İŞL303U-ÜRETİM YÖNETİMİ
Ünite 8: Tedarik Zinciri Yönetimi
Giriş
Nihai ürünler müşteriler tarafından satın alınmadan önce hammaddelerden başlayarak üretim sistemi içerisinde uzun bir işlem akışından geçerler. Genellikle, müşteriler ürünleri perakendecilerden satın alırlar; ancak perakende mağazalardaki ürünler tükendiğinde, dağıtım merkezlerinden veya depolardan yeni ürünlerin sipariş edilmesi gerekir. Bu ürünler, farklı lokasyonlardaki üretim tesislerinden bu dağıtım merkezlerine ulaşmaktadır. Üreticiler üretim yapabilmek için hammaddeye ihtiyaç duymakta ve bu hammaddeleri tedarikçilerinden temin etmektedirler. Bir tedarik zinciri, müşteri ihtiyaçlarını karşılamaya doğrudan veya dolaylı olarak dahil olan tüm bu unsurlardan oluşur. Tedarikçiler, üreticiler, nakliyeciler, depolar, dağıtım merkezleri, perakendeciler ve hatta müşteriler tedarik zincirlerinin ana bileşenleri olarak kabul edilir.
Tedarik Zincirinde Temel Kavramlar
Tedarik zinciri yönetimi (TZY), müşteri ihtiyaçlarını maksimum karlılıkla karşılamak için tedarik zinciri içerisindeki farklı unsurları entegre etmeyi amaçlamaktadır. Tedarik zinciri yönetimini açıklamaya çalışan farklı tanımlar mevcuttur. Bu tanımların en yaygın olarak kullanılanlarından biri şu şekildedir: Tedarik zinciri yönetimi; kaynak bulma, tedarik, üretim, dağıtım ve lojistik yönetimi ile ilgili tüm faaliyetlerin planlanmasını ve yönetimini kapsar.
Tipik bir tedarik zinciri kitabın 242. sayfasındaki şekil 8.1’de gösterilmektedir. Bu şekilde, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için tedarikçilerden hammadde temin edilmekte ve ürünler üretim tesislerinde üretilmektedir. Daha sonra ürünler perakendecilere ve müşterilere teslim edilmek üzere depolara veya dağıtım merkezlerine gönderilir. Müşteri ihtiyaçlarının karşılanmasında rolü olan ve maliyet üzerinde etkisi olan her tesis, tedarik zinciri yönetiminde dikkate alınmalıdır. Bu tesisler, tedarikçi ve üretim tesislerinden depolara ve dağıtım merkezlerine, perakendecilere ve mağazalara kadar uzanmaktadır.
Tedarik Zinciri Yönetiminin Tarihsel Gelişimi
Tedarik zinciri yönetimi 1990’lı yıllardan itibaren artarak ilgi çekmekte ve daha ayrıntılı olarak incelenmektedir, ancak tedarik zinciri yönetiminin kökleri sanayi devrimine ve seri üretim operasyonlarına kadar uzanmaktadır. Tedarik zinciri yönetiminin ilk uygulamaları lojistik operasyonlarla ilgiliydi ve özellikle II. Dünya Savaşı sırasında bu operasyonlarla ilgili yapılan çalışmalar ve derinlemesine analizler konunun önemini açıkça ortaya koymuştu. 1940’larda ve 1950’lerde firmalar işlerini geliştirmek için çoğunlukla nakliye ve lojistik operasyonlarına odaklandılar. 1960’larda envanter yönetimi ve maliyet kontrolü ana odak noktası haline geldi. 1970’li yıllarda malzeme ihtiyaç planlama (MRP) sistemleri ortaya çıktı ve işletmelerde operasyon yönetimi taktikleri kullanılmaya başlandı. 1980’lerde MRP sistemleri çok daha gelişmiş hale geldi ve MRP II sistemleri kullanılmaya başlandı. Bu
dönemde küreselleşme arttı ve birçok kuruluş küresel kaynakları işlerine entegre etmeye başladı. Tedarik zinciri yönetimi terimi ilk olarak bu dönemde 1982 yılında kullanılmıştır. Japonya’daki gelişmelerle birlikte Taz Zamanında Üretim felsefesi ve yalın üretim sistemleri de bu dönemde ortaya çıkmış ve firmalar işlerini bu felsefeye göre değiştirmeye başlamıştır. 1990’larda şirketler temel yetkinliklerine odaklanmaya başladılar ve uzmanlaşma ana odak noktası haline geldi. Bu gelişmelerle birlikte diğer firmalarla ilişkiler çok daha önemli hale geldi ve firmaların tedarik zincirleri şirket duvarlarının dışına taştı. Şirketler, büyüyen Kurumsal Kaynak Planlama (ERP) sistemlerinin yardımıyla satın alma, üretim, dağıtım, finans vb. konuları sistemlerine entegre etmeye başladı. Ayrıca, işletmelerin kendi temel operasyonlarına diğer şirketlerin bilgilerinin ve operasyonlarının entegre edilmesi, TZY sistemlerinin bu çağda ortaya çıkmasına neden oldu. 2000’li yıllarda, TZY’nin tanımı tedarik zinciri stratejisi, birlikte inovasyon ve tedarik zinciri tasarımı gibi konuları da içerecek şekilde genişledi ve TZY 2.0 olarak adlandırıldı.
Tedarik Zinciri Süreçlerine Farklı Yaklaşımlar
Tedarik zinciri sistemleri farklı yaklaşımlarla analiz edilebilir. Döngü yaklaşımı ve İtme/Çekme yaklaşımı, bir tedarik zincirindeki süreçleri incelemenin en yaygın kullanılan iki yoludur:
Döngü Yaklaşımı: Her tedarik zincirinde, tedarik zinciri üyeleri arasında farklı ilişkiler vardır. Bir tedarik zinciri, bu ilişkilerin bir kombinasyonu olarak analiz edilebilir. Kitabın 244. sayfasındaki şekil 8.3’te gösterildiği gibi tedarik zincirlerinde döngü yaklaşımına göre birbirini takip eden iki tedarik zinciri aşaması arasındaki süreçler bir döngü olarak analiz edilir.
İtme/Çekme Yaklaşımı: İtme/çekme yaklaşımına göre bir tedarik zincirindeki süreçler, bir müşteri siparişine yanıt olarak (çekme) veya bir müşteri siparişi beklentisiyle (itme) gerçekleştirilip gerçekleştirilmediğine bağlı olarak iki gruba ayrılır. Çekme sistemi reaktif bir sistemdir ve bir müşteri siparişine yanıt olarak üretim başlatılır. Öte yandan, bir itme sistemi spekülatif bir sistemdir ve müşteri siparişleri beklentisiyle üretim yapılır. Müşteri siparişlerine göre üretimin yapıldığı sipariş üzerine üretim sistemleri çekme sistemine bir örnektir. Bu sistemde müşteri önce siparişi vererek istediği ürün özelliklerini belirtir ve ardından imalat süreçleri başlar. Ürün, teslim süresi olarak adlandırılan belirli bir süre sonra müşteriye teslim edilir. Öte yandan ürünleri raflara yerleştiren ve müşterilerin gelip satın almasını bekleyen bir perakende mağazasındaki sistem, itme sistemine bir örnektir.
Tedarik Zincirinde Stratejik Uyum
Günümüzün küresel rekabet ortamında şirketlerin ve tedarik zincirlerinin kendilerini diğerlerinden farklılaştırmak ve bu rekabet ortamında avantaj elde etmek için farklı yetkinlikler ve stratejiler geliştirmeleri gerekmektedir. Müşteri beklentileri ile tedarik zinciri yetenekleri ve tedarik zinciri stratejileri arasındaki
tutarlılık, stratejik uyum olarak tanımlanmaktadır (Chopra ve Meindl, 2007).
Şirketlerin, uygun stratejiyi tasarlamak ve stratejik uyumu sağlamak için müşteri beklentilerini ve tedarik zinciri yeteneklerini iyi anlamaları gerekir. Müşterinin beklentisi, bir tedarik zincirinin rekabetçi stratejisinin ana yapı taşıdır.
Müşteri beklentilerini anlamak için şirketlerin, hizmet verdiği müşteri segmentinin özelliklerini iyi belirlemesi gerekir. Örneğin, müşteriler lüks bir restorana gittiklerinde; yiyeceklerin kalitesi ve çeşitliliği, malzemelerin tazeliği ve hizmet kalitesi için oraya gidiyorlardır ve genellikle en düşük fiyatı aramazlar. Ancak bir fast food restoranı için düşük fiyat çok önemlidir. Müşteriler, daha az çeşitliliği veya daha düşük kaliteyi tolere etmeye meyilli olabilir. Her şirketin müşterilerinin özelliklerini analiz etmesi ve anlaması ve müşteri beklentilerine göre kendi sistemlerinin çeşitli niteliklerine karar vermesi gerekir.
Talepteki belirsizlikler de tedarik zinciri stratejileri üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Talep belirsizliği düşükse şirket her türden ne kadar ürün satabileceğini kolayca tahmin edebilir ve müşteri talebi gerçekleşmeden önce bu ürünleri üretebilir. Bununla birlikte, talep belirsizliği yüksekse şirket hangi ürünü hangi miktarlarda üreteceğini tahmin etmekte zorlanacaktır. Bu durumda yüksek bir satılmamış ürün ve stok fazlası talep olması riski olacaktır.
Müşteri beklentilerine ek olarak, şirketlerin tedarik zinciri yeteneklerini de anlamaları ve tedarik zinciri stratejilerini, rekabetçi stratejileri ile uyumlu olacak şekilde oluşturmaları gerekir. Tedarik zincirleri genellikle maliyetlerini en aza indirmek isterler ancak aynı zamanda talebe duyarlı ve esnek olmaları da istenir.
İşletmeler, esnek olmanın yanı sıra, maliyetlerini de en aza indirmek ve verimli olmak isterler. Tedarik zinciri verimliliği, ürünü yapmanın ve müşteriye teslim etmenin maliyeti olarak tanımlanabilir. Verimlilik tanımı, müşteri hizmetlerini veya tedarik zincirinin etkinliğini iyileştirme hakkında hiçbir şey söylemez. Maliyetleri en aza indiren bir tedarik zinciri çok verimli olabilir ancak mutsuz müşterilere yol açarsa ve müşteri beklentilerini yeterince karşılamazsa etkili bir tedarik zinciri olmayacaktır.
Tedarik Zinciri Yönetimi Kararları
Genellikle tedarik zinciri yönetiminin amacı tüm sistem genelinde kârlılığı en üst düzeye çıkarmaktır. Tedarik zinciri yöneticileri, esas olarak satışlardan elde edilen gelirler ile malzeme maliyetleri, nakliye ve dağıtım maliyetleri, üretim maliyetleri ve envanter maliyetleri gibi maliyetler arasındaki fark olan toplam sistem kârlılığını en üst düzeye çıkarmayı amaçlamaktadır.
Etkili bir tedarik zinciri yönetimi için tedarik zincirinin yapısı, tesisler arası ilişkiler, tesis sayısı, işlevi ve kapasitesi, her tesisteki operasyonların türü, bu tesislerin lokasyonları, stokların bulundurulacağı yerler ve stok miktarları, her tesisten hizmet verilecek müşteriler, nakliye
düzenlemeleri gibi alınması gereken çok çeşitli kararlar vardır. Tedarik zinciri boyunca bu kararlarla ilişkili olarak da çeşitli maliyet unsurları oluşmaktadır. Tedarik zinciri yönetimi, şirketin birçok düzeydeki faaliyetlerini ve kararlarını kapsar. Bu kararlar, önemlerine ve kapsadıkları zaman aralığına bağlı olarak stratejik, taktiksel ve operasyonel kararlar olarak sınıflandırılabilir.
Stratejik Kararlar: Bu kararlar uzun vadeli (birkaç yıldan uzun) kararlardır ve genellikle tedarik zincirinin yapısı ile ilgilidir. Tesislerin yerleri ve kapasiteleri, üretilecek ürünler, kullanılacak bilgi sistemleri, nakliye modları bu tür kararlara örnek olarak verilebilir. Bu kararlar çoğunlukla üst düzey yöneticiler tarafından alınır.
Taktiksel Kararlar: Tedarik zincirlerindeki taktiksel kararlar, stratejik kararlarla belirlenmiş çerçeve içerisinde alınan ve orta vadeli (genellikle 6 ay ile 2 yıl arasında) süreçleri yönetmekte kullanılan kararlar dizisidir. Hangi lokasyonlardan hangi müşterilere ürün gönderileceği, envanter politikaları, pazar promosyonlarının ne zaman ve nasıl yapılacağı, üretim için taşeron kullanma veya alternatif üretim yöntemlerini deneme gibi kararlar taktiksel kararların birkaç örneğidir.
Operasyonel Kararlar: Operasyonel kararlar genellikle günlük aktiviteleri gerçekleştirmek için alınması gereken günlük veya haftalık kararlardır. Bu kararları alırken stratejik ve taktiksel kararlar ile işletim politikaları zaten belirlenmiştir ve operasyonel kararların daha üst seviye kararlar ile uyum içinde verilmesi gerekir. Buradaki ana amaç, işletme politikalarını olabildiğince etkili bir şekilde uygulamaktır. Sipariş teslim tarihlerine karar vermek, üretim ve teslimat programlarını belirlemek, işleri ve çalışanları makinelere atamak, siparişleri envantere veya üretime tahsis etmek, siparişler için sevkiyat planlaması yapmak, depoda ürün toplama listeleri oluşturmak, stokları yenilemek için siparişler vermek, operasyonel kararların bazı örnekleridir.
Tesislerle ilgili kararlar, üretim kararları, envanter kararları, nakliye kararları, bilgi sistemi kararları, tedarik kararları, fiyatlandırma ve pazarlama kararları, tedarik zinciri yöneticileri tarafından dikkate alınması gereken kararlardan sadece birkaçıdır.
Tesislerle İlgili Kararlar: Tesislerle ilgili kararlar tedarik zincirlerindeki en önemli kararlar arasındadır. Tesislerin nerede konumlandırılacağı, kapasitelerinin ne olması gerektiği, bu tesislerde neler yapılacağı, tedarik zincirlerindeki en kritik kararlardan bazılarıdır.
Üretim Kararları: Üretim, bir tedarik zincirindeki ana işlemlerden biridir ve etrafında çeşitli kararlar bulunmaktadır. Hedef müşteriler için hangi ürünler üretilecek, ürünler nasıl tasarlanmalı, ne zaman, nerede ve ne kadar üretilecek, ne tür makineler ve üretim yöntemleri kullanılacak, üretim planı ve üretim programı ne olmalı, talep nasıl tahmin edilecek, kalite kontrol, bakım, araştırma-geliştirme prosedürleri nasıl olacak gibi kararlar
tedarik zincirlerinde alınması gereken en kritik kararlardan bazılarıdır.
Nakliye Kararları: Tedarik zincirinde yer alan tesisler arasında ürünlerin hareketine ilişkin kararlar nakliye kararları kapsamındadır. Hangi taşıma modu (havayolu, karayolu, demiryolu, denizyolu, boru hattı) kullanılacak, hangi rotalar seçilmeli, tesisler arasındaki ulaşım ağı nasıl olmalı, ürünler doğrudan fabrikadan müşteriye mi gönderilmeli yoksa farklı distribütörler ve dağıtım merkezleri mi kullanılmalı, üçüncü taraf lojistik firmaları ile mi lojistik operasyonları yürütülmeli yoksa şirket içi araçlarla mı dağıtım yapılmalı gibi kararlar nakliye operasyonları ile ilgili alınması gereken kararlardan bazılarıdır.
Bilgi Sistemi Kararları: Bilgi sistemleri, tedarik zincirindeki farklı taraflar arasındaki koordinasyonda önemli bir etkiye sahiptir. Tedarik zincirinin üyeleri arasında sağlıklı ve hızlı bir iletişim, operasyonların sorunsuz bir şekilde tamamlanması için kritik öneme sahiptir. Hangi tür bilgi sistemlerinin kullanılacağı, hangi şirketlerin diğerleriyle ne tür bilgileri paylaşması gerektiği, bilgilerin nasıl iletilmesi gerektiği tedarik zincirlerindeki bilgi sistemleri ile ilgili kritik kararlardan bazılarıdır.
Tedarik Kararları: Tedarik süreçleri, mal veya hizmet elde etme veya satın alma süreçleri olarak tanımlanabilir. Tedarik kararları, neyin satın alınması gerektiği, nereden satın alınması gerektiği, ne zaman ve neden satın alınması gerektiği ile ilgilidir. Tedarikçi seçimi ve değerlendirmesi, dış kaynak kullanımı, tedarikçi sözleşmeleri, tekli veya çoklu tedarikçi kullanımı bu kararlardan bazılarıdır.
Fiyatlandırma ve Pazarlama Kararları: Fiyat, müşterilerin bir ürünü alıp almama konusunda etkisi olan en önemli kararlardan biridir. Fiyatlandırma kararları, şirketin talebini ve satışını doğrudan etkilemekte ve bunlar da daha sonra diğer tüm üretim, dağıtım, envanter veya tedarikle ilgili kararlar üzerinde etkili olmaktadır. Tedarik zinciri kârlılığını artırmak için fiyatlandırma ve pazarlama kararları, çok etkili stratejiler olarak kullanılabilir.
Tedarik Zinciri ve Lojistik
Tedarik zinciri ve lojistik kavramları genellikle birbiriyle karıştırılan iki kavramdır. Lojistik; tedarik, imalat, pazarlama ve finans departmanları gibi farklı birimler ile ilişkili olsa da esas olarak ürün veya hizmetlerin tesisler arasında dağıtımı ve taşınması ile ilgilidir. Ancak tedarik zinciri yönetimi, hammadde tedarikinden, ürünün veya hizmetin son kullanıcıya teslimine kadar olan tüm işlemleri ele alan ve lojistik faaliyetleri içeren çok daha genel bir kavramdır.
Lojistik yönetimi, müşteri taleplerini karşılamak için malların, hizmetlerin ve bunlarla ilgili bilgilerin kaynak noktası ile tüketim noktası arasındaki ileri ve geri yönlü akışını, gerekirse depolanmasını, planlayan, uygulayan ve kontrol eden, tedarik zinciri yönetiminin bir parçası olarak tanımlanabilir. Lojistik operasyonlar, hammadde, yarı
mamul ve bitmiş ürünlerin tesisler arasında taşınması ve dağıtımı ile ilgilidir.
Lojistik operasyonların, imalat için ihtiyaç duyulan malzemelerin tedarikçilerden üreticilere temini ile ilgili olan kısmına tedarik lojistiği (inbound lojistik), bitmiş malların üreticiden müşteriye ulaştırılması ile ilgili kısmına ise sevkiyat lojistiği (outbound lojistik) adı verilmektedir. Üretim tesisi içinde gerçekleştirilen lojistik operasyonlara ise imalat lojistiği denmektedir.
Ürünlerin müşterilere ulaştırılması için kullanılan farklı dağıtım ağı tasarımları bulunmaktadır ve tedarik zinciri yöneticileri, lojistik ve dağıtım ağlarını tedarik zinciri stratejilerine göre tasarlamalıdır. Chopra ve Meindl (2007) tarafından sınıflandırılan ve en çok kullanılan ağ tasarımlarından bazıları aşağıdaki gibi açıklanabilir:
Üreticide Depolama ile Doğrudan Müşteriye Sevkiyat: Bu sistemde tüm ürünler üretim tesislerinde depolanır. Müşteriler siparişlerini perakendeciler veya çevrimiçi sipariş sistemleri aracılığıyla verirler ve üreticiler, müşterinin tam olarak istediğini üretim sahasından doğrudan müşteriye gönderir.
Üreticide Depolama ile Doğrudan Müşteriye Sevkiyat Sırasında Yolda Birleştirme: Bu sistem, aynı bir önceki sistem gibidir fakat tek farkı, müşteri siparişi farklı yerlerde üretilmiş birden fazla parçadan oluşuyorsa farklı üretim yerlerinden gelen müşteri siparişlerinin nakliyeciler veya kargo taşıyıcıları tarafından yolda birleştirilerek müşterinin siparişlerini tek bir teslimat olarak almasını sağlar. Çapraz sevkiyat işlemleri de bu sistemde kullanılabilir. Çapraz sevkiyat; farklı yerlerden gelen malzemelerin, orta bir noktada depolama gereksinimi olmadan tasnif edilip doğrudan farklı bölgelere gidecek araçlara yeniden dağıtıl- dığı bir lojistik sistemidir.
Dağıtım Merkezlerinde Depolama ve Kargo (Taşıyıcı) ile Sevkiyat: Bu sistemde ürünler, dağıtım merkezlerinde veya perakende depolarında depolanır ve paket taşıyıcılar bu ürünleri bu lokasyonlardan müşterilere teslim eder.
Müşterilerin Ürün Almaya Geldiği Perakende Mağazalarında Depolama: Bu sistem, ürünlerin pe- rakende mağazalarda bekletildiği ve müşterilerin ürünleri satın almak için bu perakende mağazalara gittiği en geleneksel ağ tasarımıdır.
Tedarik Zinciri Yapısı ve Tedarik Zincirinde Koordinasyon
Bir tedarik zinciri içerisinde dünyanın farklı yerlerinde bulunan birçok farklı şirket olabilir. Geleneksel olarak, tedarik zincirindeki her şirket kendi karlılığını en üst düzeye çıkarmayı hedefler. Bu nedenle çoğu şirket kendi organizasyonlarındaki faaliyetlere odaklanmaktadır. Bununla birlikte, şirketler arasındaki artan rekabet ve karmaşık müşteri talepleri, şirketlerin yalnızca kendi iç süreçlerini koordine etmelerinin yetersiz olduğunu anlamalarına neden olmuştur (Jayaram ve diğerleri, 2010). Bu nedenle şirketlerin tedarik zinciri ortaklarıyla olan
ilişkilerini incelemeleri ve tedarik zinciri yapıları içerisindeki diğer firmalarla kendi süreçlerini koordine etmeleri gerekmektedir.
Tedarik Zinciri Yapısı
Tedarik zincirinin yapısı, zincirin uzunluğu, genişliği ve boyutlarının yanı sıra zincirdeki tesislerin sayısını ve birbirleriyle ilişkilerini tanımlar. Bir şirketin bakış açısından, tedarik zinciri işlemleri üç bölüme ayrılabilir: tedarik işlemleri, dahili üretim işlemleri ve dağıtım işlemleri. Bir tedarik zinciri ağında, malzemeleri doğrudan şirkete gönderen tedarikçi, birinci kademe tedarikçi, birinci kademe tedarikçinin tedarikçisine ikinci kademe tedarikçi adı verilir ve geriye doğru bu şekilde devam eder. Benzer şekilde, ürünleri doğrudan şirketten satın alan müşteriye birinci kademe müşteri, birinci kademe müşteriden ürün satın alanlara ikinci kademe müşteri adı verilir ve ileriye doğru bu şekilde devam eder.
Tedarik Zincirlerinde Koordinasyon ve İşbirliği
Tedarik zinciri yönetimi, tedarik zinciri üyeleri arasındaki işbirliğine bağlı olarak merkezî yönetim ve merkezî olmayan (ayrık) yönetim olarak sınıflandırılabilir. Bir tedarik zincirindeki her bir firma kendi kârlılığını en üst düzeye çıkarmak için kendi kararlarını verirse buna merkezî olmayan tedarik zinciri yönetimi denir.
Tedarik zinciri içerisinde yer alan firmalar arasında koordinasyonu sağlamaya yönelik yaklaşımlardan biri sözleşme mekanizmalarıdır. Tedarikçiler ve alıcılar arasındaki ilişkiler, ürünün kalitesi ve özellikleri, fiyatlan- dırma ve indirim yapıları, teslimat süreleri, iade prosedürleri gibi özellikleri tanımlayan sözleşmeler aracılığıyla kurulur. Sözleşmeler, merkezî olmayan tedarik zincirlerindeki bağımsız tarafların hedeflerini tüm tedarik zincirinin amacı ile uyumlu hale getirmeye yardımcı olur.
Tedarik zinciri koordinasyonu için kullanılan diğer bir yaklaşım, şirketler arasındaki stratejik ortaklıklardır. Stratejik ortaklıklar, her iki üyenin de kârlılıklarını artırmasına yardımcı olabilir. Gerçek dünyada, birçok üreticinin tedarikçileri ve lojistik sağlayıcıları ile stratejik ortaklıklar kurduğu yaygın olarak görülmektedir. İmalat şirketleri, tedarikçilerin daha iyi bir şekilde kendi planlarını yapabilmeleri için stratejik ortak tedarikçileriyle talep verileri veya üretim programları gibi kritik bilgileri paylaşır ve böylece daha düşük maliyetle zamanında ürün teslimatı sağlanır.
Kamçı Etkisi
Tedarik zincirlerinde gözlemlenen en ilginç dinamiklerden biri Kamçı Etkisi olarak adlandırılmaktadır. Tedarik zincirinin sonunda müşteri talebindeki küçük değişikliklerin, önemli ölçüde artan sipariş değişkenlikleri ile tedarik zincirinin başlangıcına doğru yayıldığı görülmektedir.
Hugos (2011), kamçı etkisinin nedeni olabilecek beş ana faktör belirtmektedir. Bu faktörler; talep tahmini, sipariş
birleştirme, ürün tahsisi, ürün fiyatlandırması ve performans teşvikleri olarak ifade edilmiştir.
Kamçı etkisini azaltmanın çözümünün, tedarik zincirindeki şirketler arasında daha iyi veri ve bilgi paylaşımı olduğu düşünülmektedir. Tedarik zinciri kârlılığını artırmak ve sistemdeki bu tür gereksiz zorlukların üstesinden gelmek için şirketlerin birbirleriyle bilgi paylaşarak faaliyetlerini koordine etmeleri gerekmektedir.
Tedarik Zincirinde Sürdürülebilirlik
Ekonomik, çevresel ve sosyal unsurlar, sürdürülebilirliğin üç ana direğidir ve bunların aralarındaki dengeyi korumak, sürdürülebilirliği sağlamanın kilit noktasıdır. Günümüz dünyasında, finansal hedeflere ek olarak çevresel ve sosyal konulara da artan bir ilgi bulunmaktadır. Müşteriler, şirketlerin çevresel ve sosyal politikaları ile daha fazla ilgilenmekte ve bu nedenle tedarik zincirlerinin sürdürülebilirliği daha önemli hale gelmektedir.
Avrupa Çevre Ajansı tarafından uygulanan atık elektrikli ve elektronik ekipman (WEEE) yönetmeliği, bu tür atıkların miktarını azaltmak ve ilgili firmaların çevresel performansını iyileştirmek için WEEE öğelerinin yeniden kullanımını, geri dönüşümünü ve diğer geri kazanım biçimlerini teşvik eder.
Volkswagen firmasının 2015 yılında ortaya çıkan emisyon skandalı, emisyon değerlendirmelerinin önemini gösteren en çarpıcı örneklerden biridir. Amerika Birleşik Devletleri Çevre Koruma Ajansı (EPA), şirketin Clean Air Act (Temiz Hava) yasasını ihlal ettiğini açıkladığında şirket milyonlarca dolar kaybetmiştir.
Şirketler, emisyonlarını ve karbon ayak izlerini azaltmak için operasyonlarını yönetmenin yeni yollarını bulmaya çalışmakta ve daha sürdürülebilir operasyonlar geliştirmek yönünde ilerlemeyi hedeflemektedir (Eguia vd., 2013).
Kapalı döngü tedarik zinciri yönetimi, ürün geri kazanımı, geri dönüşüm, ürün yenileme, yeniden üretim ve tersine lojistik kavramları son yıllarda büyük ilgi görmekte ve özellikle sürdürülebilir kalkınma bağlamında önemli hale gelmektedir (Guide vd., 2003).
Avrupa’da, ürünlerin geri dönüşümü ile ilgili yasalar çıkarılmış ve orijinal ürün üreticileri (OEM’ler) kullanım ömrü dolan ürünlerini toplamaktan yasal olarak sorumlu hale gelmişlerdir.
Geleneksel tedarik zincirleri genellikle ileri yönlü tedarik zincirleridir ve ürünlerin tedarikçiden son müşteriye doğru ileri yönlü hareketiyle ilgilenir. Tersine tedarik zinciri faaliyetleri ise kullanılmış ürünlerin müşteriden toplanmasını dikkate almakta ve ürünlerin müşteriden geriye doğru ilgili tesislere hareketi ile ilgilenmektedir. Kapalı döngü tedarik zinciri (KDTZ) yönetimi ise ileri ve geri yönlü tedarik zinciri faaliyetlerinin entegrasyonunu ifade eder ve tedarik zincirlerinin sürdürülebilirliğine katkı sağlar (Banasik vd., 2017).