Üretim Yönetimi — Ünite 2 Soru-Cevap

Pazarlama, rekabet gücünü, müşteri istek ve ihtiyaçlarını belirleme, fiyatlandırma, reklam ve promosyon dâhil olmak üzere çeşitli şekillerde etkiler.

Bir işletmenin ürün maliyeti, ürünün satış fiyatı ve kâr oranını belirlemede en önemli değişkenlerden biridir. İşletme organizasyonlarında maliyet düşürme çalışmaları süreklilik gerektiren bir çalışma alanıdır. Bu bölümde daha sonra yer alan verimlilik kavramı ise maliyetin önemli bir belirleyicisidir. Rakiplerine oranla daha yüksek verimlilik oranlarına sahip işletmeler, rekabetçi bir maliyet avantajına sahiptir. İşletmeler, daha düşük maliyetler, daha yüksek verimlilik veya daha iyi kalite elde etmek için dış kaynak kullanabilir.

1. Ürün ve hizmet tasarımı
2. Maliyet

3. Konum
4. Kalite
5. Hızlı yanıt
6. Esneklik
7. Envanter yönetimi

8.Tedarik zinciri yönetimi
9. Servis 
10. Yöneticiler ve çalışanlar

Değişikliklere yanıt verme yeteneği esneklik olarak ifade edilmektedir.

Orta seviyede yer alan işletme stratejisi, belirli bir sektörde hizmet veren işletmenin rekabet üstünlüğü sağlamasına yardımcı olacak amaçların belirlenmesi, planların yapılması gibi faaliyetleri içermektedir.

işletme stratejilerini destekleyen işletme fonksiyonlarının uzun dönem hedef ve planları, fonksiyonel stratejiler olarak da adlandırılır. Bunlar; üretim stratejisi, pazarlama stratejisi, yeni ürün geliştirme stratejisi, insan kaynakları stratejisi, finansal strateji, tedarik zinciri stratejisi ve bilgi teknolojileri yönetim stratejisidir.

Bir organizasyonun stratejisi, yöneticiler pek çok faktörü değerlendirip bazı stratejik kararlar verdikten sonra geliştirilebilir. Bu kararların verilmesinde önem kazanan üç faktör aşağıda sıralanmıştır:
• İşletmenin ne iş yaptığı ile ilgili anlayış geliştirme (şirketin misyonu)
• Bir pazar anlayışı geliştirip analiz etme (çevresel tarama)
• İşletmenin güçlü yönlerini tanımlama (öz beceriler)
Bu üç faktör, işletmenin uzun dönemli planlarının ya da bir başka deyişle, işletme stratejisinin oluşturulması için önemlidir.

Bir işletmenin misyon ifadesinde organizasyonun ileride ulaşmak istediği hedefler, hizmet edilecek sektör ve müşteri profili bilgileri ve organizasyonun iş yapma biçimleri yer alır. 

Çevresel tarama, iş fırsatlarını ve tehlikelerini belirlemek için piyasadaki ekonomik ve politik eğilimler ile toplumdaki değişimleri analiz etmektir.Çevresel tarama, dış ortamın izlenmesi sürecidir. Rekabetçi kalabilmek için şirketler çevrelerini sürekli olarak izlemeli ve çevresel değişikliklerin ışığında iş stratejilerini veya uzun vadeli planlarını değiştirmeye hazır olmalıdır.

1. İş Gücü :

• İyi eğitimli,
• Müşteri ihtiyaçlarını karşılamada duyarlı
  Çeşitli görevleri yerine getirmede esnek
  Güçlü teknik yetenek
  Ürün tasarımında yaratıcı
• 2. Tesisler:
  Çeşitli ürünler üretmede esnek
  Teknolojik olarak gelişmiş
  Verimli bir dağıtım sistemi
  3.Pazar Anlayışı: Müşteri isteklerini anlama ve pazar eğilimlerini
  tahmin etme becerisi
  4.Finansal Bilgi Sermaye artırma konusunda yetenekli
  5.Teknoloji: En son üretim teknolojisinin kullanımı
  Bilgi teknolojisi kullanımı
  Kalite kontrol teknikleri

Bir organizasyonun stratejisinin belirlenmesinde ya da mevcut stratejisinin etkinliğinin ölçülmesinde kullanılabilecek birçok analiz ve teknik geliştirilmiştir.  Bu araçlardan bazıları aşağıda sıralanmıştır:
• Durum analizi (SWOT)
• Vizyon misyon bildirileri
• Portföy analizi
• Q sort analizi
• Senaryo analizleri
• Arama konferansı
• Beyin fırtınası
• Risk analizi
• Multivoting
• Delphi tekniği
Bu analiz ve teknikler strateji belirleme ve değerlendirme süreçlerinin farklı aşamalarında kullanılabilen araçlardır. 

Durum analizi ya da İngilizce kısaltması ile anılan SWOT analizi organizasyonların iç çevresindeki güçlü ve zayıf yönler ile dış çevrelerinde oluşan fırsatlar ve tehditleri belirlemesine yardımcı olmak için kullanılan stratejik bir planlama tekniğidir.

Bir işletmenin sahip olduğu stratejik seçenekleri belirlemenin bir yolu, TOWS analizini kullanmaktır. Yönetim, dış çevrenin fırsat ve tehditlerini, iç organizasyonun güçlü ve zayıf yönleriyle birleştirerek içinde bulunduğu duruma göre takip etmesi gereken dört temel strateji geliştirebilir. Bunlar;

1.WT stratejisi
2.WO stratejisi
3.ST stratejisi

4.SO stratejisidir.

SO stratejisi: Herhangi bir işletme, hem güçlü yönlerini hem de fırsatları en üst düzeye çıkarabileceği bir konumda olmak ister. Böyle bir kuruluş, piyasanın sunduğu fırsatlardan yararlanmak için kaynaklarını kullanarak güçlü yönleriyle liderlik edebilir. Bu durumdaki işletmeler, gelirlerini artırmak için uluslararası olarak genişlemeyi veya ürün portföylerini çeşitlendirmeyi düşünebilir.

Üretim stratejisi ya da diğer bir deyişle operasyon (işlem) stratejisi, işletme stratejisini desteklemek için kaynakların tasarım ve kullanımını belirleyen üretim işlevleri için uzun vadeli bir plandır. Bu plan mevcut tesisin yerleşim, büyüklük ve türünün belirlenmesini, gerekli personel yeteneklerinin tanımlanmasını, ihtiyaç duyulan özel süreç, ekipman ve teknolojilerin kullanımını içerir.

Üretim verimliliği rakiplere göre üretim görevlerini daha iyi yerine getirmek olarak tanımlanabilir. Üretim stratejisi ise pazarda rekabet için geliştirilen bir plandır. Aradaki farkı anlayamayan işletmelerin durumu, bir atletin yarışta verimli olarak koşmasına benzetilebilir ancak buradaki sorun atletin yanlış bir yarışa katılmasıdır. Strateji hangi yarışın kazanılacağını tanımlar. Üretim verimliliği ve stratejisi birbiri ile uyumlu olmalıdır, aksi durumda yanlış bir görevi oldukça verimli yaptığınız anlamına gelebilir. Üretim stratejisinin rolü, üretim fonksiyonları tarafından gerçekleştirilen tüm görevlerin doğru görevler olduğundan emin olmamızı sağlar.

Rekabet faktörleri “düşük maliyet”, “yüksek kalite”, “hızlı ve güvenilir teslimat” ve “esneklik” olarak dört ana başlık olarak ifade edilebilir.

Yukarıdan aşağıya”, “aşağıdan yukarıya”, “pazar gereksinimleri” ve “üretim kaynakları” üretim stratejisinin belirlenmesinde uygulanan yaklaşımlardır. Bu dört bakış açısından hiçbiri tek başına üretim stratejisinin tam tasvirini vermez. Fakat hepsi birlikte üretim stratejisinin içeriğini oluşturacak önemli ipuçlarını sağlar.

“Aşağıdan yukarıya” olarak isimlendirilen strateji belirlemede kullanılan bu yaklaşım işletmelerin fonksiyonel düzeyde müşterileri için sağladıkları ürün ve hizmetleri, üretme sürecinde edindikleri tecrübeleri üst seviye stratejilerini belirlemede kullanmaları olarak tanımlanır.

Aşama 1 (İçsel tarafsızlık - Internal neutrality): Bu aşama üretim fonksiyonlarının katkısının en düşük olduğu seviyedir. İşletmenin rekabet ortamından önemli ölçüde geride kaldığı bir durumu işaret eder. Bu aşama içe dönüktür ve en azından rekabetçi başarıya küçük çaplı katkıda bulunacak duyarlılığa sahiptir.
Aşama 2 (Dışsal tarafsızlık - External neutrality): Üretim ile işletme stratejisinin ilk buluştuğu nokta olarak tarif edilebilecek “dışsal tarafsızlık” üretim fonksiyonlarının piyasadaki benzer firmalar ile karşılaştırılmaya başlandığı adımdır. Elbette bu adım ilgili bölümü pazarda hemen bir numara hâline getirmeyecektir ancak en azından rakiplerin performansına göre kendi faaliyetlerini değerlendirebilecek ve işletmenin
en iyi gerçekleştirdiği uygulamaları benimsemesini sağlayacaktır.
Aşama 3 (İçsel destekçi - Internal supportive): Bu aşamada yer alan bir işletmenin kendi pazarında yer alan en iyi işletmelerden biri olduğu söylenebilir. Ancak işletmenin üretim faaliyetleri pazarın en iyisi değildir. Uygun üretim kaynaklarının geliştirilmesi suretiyle işletmenin rekabet ve stratejik hedefleri desteklenmiş olur.
Aşama 4 (Dışsal destekçi - External supportive): Bu aşamada işletmenin üretim fonksiyonu rekabetçi başarının temeli olarak görülür. Üretim faaliyetleri uzun döneme göre ayarlanmıştır. Bu aşamada, pazarda meydana gelebilecek değişiklikler tahmin edilir ve gelecekte pazar koşullarında rekabet etmek için gerekli olabilecek üretim temelli yetenekler geliştirilir. Son aşamada, rakiplerinden bir adım önde olan üretim fonksiyonu, yenilikçi, yaratıcı ve gelecekte de etkili olan bir yapıya sahiptir ve işletme stratejisini yönlendirir.