Stratejik Yönetim — Ünite 5 Soru-Cevap

Düzeylerine göre yapılan strateji uygulamasına göre stratejiler kurumsal (corporate), işletme (business) ve fonksiyonel düzeyde seçilmekte ve uygulanmaktadır. Kurumsal düzeydeki stratejiler farklı sektörlerde işletmelere sahip olan büyük grupların uyguladıkları stratejilerdir. İşletme düzeyindeki stratejiler ise ana şirkete bağlı işletmelerin uygulayabilecekleri stratejilerdir. Fonksiyonel stratejiler ise kurumsal ve işletme düzeyinde uygulanan stratejilere uyumlu olarak üretim, pazarlama, satış ve servis, lojistik, insan kaynakları, araştırma ve geliştirme, muhasebe ve finansman gibi işletme
departmanlarının uyguladıkları stratejilerdir.

Kurumsal ve işletme düzeyinde örgütlerin uygulayabilecekleri 14 farklı strateji bulunmaktadır. Bunlar; Ma­liyet Liderliği, Farklılaştırma, Odaklanma, İleriye Doğru Bütünleşme, Geriye Doğru Bütünleşme, Yatay Bütünleşme, Pazara Nüfus Etme, Pazar Geliştirme, Ürün Geliştirme, İlişkili Çeşitlendirme, İlişkisiz Çeşit­lendirme, Tasarruf, Elden Çıkarma ve Tasfiye stratejileridir.

Porter’a göre bir sektörün kârlılığını belirleyen beş rekabet gücü bulunmaktadır. Bu güçler; 1-Mevcut rakipler arası rekabet, 2-Tedarikçilerin pazarlık gücü, 3-Müşterilerin pazarlık gücü, 4-Potansiyel yeni işlet­melerin tehdidi, 5-İkame ürünlerin yarattığı tehdit olarak adlandırılmaktadır.

Rekabet stratejileri, iş­letmenin faaliyet gösterdiği sektördeki rekabet güç­leri ile başarılı bir şekilde başa çıkabilmek ve gü­venli bir pazar pozisyonu oluşturmak için izlediği koruyucu ve agresif eylemlerdir. Bununla işletmeler, rakip­lerinden daha iyi performans göstererek rekabet avantajı elde edip ortalamanın üstünde gelir kazanmayı hedeflemektedir.

Porter’a göre sektördeki beş rekabet gücüyle başa çıkmada işletmelerin izleyebileceği maliyet liderliği stratejisi, farklılaştırma stratejisi ve odaklanma stratejisi olmak üzere üç jenerik strateji bulunmaktadır.

Maliyet liderliği stratejisinde temel amaç benzer ürün veya hizmeti rakiplerine kıyasla daha düşük maliyetle elde ederek daha düşük fiyatla müşteriye sunmaktır.

Farklılaştırma stratejisiyle sektör içerisinde benzersiz sayılabilecek bir ürün veya hizmet sunularak tüketicinin dikkatini çekmek amaçlanmaktadır.

Odaklanma stratejisinde pazarın belirli bir bö­lümünü hedefleyip o pazar bölümünün ihtiyaç, istek ve beklentilerinin pazardaki rakipler­den daha iyi karşılanması yoluyla ortalama üzerin­de bir gelir elde etmek amaçlanmaktadır.

Maliyet liderliği stratejisini izleyen bir işletme pazardaki en düşük maliyetle, en azından rakiplerinden daha düşük bir maliyetle mal veya hizmet üreterek ortalamanın üzerinde gelir elde etmeyi hedefler.

Maliyet liderliği stratejisinin işletmelere sağ­ladığı iki temel avantaj bulunmaktadır. Birincisi, maliyet lideri işletme düşük maliyetleri nedeniyle rakiplerinden daha düşük bir fiyat talep edebilir. İkincisi, eğer sektörde re­kabet artarsa ve işletmeler fiyat konusunda rekabet etmeye başlarsa, maliyet lideri işletme maliyetleri­nin düşük olması nedeniyle rekabete diğer şirket­lerden daha fazla dayanabilir.

Maliyet liderliği stratejisinin avantajlarının yanında bu stratejiyi uygulayan iş­letmeler için bazı riskleri de bulunmaktadır. Örne­ğin teknolojik gelişmeler işletmenin maliyetlerini düşürme yeteneğini kaybetmesine neden olabilir. Rakip işletmeler veya pazara yeni girecek işletmeler maliyet lideri işletmeyi taklit ederek düşük mali­yetlerle üretim yaparak sektör kârlılığını düşürebilirler. Bir diğeri de işletme ma­liyet düşürme yöntemlerine odaklanırken müşterilerin beklentilerin karşılanamamasından dolayı da pazar payını kaybedebilirler.

İleriye doğru bütünleşme stratejisi izleyen bir işletme, dağıtıcılar veya perakendeciler üzerinde kontrolünü artırarak ya da satın alarak doğrudan müşterilere ulaşmayı hedeflemektedir. Örneğin bir petrol şirketinin dağıtım kanallarını satın alarak ya da distribütörleri aradan çıkartarak doğrudan müşteriye satış yapması ileriye doğru bü­tünleşme faaliyetidir.

Geriye doğru bütünleşme stratejisi, bir işletme­nin tedarikçilerinin mülkiyetini alma veya daha fazla kontrolünü sağlamaya yönelik izlediği bir stratejisi­dir. Bu strateji işletmelerin üretim öncesi süreçlere doğru faaliyetlerini genişletmesiyle ortaya çıkmakta­dır. Başka bir deyişle işletmeler kullanmakta oldukla­rı bir hammaddeyi ya da malzemeyi üretebilme yete­neğine sahip olurlar.

Yoğunlaşma stratejileri işletmelerin mevcut ürün veya hizmetleriyle sektördeki rekabetçi ko­numunu iyileştirmek ve pazar payını artırmak için uyguladığı stratejilerdir. Pazara nüfuz etme, pazar geliştirme ve ürün geliştirme yoğunlaşma stratejisi­nin uygulanma biçimleridir.

Çeşitlendirme stratejisiyle mevcut işler ile ilişkili veya ilişkisiz olan yeni iş alanlarına girile­rek büyüme amaçlanmaktadır. Çeşitlenmeye giden işletmenin portföyündeki işler veya iş birimleri birbirleriyle ilişkili veya ilişkisiz olabilmektedir. İş­letmeler çeşitlendirme stratejisini uygulamak için kendi kaynaklarını kullanarak yeni bir girişim ku­rabilecekleri gibi ortak girişimler veya şirket satın almaları aracılığıyla da çeşitlendirme yoluna gide­bilmektedirler.

İlişkili çeşitlendirme işletmenin faaliyette bu­lunduğu esas iş ile benzer konularda yeni işlere ya­tırım yapmasıdır. İlişkili çeşitlendirme kullanan ör­güt, kendi değer zinciriyle uyumlu veya bağlantılı olan ürün ve pazar alanlarına girmektedir. Örneğin hazır giyim sektöründe olan bir firmanın ayakkabı işine girmesi veya süt üreten bir firmanın yoğurt üretimi işine girmesi ilişkili çeşitlendirmeye örnek verilebilir.

Savunma stratejileri işletmelerin mevcut duru­munu korumaya veya içinde bulunulan zor durum­dan kurtulmaya yönelik geliştirilen ve büyümeden daha çok savunmaya yönelik geliştirilen stratejiler­dir. Tasarruf stratejisi, elden çıkarma stratejisi ve tasfiye stratejileri savunma odaklı stratejilerdir.

Elden çıkarma stratejisi, örgüt tarafından stra­tejik iş birimlerinden birini ya da iş birimlerinin alt üretim kısımlarından birini satma ya da faali­yetini durdurma kararı yoluyla uygulanmakta­dır. Bu strateji genellikle daha fazla stratejik satın alma veya yatırım için sermaye bulmak amacıyla uygulanmaktadır.

Stratejik işbirlikleri, iki veya daha fazla işlet­menin, belirli bir sorun üzerinde (yeni bir ürün geliştirmek gibi) işbirliği yapmayı kabul ettikleri kısa vadeli sözleşmelere dayanmaktadır. İşletmeler, çeşitli avantajlar elde etmek için rakipleriyle strate­jik işbirliklerine girerler. Dış pazarlara girmek, yeni ürün ve süreç geliştirmenin sabit maliyetlerini ve ilişkili risklerini paylaşmak bu nedenlerden sadece bazılarıdır.

Birleşme ve satın alma, kurumsal düzeydeki stratejileri uygulayabilmek için yaygın olarak kul­lanılan iki yöntemdir. Şirket birleşmeleri, iki veya daha fazla işletmenin eski kimlik ve tüzel kişilikle­rini sona erdirerek, sahip oldukları tüm varlıkları­nı ve yeteneklerini birleştirmek suretiyle, yeni bir isim altında bağımsız yeni bir işletme olarak faali­yete geçmesidir. Satın alma işlemi tamamlandıktan sonra, satın alınan işletmenin yönetimi, satın alan işletmenin yönetimine karşı sorumlu olur. Satın alma sonucunda satın alınan işletme kimliğini kay­beder.