İŞL303U-ÜRETİM YÖNETİMİ
Ünite 2: Üretim Stratejisi ve Üretim Performans Değerlendirme
Giriş
Üretim yönetimi, işletmelerin ve kuruluşların mal ve hizmetleri nasıl oluşturduğu ve sunduğu ile ilgilidir. Tüm kuruluşların genel anlamda uzun dönem planlara ihtiyacının olması nedeniyle işletmelerin ileride hangi konumda olmak istedikleri ve oraya nasıl ulaşabileceklerine ilişkin bir görüş geliştirmeleri gerekmektedir. Bu bölümde, işletmelerin rekabet gücünü etkileyen faktörlere yer verdikten sonra işletme stratejisi tanımlanarak işletme stratejisini oluşturmada önemli olan faktör ve tekniklere kısaca değinilecektir.
Rekabet Edebilirlik
Günümüzde işletmeler, mal ve hizmetlerini pazarda satmak için rekabetçi olmak zorundadır. Rekabet gücü, bir şirketin başarısını belirlemede en önemli faktörlerden biridir. Öte yandan pazarlama, rekabet gücünü, müşteri istek ve ihtiyaçlarını belirleme, fiyatlandırma, reklam ve promosyon dâhil olmak üzere çeşitli şekillerde etkiler. Ancak bunun yanında yer alan bazı faaliyet ve kavramların da rekabet gücüne etkilerini kısaca inceleyelim;
1. Ürün ve hizmet tasarımı: Gerçekleştirilen tasarım, mali kaynaklar, operasyon yetenekleri, tedarik zinciri yönetim kabiliyeti ve müşteri istek ve ihtiyaçları arasında bir eşleşme elde etmek için işletmenin birçok departmanının ortak çabalarını yansıtacak bir yapıda olması gerekir. Bir ürün veya hizmetin özellikleri, müşterinin satın alma kararlarında önemli faktörlerden biridir. Diğer önemli faktörler de inovasyon ve yeni ürün ve hizmetlerin pazara sunulma süresidir. 2. Maliyet: Bir işletmenin ürün maliyeti, ürünün satış fiyatı ve kâr oranını belirlemede en önemli değişkenlerden biridir. Maliyetin önemli bir belirleyicisi olan verimlilik konusunda titiz ve öncü işletmeler rekabetçi bir maliyet avantajına sahiptir. 3. Konum: Müşteriler için maliyet ve kolaylık açısından konum da önemli bir rekabet gücüdür. Girdilere yakın konum seçmek, girdi maliyetlerinin düşmesine neden olabilir ve perakende sektöründe önemlidir. 4. Kalite: Müşteriler kaliteyi, bir ürün veya hizmetin ihtiyaçlarını ne kadar iyi karşılayacaklarını düşünerek değerlendirirler. Dolayısıyla kalite beraberinde işletmeler için önemli bir rekabet gücünü de sağlar. 5. Hızlı yanıt: Hızlı olmanın günümüzde önemli rekabet üstünlüğü sağladığı açıktır. 6. Esneklik: Değişikliklere yanıt verme yeteneği esneklik olarak ifade edilmektedir. Değişikliklere bağlı olarak oluşan yüksek esneklik rekabeti de olumlu etkilemektedir. 7. Envanter yönetimi: İşletmelerin ürünlerine olan talepleri ile arz hızlarını etkin bir şekilde
eşleştirmeleri rekabet avantajı sağlayabilmektedir. 8. Tedarik zinciri yönetimi: Tedarik zinciri yönetimi üretim süreci boyunca malların zamanında ve uygun maliyetli bir şekilde teslim edilmesini sağlamak için dâhili ve harici operasyonların (alıcılar ve tedarikçiler) koordine edilmesini içerir. 9. Servis: Müşterilerin katma değerli olarak algıladığı ürünün müşteriye teslimatı, kurulumu, garanti süreçleri gibi satış sonrası faaliyetlerdir. Bu faaliyetlerde gösterilen çabalar işletmelerde daha fazla kar ve hızlı büyümeyi sağlamaktadır. 10. Yöneticiler ve çalışanlar: Bir organizasyona can veren kişilerdir ve işlerinde yetkin ve motive iseler, becerileri ve yarattıkları fikirlerle farklı bir rekabet üstünlüğü sağlayabilirler.
İşletme Stratejisi
Strateji, işletmeye yön vermek ve rekabet üstünlüğü sağlamak amacıyla işletme ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlayacak amaçların belirlenmesi, faaliyetlerin planlanması ve gerekli araç ve kaynakların yeniden düzenlenmesi süreci” olarak tanımlanabilir. Eğer işletme orta seviyeden daha büyük bir işletme ise; bağlı olduğu şirketin stratejik hedeflerini de destekleyen bir işletme stratejisinin olması gerekebilir. Buna dayanarak verilen stratejik kararlarda üç önemli faktör aşağıda sıralanmıştır:
• İşletmenin ne iş yaptığı ile ilgili anlayış geliştirme (şirketin misyonu) • Bir pazar anlayışı geliştirip analiz etme (çevresel tarama) • İşletmenin güçlü yönlerini tanımlama (öz beceriler)
Misyon
Misyon, bir organizasyonun varlık nedenini açıklayan ifadedir. Bir işletmenin misyon ifadesinde organizasyonun ileride ulaşmak istediği hedefler, hizmet edilecek sektör ve müşteri profili bilgileri ve organizasyonun iş yapma biçimleri yer alır.
Çevresel Tarama
Dikkate alınması gereken ikinci bir faktör, işletmenin dış çevresidir. Rekabetçi kalabilmek için şirketler çevrelerini sürekli olarak izlemeli ve çevresel değişikliklerin ışığında iş stratejilerini veya uzun vadeli planlarını değiştirmeye hazır olmalıdır. Bunun yanında dış çevrenin sürekli değişmesi işletmenin de değişimini zorunlu kılmaktadır.
Rekabet ortamında ön plana çıkmak için şirketler daima piyasa eğilimleri gibi çevredeki değişim örüntü ve eğilimlerinin de farkında olmalıdır.
Öz Beceriler
Bir işletme stratejisinin tanımlanmasına yardımcı olan üçüncü faktör, işletmenin güçlü yönlerinin anlaşılmasıdır.
Bunlara öz beceriler denir. Uzun vadeli bir plan formüle etmek için, işletme yöneticilerinin kuruluşlarının yetkinliklerini bilmeleri gerekir. Öz beceriler, özelleştirilmiş hizmetler sağlamada uzmanlık veya bilgi teknolojisi bilgisi gibi, çalışanların özel becerilerini içerebilir. Misyon, çevre taraması ve öz becerilerin ortaya konması işletme stratejisinin belirlenmesine yardımcı olur. Bu sürekli değişimi öngören bir süreçtir. Bu çerçeveden bakıldığında işletmeler rekabet gücünü devam ettirebilmek için işletme stratejisini değiştirmeye ve güncellemeye ihtiyaç duyabilecektir.
Bir organizasyonun stratejisinin belirlenmesinde ya da mevcut stratejisinin etkinliğinin ölçülmesinde kullanılabilecek birçok analiz ve teknik geliştirilmiştir. Bu araçlardan bazılarına örnek olarak durum analizi, portföy analizi, beyin fırtınası ve risk analizi verilebilir.
Durum Analizi (SWOT)
Durum analizi ya da İngilizce kısaltması ile anılan SWOT analizi organizasyonların iç çevresindeki güçlü ve zayıf yönler ile dış çevrelerinde oluşan fırsatlar ve tehditleri belirlemesine yardımcı olmak için kullanılan stratejik bir planlama tekniğidir. Bu teknik hem iç etmenlerinin hem de organizasyonun dış çevresindeki etmenlerin değerlendirilerek strateji belirlenmesine yardımcı olmaktadır. Kitabın 45. sayfasındaki Şekil 2.3’de gösterildiği gibi bir tabloya organizasyonun belirlenen güçlü ve zayıf yönleri ile organizasyonun dış çevresinde oluşan fırsat ve tehditler yazılır. Bu tabloda güçlü yönlerin kaynağı değerli, nadir, taklit edilmesi zor ve işletme çapında desteklenen kaynaklar ve yeteneklerdir. Zayıf yönler olarak patent koruması eksikliği, müşteriler arasında kötü itibar, küçük işletme sermayesi, kötü liderlik ve verimsiz üretim süreci sayılabilir. Fırsatları değerlendirmek için bir işletme, çevrede kendi yararına kullanılabilecek unsurları aramalıdır. Dış faktörleri değerlendirmede ise birçok farklı yöntem kullanılabilmektedir. Politik, Ekonomik, Sosyal, Teknolojik, Ekolojik ve Yasal faktörleri inceleyen PESTEL analizi bunlardan biridir. Tehditleri belirlemek için bir PESTEL analizi ve Porter’ın Beş Kuvvet modeli kullanılabilir. Artan işsizlik oranı, yıkıcı teknolojiler, STK’lerden gelen protestolar ve artan vergi oranları tehditlere örnek olarak verilebilir.
Üretim Stratejisi
Üretim stratejisi; işletme stratejisini desteklemek için kaynakların tasarım ve kullanımını belirleyen üretim işlevleri için yapılan uzun vadeli plana denir. Bir önceki bölümde işletme stratejisinin geliştirilmesinde nasıl bir yolun izlendiğinden bahsedilmişti. Burada ise üretim stratejisinin nasıl geliştirildiğine yer verilecektir.
Üretim Stratejisinin Geliştirilmesi
Üretim stratejisi, işletme stratejisini destekleyecek şekilde üretim fonksiyonunun tasarlanması ve yönetimi için uzun dönem bir plan sağlar. Bu plan işletme stratejisi ile üretim fonksiyonu arasında bağlantıyı kurarken işletmeye rekabet
üstünlüğü sağlayabilecek üretim faaliyetlerinin bazı yeteneklerine odaklanır. Rekabet öncelikleri ya da rekabet faktörleri adı verilen bu yeteneklerden birinde mükemmel olmak bir işletmeyi kendi pazarında lider konuma getirebilir.
En sık kullanılan rekabet faktörleri arasında düşük fiyat, yüksek kalite, hızlı teslimat ve güvenli teslimat yer alır. Üretim performans hedefleri arasında ise kalite, zaman ve ürün veya hacim açısından esneklik öncelik taşır.
Maliyet
Maliyete dayalı rekabet, bir ürünü rakip ürünlerin fiyatlarına oranla daha düşük fiyatla sunmak anlamına gelmektedir. Bu tip rekabetin ihtiyacı işletme stratejisinden ortaya çıkar. Üretim stratejisinin rolü maliyete dayalı rekabeti desteklemek amacıyla kaynakların kullanımı için bir plan geliştirmektir. Düşük maliyet stratejisi, rekabet gücü yüksek bir ürün fiyatı oluşturmasına rağmen yüksek kâr oranıyla sonuçlanabilmektedir.
Kalite
Bir rekabet önceliği olarak kalite iki boyuta sahiptir. Birincisi yüksek performans tasarımıdır. Yüksek performans tasarımı, ürünün üstün özellikleri, sıkı toleranslar, uzun ömür ve mükemmel müşteri hizmeti gibi üretim özelliklerine odaklanmayı gerektirir. İkinci boyut ise mal ve hizmet tutarlılığıdır ve ürün veya hizmetlerin gerçek tasarım özelliklerini nasıl karşıladıklarını ölçer.
Zaman
Zamanla ilgili rekabet önceliği hız ve güvenilirlik olarak iki kısım hâlinde ele alınabilmektedir. Bu anlamda hız önceliği hızlı teslimat, güvenilirlik önceliği ise zamanında teslimat gibi zamanla ilgili konularda rekabet yapılması anlamına gelir. Bir başka rekabet önceliği gelişim hızıdır ve piyasada yeni bir fikrin ortaya çıkarılması için gereken süredir. Bu özellikle teknoloji ve bilgisayar yazılım alanlarında önemlidir.
Esneklik
Rekabet önceliği olarak esneklik, ürün çeşitliliği ve üretim hızının talebe göre ayarlanabilmesidir. Esnekliğin iki boyutu vardır: Bir tanesi geniş çeşitlilikte mal ve hizmet sunma ve bunları müşterilerin kendilerine has ihtiyaçlarına uyarlama yeteneğidir. Buna ürün esnekliği denir. Esnek bir üretim sistemi, müşteriler için önemli olan yeni ürünleri hızla ekleyebilir veya iyi kazanmayan bir ürünü kolayca iptal edebilir. Esnekliğin diğer boyutu, talepteki değişikliklere ayak uydurabilmek için üretim miktarını hızlıca artırma veya azaltma yeteneğidir. Buna da hacim esnekliği denir.
Üretim Stratejisinin Oluşturulmasındaki Yaklaşımlar
Üretim stratejilerinin tanımlanması ve belirlenmesinde farklı yöntem ve yaklaşımlar geliştirilmiştir. “Yukarıdan aşağıya”, “aşağıdan yukarıya”, “pazar gereksinimleri” ve “üretim kaynakları” üretim stratejisinin belirlenmesinde
uygulanan yaklaşımlardır. Bu dört bakış açısından hiçbiri tek başına üretim stratejisinin tam tasvirini vermez. Fakat hepsi birlikte üretim stratejisinin içeriğini oluşturacak önemli ipuçlarını sağlar.
Yukarıdan Aşağıya
Üretim stratejisinin, üst düzey stratejilerdeki hedeflerin daha alt düzey stratejilere yansıtılması suretiyle oluşturulduğu bir yaklaşımdır. Organizasyonun en üst yönetimi tarafından belirlenen stratejilerin alt düzeylere doğru yönlendirilmesi ile uygulanan geleneksel bir yöntemdir. Oldukça büyük ölçekli bir şirketler topluluğunun stratejik kararları, alt şirketlerinin hangi sektörlerde çalışacağı, bu şirketlerin hangi bölgelerde faaliyet göstereceği, sermayenin bu şirketler arasında nasıl paylaştırılacağı gibi konularda alınacak kararları içerir. Bu sayede, şirket stratejisi alt işletmelerin de hedeflerini kısmen belirlemiş olmaktadır.
Aşağıdan Yukarıya
Yukarıdan aşağıya” yaklaşımına alternatif bir görüş birçok stratejik fikrin zamanla işletme fonksiyonlarının tecrübelerinin birleştirilmesiyle ortaya çıkmasıdır. “Aşağıdan yukarıya” olarak isimlendirilen strateji belirlemede kullanılan bu yaklaşım işletmelerin fonksiyonel düzeyde müşterileri için sağladıkları ürün ve hizmetleri, üretme sürecinde edindikleri tecrübeleri üst seviye stratejilerini belirlemede kullanmaları olarak tanımlanır.
Pazar Gereksinimleri
Organizasyonlar için en bariz hedeflerden biri pazarlarındaki gereksinimleri karşılamaktır. Dolayısıyla, üretim stratejisi de işletmenin hizmet verdiği sektör temel alınarak oluşturulabilir. Pazar gereksinimlerini anlamak genellikle pazarlama fonksiyonu ile ilişkili olmasına rağmen üretim yönetimi ile de oldukça yakından ilişkilidir. Pazarda rekabet üstünlüğü elde edebilmek için üretim stratejisinin nasıl belirleneceği sorusunun yanıtı aranır.
Üretim Kaynakları
Üretim stratejisini belirlemede uygulanan bir yöntem de “kaynak temelli yaklaşıma” dayanan ve işletmelerin sahip oldukları kaynakların öz becerileri sayesinde sürdürülebilir rekabet avantajları sağlayabildikleri bir yaklaşımdır. Bu yaklaşım belirlenirken işletmeye rekabet önceliğini sağlayan önemli üretim kaynakları tanımlanır. Bu üretim kaynaklarının anlaşılması ve geliştirilmesi işletmenin pazardaki konumunu daha iyi bir konuma taşıyabilecektir.
Üretim ve İşletme Stratejisi Arasındaki İlişki
Birçok işletme üretim stratejilerinin zaman içerisinde üretim verimliliğini artıracağı beklentisindedir. Bu beklentinin gerçekleşebilmesi; işletmedeki üretim stratejisinin önce işletme stratejisini uyguladığı, sonra işletme stratejisini desteklediği ve en son seviye olan
işletme stratejisini yönlendirdiği bir strateji ile mümkündür.
Üretim Fonksiyonunun İşletme Stratejisine Katkı Düzeyleri
İşletmedeki herhangi bir üretim faaliyetinin yeterliliği, kurumsal amaçlar ve üretim stratejisine uygunluğu ile değerlendirilebilir. Harvard Üniversitesinden Profesör Hayes ve Wheelwright üretim fonksiyonunun rolünü ve katkısını değerlendirmek için kullanılabilen dört aşamalı bir model geliştirmiştir;
Aşama 1 (İçsel tarafsızlık - Internal neutrality): Bu aşama üretim fonksiyonlarının katkısının en düşük olduğu seviyedir. İşletmenin rekabet ortamından önemli ölçüde geride kaldığı bir durumu işaret eder. Bu aşama içe dönüktür ve en azından rekabetçi başarıya küçük çaplı katkıda bulunacak duyarlılığa sahiptir.
Aşama 2 (Dışsal tarafsızlık - External neutrality): Üretim ile işletme stratejisinin ilk buluştuğu nokta olarak tarif edilebilecek “dışsal tarafsızlık” üretim fonksiyonlarının piyasadaki benzer firmalar ile karşılaştırılmaya başlandığı adımdır. Elbette bu adım ilgili bölümü pazarda hemen bir numara hâline getirmeyecektir ancak en azından rakiplerin performansına göre kendi faaliyetlerini değerlendirebilecek ve işletmenin en iyi gerçekleştirdiği uygulamaları benimsemesini sağlayacaktır.
Aşama 3 (İçsel destekçi - Internal supportive): Bu aşamada yer alan bir işletmenin kendi pazarında yer alan en iyi işletmelerden biri olduğu söylenebilir. Ancak işletmenin üretim faaliyetleri pazarın en iyisi değildir. Uygun üretim kaynaklarının geliştirilmesi suretiyle işletmenin rekabet ve stratejik hedefleri desteklenmiş olur.
Aşama 4 (Dışsal destekçi - External supportive): Bu aşamada işletmenin üretim fonksiyonu rekabetçi başarının temeli olarak görülür. Üretim faaliyetleri uzun döneme göre ayarlanmıştır. Bu aşamada, pazarda meydana gelebilecek değişiklikler tahmin edilir ve gelecekte pazar koşullarında rekabet etmek için gerekli olabilecek üretim temelli yetenekler geliştirilir. Son aşamada, rakiplerinden bir adım önde olan üretim fonksiyonu, yenilikçi, yaratıcı ve gelecekte de etkili olan bir yapıya sahiptir ve işletme stratejisini yönlendirir.
Üretim Performans Değerlendirme
Performansı değerlendirmenin, örneğin kâr gibi tek bir boyut için yapılması yeterli bir değerlendirme olamayacaktır. Performansı değerlendirmenin birçok yolu vardır ve yargılamayı yapan birçok farklı kişi ve grup vardır. Dolayısıyla üretim sisteminin sosyal, çevresel ve ekonomik etkisini değerlendirmek için farklı teknikler kullanılabilmektedir. Bu bölümde ‘üçlü bilanço sistemi’ olarak adlandırılan performans ölçüm yaklaşımının üretim sistemleri üzerindeki etkileri incelenecek, daha sonra üretim performansının kalite, hız, güvenilirlik, esneklik ve maliyetten oluşan beş özelliğine yer verilecektir.
Üçlü Bilanço Sistemi
Bu sistem insan, gezegen ve kâr olarak da bilinen kurum performansı değerlendirme yaklaşımıdır. 1990’ların ortalarında John Elkington’un geliştirdiği Üçlü Bilanço Sistemi sadece kârın dikkate alındığı hissedar değerlendirmesinin ötesine geçen bir hesaplama yöntemidir. Üçlü bilanço sisteminin altında yatan varsayım ise, sürdürülebilir bir işletmenin, yalnızca ekonomik hedeflere odaklanan bir işletmeden daha uzun vadede başarılı kalma olasılığının daha yüksek olduğudur. Bir üretim sisteminin üçlü bilanço sistemi performansını özellikle sosyal, çevresel veya ekonomik bilanço etkilemektedir.
Üretimin Beş Performans Hedefi
Üçlü bilanço sistemi üretimle ilgili karar verme için zemin oluşturur ancak üretim kararlarını günlük olarak operasyonel bir seviyede yürütmek, daha sıkı tanımlanmış bir dizi hedef gerektirir. Bunlar beş temel ‘performans hedefi’dir ve her tür operasyon için geçerlidir. Kalite, hız, güvenirlik, esneklik ve maliyet olan beş performans hedefinin üretim sistemi için neden önemli olduklarını açıklayalım;
Kalite
• Şirketin mal ve hizmetlerinin kalitesini etkiler. • Dışarıdan bakıldığında kalite, müşteri memnuniyetinin veya memnuniyetsizliğinin önemli bir yönüdür. • İçeriden bakıldığında kaliteli üretim hem maliyetleri düşürür hem de güvenilirliği artırır.
Hız
• Mal ve hizmetlerin teslim edilme hızını etkiler. • Dışarıdan bakıldığında hız, müşteri hizmetlerinin önemli bir yönüdür. • İçeriden bakıldığında hız, hem çıktı süresini azaltarak envanterleri azaltır hem de kaynakların kullanım oranını artırır.
Güvenilirlik
• İşlerin zamanında tamamlanması, mal ve hizmetlerin teslimatının güvenilirliğini etkiler. • Dışarıdan bakıldığında güvenilirlik müşteri hizmetlerinin önemli bir yönüdür. • İçeriden bakıldığında harcanacak zaman ve paradan tasarruf sağlar ve ayrıca üretime istikrar kazandırır.
Esneklik
• İşletmenin mal ve hizmet üretme esnekliğini etkiler. • Dışarıdan bakıldığında esneklik şunları yapabilir: o yeni ürünler ve hizmetler üretmek (ürün/hizmet esnekliği), o geniş bir ürün ve hizmet yelpazesi veya karışımı (karışım esnekliği) üretmek,
o farklı miktarlarda veya hacimlerde ürün ve hizmet üretmek (hacim esnekliği), o farklı zamanlarda ürün ve hizmet üretmek (teslimat esnekliği) • İçeriden bakıldığında esneklik yanıt sürelerini hızlandırmaya, değişikliklerde boşa harcanan zamandan tasarruf etmeye ve güvenilirliği sürdürmeye yardımcı olabilir.
Maliyet
• İşlemleri “ucuz yaparak” şirketin mal ve hizmetlerinin maliyetini etkiler. • Dışarıdan bakıldığında düşük maliyetler, kuruluşların daha yüksek hacimler elde etmek için fiyatlarını düşürmelerine veya alternatif olarak mevcut hacim seviyelerinde kârlılıklarını artırmalarına olanak tanır. • İçeriden bakıldığında kalite, hız, güvenirlik ve esneklik performanslarının iyi olması, maliyet performansına yardımcı olur.
Verimlilik
Bütün üretim sistemlerinin, müşterilerinin ihtiyaç duyduğu kalite, hız, güvenilirlik ve esneklik düzeyleri ile uyumlu olacak şekilde maliyetlerini düşük tutmaktan çıkarı vardır. Bir üretim sürecinin bunu yapmakta ne kadar başarılı olduğunu göstermek için en sık kullanılan ölçü verimliliktir. Verimlilik, bir üretim sürecinde üretilenin, onu üretmek için gerekli olana oranıdır.
Toplam Verimlilik
Toplam verimlilik çıktının tüm girdilere oranı olarak hesaplanan verimliliktir.
Kısmi Verimlilik
Çıktının sadece tek bir girdiye oranı olarak hesaplanan verimlilik kısmi verimlilik olarak açıklanır.
Çok Faktörlü Verimlilik
Bazı durumlarda verimliliği çıktının birden fazla girdiye oranı olarak hesaplamamız gerekebilir. Bu durumda girdilerin toplanabilmesi için aynı birimde ifade edilmeleri gerekmektedir.
Verimin Artırılması
Bir üretim sürecinin üretkenliğini artırmanın bariz bir yolu, çıktılarının seviyesini korurken girdilerinin maliyetini azaltmaktır. Bu, dönüştürülmüş ve dönüşen kaynak girdilerinin bir kısmının veya tamamının maliyetlerinin azaltılması anlamına gelir.
Hizmet Sektöründe Verim
Hizmet sektöründe verimliliği ölçmek imalat sektörüne oranla daha zordur. Birçok durumda zihinsel faaliyetler ve yüksek düzey değişkenlik nedeniyle hizmet sektörünün verimliliğinin ölçülmesi ve dolayısıyla yönetilmesi oldukça zordur. Sağlık sektöründeki verimlilik ölçümleri hizmet sektörü verimlilik ölçümlerine örnek olarak verilebilir.