İŞL303U-ÜRETİM YÖNETİMİ
Ünite 7: Yalın Üretim
Giriş
Günümüzün rekabetçi ortamında firmalar daha az kaynak kullanımı ile müşterileri için daha fazla değer yaratmak durumundadır. Yalın sistemler müşterilere sunulan değeri maksimize etmeye çalışırken süreçlerde oluşan israfları en aza indirmeye çalışır. Yalın sistem yaklaşımını uygulayan firmalar müşteri taleplerine daha esneklikle uyum sağlayarak daha fazla çeşitli, daha kaliteli, daha az maliyetli ve daha hızlı üretim yapma olanağına sahip olurlar ve daha rekabetçi bir hale gelebilirler. Yalın sistem yaklaşımı, basit bir taktik veya program olmaktan öte, bir düşünme biçimi veya bir felsefe olarak düşünülmelidir.
Yalın Üretimin İlkeleri ve Tarihçesi
Yalın sistemler, müşterinin bakış açısıyla değer tanımlama ilkesi üzerine kurulur ve ürün değerine katkı sağlamayan her israfı ortadan kaldırarak sistemleri sürekli iyileştirmeyi hedefler. Yalın üretim, sıfır atıkla, daha az işle ve mükemmel bir değer yaratma süreci ile müşteriye sağlanan değeri artırmaya çalışır.
Yalın sistemlerin iki temel direği “sürekli iyileştirme” ve “insana saygı”dır. Yalın sistemler her zaman daha iyi süreçler tasarlamayı ve iyileştirme arayışını hedefler. Sürekli iyileştirme anlamına gelen “kaizen” kavramı yalın sistemlerde çok önemli bir yere sahiptir.
Yalın Üretimin Tarihçesi
Yalın sistemler, 20. yüzyılın ortalarında Toyota Üretim Sisteminden (TPS) türetilmiştir. Bununla birlikte, yalın sistemleri anlamak için, kütle üretim sisteminin Henry Ford tarafından geliştirildiği 20. yüzyılın başlarına geri dönmeliyiz. Ford, üretim süreci boyunca ürünlerin sürekli hareketini içeren bir seri üretim sistemi tasarladı. Bu sistem çok başarılı oldu ve Ford Motor Company’nin çok kısa sürede milyonlarca otomobil üretmesine olanak sağladı.
Toyota, 1926 yılında Sakichi Toyoda tarafından kuruldu. Bir süre sonra, 1950’de Eiji Toyoda, ABD Michigan’da günde yaklaşık 8000 otomobil üreten en büyük Ford tesisini ziyaret etti. Toyota o sırada yılda sadece 2500 otomobil üretiyordu. Japonya’daki otomobil pazarı çok küçük olduğundan ve kütle üretim için çok çeşitlilik içerdiğinden, ziyaretinin ardından Eiji Toyoda, Ford’un kütle üretim sisteminin Toyota için pek de uygun olmadığına karar verdi. Toyota müşterileri kompakt otomobillerden lüks araçlara kadar çok çeşitli otomobiller talep ediyorlardı. Kütle üretim sistemi ise müşteri beklentilerinden çok üretim miktarına odaklanıyordu.
Toyota’ya daha uygun yeni bir sistem geliştirmek için Taiichi Ohno ile yapılan işbirliği sonucunda oluşturulan yeni bir sistem aracılığıyla ürünleri daha hızlı, daha düşük maliyetli, daha kaliteli ve daha çeşitli hale getirebilecekleri sonucuna vardılar. Ohno, bu süreçte daha sonra Yalın Üretim Sistemi olarak da adlandırılan Toyota Üretim Sistemi’ni (TÜS) kurdu ve bu sistem içerisinde yeni fikirler geliştirdi.
Toyota Üretim Sistemi iki konsept üzerine inşa edildi: “Jidoka” ve “Tam Zamanında Üretim”. Jidoka, kaynakta kalite ile ilgilidir ve “insan dokunuşuyla otomasyon” anlamına gelir. Bir sorun ortaya çıktığında, hatalı ürünlerin üretilmesini önlemek için sürecin otomatik olarak durdurulmasını gerektirir. Öte yandan, “Tam Zamanında Üretim”, her bir işlemin yalnızca sürekli bir akışta bir sonraki işlem tarafından ihtiyaç duyulduğunda yapılmasını gerektirir. Tam Zamanında Üretim yaklaşımı, ihtiyaç duyulanları tam zamanında üreterek stokları en aza indirmeyi amaçlar.
Yalın Üretimin İlkeleri
İlk olarak Womack vd. (1990) tarafından tanıtılan yalın sistemlerin beş ana ilkesi, değer, değer akışı, sürekli akış, çekme sistemi ve mükemmelliktir.
Değer: Yalın üretim yaklaşımı, ürün ve hizmetlerin müşteriler için değerini anlamakla başlar. Değer, müş- terinin ne için ödeme yapmak istediği ile tanımlanır.
Değer Akışı: Değer akışı, hammaddeden nihai sonucun müşterilere teslimine kadar ürün veya hizmetlerin tüm yaşam döngüsü boyunca ortaya çıkan tüm adımların ve süreçlerin birleşimidir. Yalın üretim yaklaşımını uygulamak için değer akışının doğru ve tam olarak anlaşılması gerekir.
Sürekli Akış: Sürekli akış, süreçler arasında kesinti ol- madan değer katan adımlardan oluşan bir zincir oluşturul- masıdır. Bir sürekli akış ortamında, ürünün hammaddeden son müşteriye sorunsuz bir şekilde akması için her faaliyet diğerleriyle tam uyumlu olmalı ve değer yaratan adımlar birbiri ardına sıkıca sıralanmalıdır.
Çekme: Bir sürekli akış sisteminde çekme ilkesi, her işlemin ancak bir sonraki adımda ihtiyaç duyulduğu zaman yapılması gerektiğini belirtir.
Mükemmellik: Mükemmellik ilkesi, sistemden tüm israfı ortadan kaldırarak çok kısa sürede çok düşük maliyetle en kaliteli ürünleri üreterek müşteri beklentilerini eksiksiz karşılayan kusursuz bir sisteme ulaşmayı hedeflemektedir.
Kaizen (Sürekli İyileştirme)
Kaizen, sürekli iyileştirme için kullanılan Japonca bir terimdir ve yalın üretimde önemli bir yere sahiptir. Müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için faaliyetleri, süreçleri ve ürünleri sürekli iyileştirmeyi önerir. Katma değerli faaliyetlere odaklanır ve israfı ortadan kaldırmayı hedefler. Kaizen, sistemi iyileştirmek için şirketin her seviyesindeki tüm çalışanların birlikte çalışmasını gerektirir. Kaizen, Deming Döngüsü veya PUKÖ döngüsü olarak da bilinen 4 aşamadan oluşan bir strateji kullanır: Planla (P), Uygula (U), Kontrol Et (K), Önlem Al (Ö).
Planla: Bu aşamada sorun veya iyileştirme fırsatı belirlenir ve analiz edilir. Bu adımda mevcut durum analiz edilir, hedefler net olarak belirlenir, çözüm alternatifleri belirlenir ve sistemi iyileştirmek için bir plan yapılır.
Uygula: Bu aşamada, potansiyel çözümler gerçek sistemin küçük bir ölçeğinde uygulanır ve test edilir ve sonuçlar hakkında veriler toplanır.
Kontrol Et: Bu aşamada toplanan veriler ve sonuçlar analiz edilir ve etkinlikleri ölçülür. Beklenmeyen sorunlar ve nedenleri de bu adımda belirlenir ve temel öğrenimler elde edilir.
Önlem Al: Bu aşamada karar verilen çözüm tam ölçekte uygulanmakta ve bu düzey yeni standart olarak kullanılmaktadır. Standardizasyon, dokümantasyon, bunu kuruluşun sistemine entegre etme ve iyileştirilmiş süreci sürdürme de bu adımda uygulanır.
Kaizen, genellikle bir şemsiye terim olarak kullanılmakta olup altında birçok farklı ilke ve yaklaşımı barındırmaktadır. Kaizen Şemsiyesi altında Müşteri Yönetimi, Toplam Kalite Kontrol, Robot Kullanımı, Kalite Kontrol Çemberleri, Öneri Sistemi, Otomasyon, İşyerinde Disiplin, Toplam Verimli Bakım, Kanban, Kalite İyileştirmesi, Tam Zamanında Üretim, Sıfır Hata, Küçük Grup Faaliyetleri, İşçi-Yönetim İşbirliği, Verimlilik İyileştirme, Yeni Ürün Geliştirme gibi birçok farklı ilke ve yaklaşım ele alınmaktadır.
Yalın Üretim Sistemlerinin Düşmanları
Yalın üretim sistemleri, kaynakların verimsiz kullanımına neden olan üç tür düşmana sahiptir. Bu üç tip düşman, Muda (israf), Mura (dengesizlik) ve Muri (aşırı yük) olarak adlandırılır ve aynı zamanda yalın üretim sistemlerinin 3M’si olarak da adlandırılır.
Muda (İsraf)
Yalın üretim sistemleri, müşteri için değer katmayan herhangi bir şey olarak tanımlanan israfı (Muda) ortadan kaldırmayı hedefler. Kalite kontrol veya güvenlik testi gibi ürüne doğrudan değer katmayan bazı faaliyetler gerekli olabilir. Fakat yine de bu faaliyetler de Muda olarak kabul edilir. Ancak daha da önemlisi, müşteri için de gereksiz olan katma değeri olmayan bazı faaliyetler vardır ve özellikle bunların ortadan kaldırılması gerekir. Taiichi Ohno tarafından ortadan kaldırılması gereken 7 tip israf türü tanımlanmıştır: Fazla üretim, Bekleme, Taşıma, Gereksiz işlemler, Gereksiz hareketler, Tamir ve fireler ve Stok.
Fazla üretim: Fazla üretim gerekenden daha fazla, daha hızlı veya daha önce üretim yapmaktır. Fazla üretim, yüksek stok maliyetlerine, uzun teslimat sürelerine ve israfa neden olur; işin düzenli akışını engeller ve kusurları gizler. Yalın üretim yaklaşımı, fazla üretim yerine, tüm üretimin yalnızca tam ihtiyaç duyulan miktarda ve ihtiyaç duyulduğunda yapılmasını sağlayacak şekilde Tam Zamanında Üretim stratejisini kullanır.
Bekleme: Bekleme, bir ürünün üretimi sırasında geçirilen herhangi bir boş süre anlamına gelir. Bekleme israfını önlemek için üretim sistemi sürekli bir akış olarak tasarlanmalı, iş yükleri standartlaştırılmış iş talimatları ile
dengelenmeli ve birden fazla iş yapabilen, esnek iş gücü kullanılmalıdır.
Taşıma: Ürünlerin, malzemelerin, aletlerin, stokların, ekipmanların vb. gereksiz taşınmaları, taşıma israfı olarak kabul edilir. Bu tür israfı önlemek için U şeklinde bir üretim hattı geliştirmek, daha fazla etkileşime sahip tesisleri birbirine daha yakın konumlandırmak, süreçler arasında sürekli akış oluşturmak, malzemelerin gereksiz yere ellenmesini önlemek, ara stokları azaltmak gibi çeşitli önlemler uygulanabilir.
Gereksiz işlem: Gereksiz işlem, müşterinin istediğinden daha fazlasını yapmak anlamına gelir. Gereksiz işlemleri önlemek için tüm ihtiyaçların müşterinin bakış açısından anlaşılması ve müşterinin kalite ve beklentisine göre üretim yapılması gerekmektedir.
Gereksiz Hareket: Gereksiz hareket israfı, yürüme, kaldırma, uzanma, eğilme, gerilme ve hareket etme dahil olmak üzere, ürüne değer katmayan gereksiz hareketler olarak tanımlanır. Hareket israfını önlemek için çalışma alanı hareket gereksinimleri en aza indirilecek şekilde düzenlenmeli, ekipmanlar üretim yerine yakın yerleştirilmeli ve erişim, bükülme veya esneme gereksinimlerini azaltmak için malzemeler ergonomik olarak yerleştirilmelidir.
Tamir ve Fireler: Tamir ve fireler, nihai ürün müşteri spesifikasyonlarını karşılamadığında ortaya çıkar. Bu gibi durumlarda, ürünün hurdası, onarımı veya yeniden işlenmesi nedeniyle bir değer kaybı ve bir israf meydana gelir.
Bu israfı ortadan kaldırmak için tüm bu nedenler ortadan kaldırılmalı ve süreçler hataya yol açmayacak şekilde tasarlanmalıdır.
Stok: Tam Zamanında Üretim sistemi içerisinde istikrarlı bir üretim akışı için gerekenden fazla olan tüm stoklar israf olarak kabul edilir. Stok israfını önlemek için Tam Zamanında Üretim stratejisi etkin bir şekilde uygulanmalı ve süreçler arasında tampon olarak kullanılan ara stoklar azaltılmalıdır.
Mura (Dengesizlik)
Mura, işlemlerin eşitsizliği veya dengesizliği anlamına gelir. Faaliyetler arasındaki tutarsızlık veya işlemlerin dengeli veya düzenli olmaması Mura’ya, Mura da yukarıda belirtilen israflara neden olur. Örneğin, bir üretim ortamında, bir istasyonun kapasitesi diğerlerinden daha az ise orada bir darboğaz oluşur, bir sonraki istasyonda bekleme oluşurken önceki istasyonlarda aşırı üretim ve fazla stok birikimi gözlenir. Tüm bu stok, aşırı üretim, bekleme, hasarlar ve taşıma israfları sistemdeki dengesizlikten kaynaklanmaktadır. Yalın üretim sistemleri, israfa yol açan Mura olmaması için iş yüklerini dengelemeyi hedefler. Mura’dan kaçınmak için Takt Time, Tam Zamanında Üretim, Kanban veya diğer çekme tabanlı stratejiler kullanılabilir.
Muri (Aşırı Yük)
Muri, üretim sürecinde kişilere veya bölümlere aşırı iş yükü vermek anlamına gelmektedir. Çalışanlara güçlerinin ötesinde aşırı veya mantıksız iş vermek, onlarda gereksiz strese yol açmakta ve çeşitli israflara neden olmaktadır. Muri, işçilerin veya makinelerin bir görevi tamamlamak için yeteneklerinin ötesinde kullanıldığında da gözlemlenir. Muri, işçi devamsızlığına, yorgunluğa, hastalığa, işçi sağlığında sorunlara, iş kazalarına ve makinelerin arızalanmasına neden olabilir. Muri’den kaçınmak için faaliyetler standartlaştırılmalı ve iş yükleri çalışan yeteneklerine göre dengeli olarak dağıtılmalıdır.
Yalın üretim yaklaşımı Muda, Mura ve Muri’yi ortadan kaldırmayı hedefler ve bu israfları azaltmanın ilk adımı onların varlığını tanımaktır. Yalın üretim sistemlerinde israfı belirlemeyi ve ortadan kaldırmayı amaçlayan birçok araç ve teknik vardır. Değer akışı haritalaması, mevcut sistemi analiz ederek, katma değeri olan ve olmayan faaliyetleri ve israfları belirlemek için kullanılabilir. Bu yaklaşımda, müşteri gereksinimleri göz önünde bulundurularak tüm süreçler gözden geçirilmeli ve müşteriye değer katmayan tüm gereksiz faaliyetleri ortadan kaldıracak bir plan geliştirilmelidir.
Bununla birlikte, 3M’yi tamamen ortadan kaldırmanın gerçekçi olmayabileceği de unutulmamalıdır. Örneğin, fabrikadaki her şey yan yana yerleştirilmedikçe, her zaman bir çeşit taşıma olacaktır. Benzer şekilde, üretim sırasında her zaman yürümek veya bir malzemeye uzanmak gibi insanların hareketleri olacaktır. Aynı şey Muri için de geçerlidir. Mura bile her zaman %100 oranında azaltılamayabilir. Örneğin, farklı ürünler, farklı malzemeler, farklı işlem süreleri veya farklı iş yükleri gerektirebilir.
Yalın Üretimin Felsefesi
Yalın üretim felsefesi öncelikle değer ve israfı birbirinden ayırmaya odaklanır. Müşteri için değer katmayan her türlü faaliyet ortadan kaldırılmalıdır. Yalın yaklaşım aynı zamanda malzemelerin bir istasyondan diğerine beklemeden akabileceği şekilde dengeli ve sürekli akışlı bir üretim sistemi tasarlamayı amaçlamaktadır. Gereksiz stokları ortadan kaldırmak için tüm üretimin müşteri talebi ile aynı hızda yapılacağı bir sistem tasarlamayı hedefler. Bu sistemde talep olmadan üretim yapılmamaktadır.
Yalın felsefe kaliteye de büyük önem vermektedir. Kusursuz ürünü ilk seferde, herhangi bir onarım veya yeniden işlem gerektirmeden, hurdaya veya hatalı ürüne neden olmadan üretmeyi hedefler. Yalın yaklaşım, tüm ürünlerin aynı kalite seviyesinde üretilebilmesi için üretim sürecindeki çeşitliliği en aza indirmeyi amaçlamaktadır.
Yalın felsefedeki ana fikirlerden biri de problemleri belirlemek ve çözmektir. Yalın yaklaşım, sorunları gömmek yerine görmeyi tercih eder. Sorunları, sistemi iyileştirmek için fırsatlar olarak görür. Bir problem belirlendiğinde sadece semptomları çözmekle kalmaz, bunun yerine o problemin kök nedenini arar ve problemi bir
daha asla tekrarlamayacak şekilde tamamen ortadan kaldırmayı amaçlar. Yalın yaklaşım aynı zamanda işçilere de saygı duyar ve iletişim ve problem çözme becerilerini geliştirmeye çalışır. Tam zamanında üretim ve toplam kalite yönetimi yalın sistemler felsefesindeki en önemli kavramlardan ikisidir ve aşağıda detaylı olarak açıklanmaktadır.
Tam Zamanında Üretim (TZÜ)
Tam Zamanında Üretim, doğru zamanda, doğru yerde, doğru miktarda ürün üretmek anlamına gelir. TZÜ, Toyota tarafından geliştirilmeden önce, çoğu şirket, talebi karşılamak için ihtiyaç duymaları ihtimaline karşı büyük miktarda stok tutuyordu. Taiichi Ohno, büyük miktarlarda üretim yapmak ve stok tutmak yerine, kısa üretim döngülerinde küçük miktarlarda sipariş veren ve üretim yapan bir üretim sistemi geliştirdi. Bu sistem, her bir ürün veya malzemenin, tam olarak ihtiyaç duyulduğu zamanda (yani tam zamanında) bir yere ulaşmasını sağlamak ve ürünlerin envanterde tutulma ihtiyacını ortadan kaldırmak için tasarlandı.
TZÜ sistemi, sürekli akış düzeninde çekme üretim stratejisi ve Takt Zamanına dayalı olarak üretim hızının talep hızı ile senkronizasyonu gibi ilkelere dayanır. Takt zamanı, müşteri talebini karşılamak için satış oranına bağlı olarak bir ürün veya bileşenin ne sıklıkla üretilmesi gerektiğini ifade eden bir terim olup aşağıdaki denklemde belirtildiği gibi bir dönemde kullanılabilecek üretim süresinin, o dönemdeki talep miktarına oranı ile hesaplanır.
TZÜ, üretim sistemindeki ürünlerin akış süresinin kısaltılması için her türlü israfı ortadan kaldırarak herhangi bir arıza veya kusura izin vermeyen bir sistem üretmeyi hedeflemektedir. Döngü süresini Takt süresine mümkün olduğunca yakın ayarlayarak stoklar en aza indirilir. Stoklar, problemleri gizleyen ve yalın üretim sistemlerinde gelişmeleri engelleyen ana faktör olarak görülmektedir, dolayısıyla hiçbir değer sağlamayan ve ortadan kaldırılması gereken bir israf olarak görülmektedir. TZÜ’e göre stoklar, kalitesizlik, yavaş teslimat, verimsizlik, koordinasyon eksikliği ve talep belirsizliği gibi çok çeşitli sorunların üstünü örtmektedir.
Toplam Kalite Yönetimi (TKY)
Yalın üretim sistemleri kaliteye büyük önem verir ve Toplam Kalite Yönetimi (TKY) yaklaşımına odaklanır. TKY, kalitenin kalite kontrol gibi tek bir departmanın veya şirketteki bazı kişilerin sorumluluğu olmadığını, bunun yerine kalitenin başlangıçtan ürünün müşteriye teslimine kadar tüm üretim boyunca yaratıldığını ve bu süreçlere katılan herkesin ürünün kalitesiyle ilgili sorumluluk alması gerektiğini belirtir.
TKY, bir sürekli iyileştirme anlayışı olup müşteri memnuniyetini artırmak için her süreci standartlaştırarak ve çok az varyasyonla ilk seferde mükemmel üretimi yaparak hataları azaltmayı hedefler.
TKY, en yüksek kaliteye ulaşmak için hataları, üretim sonrasında kalite kontrol aşamasında tespit etmek yerine, üretim sırasında önlemeyi amaçlamaktadır. TKY’ye göre hatalar belirlenmeli ve kaynağında önlenmelidir. Hataları önlemek için kullanılan ana mekanizmalardan biri Poka Yoke’dir. Poka Yoke, hatalı işlemlerin otomatik olarak önleneceği sistemler tasarlamayı amaçlamaktadır.
TKY; hataları mümkün olan en kısa sürede tespit etmek, problemlerin kök nedenlerini belirlemek ve bunları tekrarlamadan çözmek için kontrol çizelgeleri, balık kılçığı diyagramları, kontrol sayfası şablonları, histogramlar, pareto çizelgeleri, dağılım diyagramları, katmanlandırma diyagramları gibi teknikleri kullanır.
Yalın Üretimde Kullanılan Araç ve Teknikler
Yalın üretim sistemlerinde israfı tanımlamak ve ortadan kaldırmak, ayrıca yalın üretim sistemlerinin felsefesini uygulamak için kullanılan tek parça akışı, hücresel veya U- şekilli üretim düzenleri, Kanban mekanizması, 5S ve Tekli Dakikalarda Kalıp Değişimi (SMED-Single Minute Exchange of Dies) gibi çeşitli araçlar ve teknikler bulunmaktadır.
Tek Parça Akışı ve U-Şekilli Yerleşim Düzeni
“Sürekli akış” olarak da bilinen tek parça akış sistemi, TZÜ felsefesini ve çekme sistemi ilkesini uygulamak için yalın üretim sistemlerinin temel tekniklerinden biridir. Tek parça akış, üretimdeki her parçanın sürekli bir akış içerisinde, istasyonlar arasında beklemeden bir istasyondan diğerine, ara stoklar biriktirmeden, sürekli olarak ilerlemesini hedefler.
Klasik toplu üretim sistemlerinde, kitabın 227. sayfasındaki şekil 7.5(a)’da gösterildiği gibi fonksiyonel düzenler kullanılır. Bu düzene göre makineler işlevlerine göre gruplandırılarak yerleştirilir ve her ürün tipi, üretim gereksinimlerine göre farklı bir yol izler.
Öte yandan, yalın üretim sistemleri, hücresel (genellikle U şeklinde) bir düzen ile en uyumlu şekilde çalışan tek parça akış sistemini önermektedir. Bu sistemde, kitabın 227. sayfasındaki şekil 7.5(b)’de gösterildiği gibi her ürün tipi için ayrı bir hücre oluşturulur ve her hücrede o ürünün üretimi için gerekli tüm ekipman hücre içerisinde üretim sırasına göre yerleştirilir. Bu sistemde her hücredeki tüm parçalar aynı yolu takip eder.
Kanban
Kanban, çekme ilkesinin bir parçası olarak yalın üretim sistemlerinde üretimi kontrol etmeye yönelik kullanılan görsel bir tekniktir. Envanter seviyelerini ve bileşenlerin üretim ve arz miktarlarını kontrol etmek için kullanılır.
Kanban, üretimin müşteri talebine uygun olarak çekme ilkesine göre yapılmasını sağlamayı amaçlamaktadır. Müşteri talebi olan nihai üründen hammaddeye doğru ürün ihtiyacını değer akışı içerisinde geriye doğru çekmek için bir kart veya sinyal sistemi kullanır.
5S
5S, atıkları azaltmak ve üretkenliği arttırmak için temiz, düzenli, güvenli ve iyi organize edilmiş bir iş yeri oluşturmayı amaçlayan bir metodolojidir. 5S, görsel kontrol ve yalın üretime uygun bir iş yeri oluşturmak için kullanılan “S” harfiyle başlayan beş Japonca kelimeyi temsil eder. Bu kelimeler, Seiri (Sınıflandırma), Seiton (Düzenleme), Seiso (Temizlik), Seiketsu (Standartlaştırma) ve Shitsuke (Disipline etme)’dir.
Seiri (Sınıflandırma): Bu ilk aşamada, bir işyerindeki tüm öğeler sıralanır ve gerekli öğeler gereksiz olanlardan ayırt edilir.
Seiton (Düzenleme): Bu ikinci aşamada, gerekli tüm öğeler için sabit konumlar tanımlanır ve kullanıma göre optimum konumlarına yerleştirilir.
Seiso (Temizlik): Bu üçüncü aşamada işyeri temizlenmeli ve her türlü çöp, kir, toz vb. yok edilmelidir.
Seiketsu (Standartlaştırma): Bu dördüncü aşamada, çalışma ortamını her zaman temiz ve düzenli tutmak için standartlar belirlenmelidir.
Shitsuke (Disipline etme): Bu son aşamada, belirlenen standartlar uzun vadede korunmalıdır. Bunu başarmak için, çalışanlar bir öz disiplin geliştirmeli ve işyerlerini her zaman temiz ve düzenli tutmak için davranışlarını ve alışkanlıklarını değiştirmelidir.
Tekli Dakikalarda Kalıp Değişimi (SMED-Single Minute Exchange of Dies)
Tekli dakikalarda kalıp değişimi (SMED), kalıp ve ekipman değiştirme sürelerini azaltmak için kullanılan bir tekniktir. Adından da anlaşılacağı gibi SMED, geçiş sürelerini tekli dakikalara (10 dakikadan daha az) indirmeyi amaçlamaktadır.
SMED, değişim sürecinin her adımını bir “öğe” olarak tanımlar ve her öğe bir iç veya dış öğe olarak sınıflandırılır. İç öğeler makine durdurulduğunda yapılması gerekenler, dış öğeler ise makine çalışırken yapılabileceklerdir. SMED, tüm öğeleri basitleştirmeye ve düzene sokmaya ve mümkünse onları dış öğelere dönüştürerek iç öğelerin sayısını azaltmaya odaklanır.
Temel bir SMED uygulamasında ilk adım, kalıp değişim sürecinin iç ve dış öğelerini belirlemektir. Makine durdurulmadan önce dış öğeler tamamlanmalı ve iç öğeler için gerekli olan her şey makine durdurulduğunda hazır olmalıdır. Daha sonra ikinci adımda, her bir iç öğe analiz edilmeli ve mümkünse iç öğeleri dış öğelere dönüştürmek için kalıp değiştirme işlerini yapmanın yeni yolları araştırılmalıdır. Hali hazırda iç öğe olan bir çalışmayı makineyi durdurmadan, yani dış öğe şekline dönüştürmenin mümkün olup olmadığını kendimize sormalıyız. Son olarak üçüncü aşamada, her bir iç ve dış öğe olabildiğince basitleştirilmeli ve gereksiz faaliyetler ortadan kaldırılmalıdır.