk aşamada daha önceki davranışlardan vazgeçilerek yeni davranışların benimsenmesi neticesinde var olan dengenin bozulduğu ve çözülmenin başladığı aşamadır. İkinci aşama ise değişimin fiilen uygulandığı taşıma ya da değişme aşamasıdır. Değişim ile kazanılan edinimlerin devamlılığı için değişimin kısa süreli olmaması gerekmektedir. Lewin’e göre bu durum yeniden donma adını verdiği üçüncü aşama ile gerçekleşmektedir. Yeniden donma aşamasında yeni davranışlardan bir önceki davranışlara dönüş önlenmektedir. Sayfa 98, şekil 4.1’i inceleyiniz.
Greenwood ve Hinnings’in Değişim Modeli
Değişim modelinde organizasyondaki değişimlerin hızlı gerçekleştirilen faaliyetler ile uzun bir süreç sonucunda meydana geldiği belirtilmektedir. Değişimin
organizasyondaki güç bağımlılığı ilişkileri ile bireylerin de Ven ve Poole, birim ve mod yönünden hangi teorilerin organizasyondaki performanslarına etkisinin üzerinde uygulama alanı bulacağını belirtmişlerdir. Sayfa 102, şekil durulduğu bu modelde, kurumsal kavram ile 4.8’i inceleyiniz. organizasyonun kendisi, pazar kavramı ile de çevrenin etkisi belirtilmektedir. Sayfa 98, şekil 4.2’yi inceleyiniz.
Sastry’nin Simülasyon Modeli
Değişimin odağına stratejik uyum, üst yönetim tarafından algılanan performans ve değişim baskısının alındığı bu modelde dinamiklerinin incelenmesi için bir simülasyon geliştirilmiştir. Modele göre organizasyonların dış çevre ile uyumlu stratejiler belirlemelidir.
Kotter’ın Örgütsel Dönüşümün Sekiz Aşamalı Modeli
Sayfa 99, şekil 4.3’ü inceleyiniz.
Andersen Consulting Şirketinin Örgütsel Değişim Modeli
Organizasyona ait kültürün merkeze alındığı bu modelde değişimler kültür ekseninde meydana gelmektedir. Sayfa 99, şekil 4.4’ü inceleyiniz.
Galpin’in Değişim Yönetimi Süreç Modeli
Değişim modellerinin genelinde olduğu gibi Galpin’in dokuz aşamalı değişim modelinde de değişim süreci organizasyonda değişimin bir ihtiyaç olduğunun kabul edilmesiyle başlamaktadır. Daha sonra sırasıyla değişim vizyonunun oluşturulması ve yayılması, yayılan vizyon neticesinde ortaya çıkan durumun analiz edilmesi, değişime yönelik önerilerin oluşturulması ve bunların detaylandırılması, değişime ilişkin pilot test uygulamasının yapılması, gerçekleştirilen pilot uygulamasına ilişkin kullanım önerilerinin oluşturulması, varsa kullanım değişikliklerinin yapılması ve son olarak çıktıların ölçülmesi aşamaları gerçekleştirilmektedir. Sayfa 100, şekil 4.5’i inceleyiniz.
McKinsey Consulting Şirketinin 7S Değişim Modeli
7S modeli ile organizasyonların değişimde “Hard” olarak nitelendirilen üç ve bunlarla birlikte “Soft” olarak ifade edilen dört S’yi uyumlaştırması ve bütünleştirmesi amaçlanmaktadır. Hard olarak nitelendirilen S’ler “Strateji”yi, (Strategy), “Yapı”yı (Structure) ve “Sistemler”i (Systems); soft S’ler ise “Yetenekler”i (Skill), “Paylaşılan değerler”i (Shared values), “Liderlik tipi”ni (Leadership style) ve “Personel”i (staff) belirtmektedir (Kaplan, 2005:41). Sayfa 100, şekil 4.6’yı inceleyiniz.
Gustafson, Alemi ve Cats-Baril’in Örgütsel ve Bireysel Değişim Modeli
Organizasyon içinde çalışanların ele alınarak onların değişime desteklerinin önemli olduğunun vurgulandığı modeldir. Sayfa 101, şekil 4.7’yi inceleyiniz.
Van De Ven ve Poole’a Göre Değişimin Dört Temel Motoru
Değişimin yaşam döngüsünün, teleolojik, diyalektik ve tekâmül olarak dört teori ile açıklandığı bu modelde Van