İŞL103U-STRATEJİK YÖNETİM
Ünite 7: Stratejilerin Uygulanması
Giriş
Tüm kararlar gibi işletme stratejileri de hayata geçirilmeye, uygulanmaya ihtiyaç duyar. Stratejilerin uygulanması, işletme amaçlarını gerçekleştirebilmek için alınan kararların hayata geçirilmesidir. Bu süreçte, seçilen stratejinin uygulanması için (gerekliyse) uygun örgütsel yapı tasarlanır, uzun vadeli amaçlara ulaşabilmek için kısa vadede neleri başarmak gerektiğini ifade eden yıllık hedefler belirlenir, çalışanlara uygulama sürecinde yol gösteren ilkeler olan politikalar oluşturulur ve gerekli kaynaklar işletmenin ilgili birimlerine tahsis edilir.
Stratejilerin uygulanması ile elde edilebilecek en iyi sonuçları ifade eden uygulama ya da icrada mükemmellik işletmeler arasında performans farklılıkları yaratan önemli bir unsurdur
Stratejilerin Oluşturulmasından Uygulamaya Geçiş
Stratejilerin uygulanmasını, bir işletmenin stratejisini zaman kısıtları içeren eylem planlarına ve faaliyetlere dönüştürdüğü, işletmeyi stratejide belirtilen doğrultuda yönlendirerek amaçlarına ulaşmasını sağlayan bir süreç olarak ifade edebiliriz.
İşletmeler gelecekte karşılaşacakları koşulları tahmin etmek ve bu koşullara hazırlanmak için stratejiler belirlerler. Bununla birlikte, hiçbir strateji işletmelerin gelecekte karşılaşacakları koşulları tam olarak tahmin edemeyeceğinden, strateji oluşturma süreci sürekli devam eden esnek bir süreçtir ve uygulama süreci ile iç içedir. Beklenmedik yeni koşullar stratejide değişiklikler gerektireceğinden buna bağlı olarak uygulama faaliyetleri de değişecektir.
Strateji uygulama sürecinde başarı, strateji oluşturma süreci ile başlamaktadır. Geçmişte olduğu gibi günümüzde de pek çok işletmede strateji oluşturma süreci yalnızca üst düzey yöneticilerin katkılarıyla gerçekleştirilir. Üst düzey yöneticiler, stratejiyi oluşturduktan sonra orta düzey yöneticilere ve orta düzey yöneticilerde alt düzey yöneticilere belirlenen stratejileri, kararları ve yapılması gereken görevleri aktarırlar.
Strateji uygulama sürecinde işletmelerin neden başarısız olduğunun belirlenmesi işletmelere uygulama sürecinde yardımcı olacak deneyimlerin öğrenilmesini sağlayabilir. İşletmelerin stratejilerini başarılı bir şekilde uygulamasına engel olan temel unsurlar şu şekilde sıralanabilir.
• Stratejinin gerçekleştirilmesini sağlayacak görev ve faaliyetlerin açıkça belirlenememesi ve çalışanlara aktarılamaması, • Uygulama sürecine yeterince zaman ve kaynak aktarılmaması, • Başarıyı ölçerken kısa dönemli sonuçlara odaklanılması, • Yöneticilerin uygulamalarının strateji ile uyumlu olmaması,
• Yeni bir strateji benimsendiğinde örgütün değişime direnç göstermesi.
Araştırmacılar, strateji uygulamada başarılı olan işletmeleri diğerlerinden ayıran özellikleri şu şekilde sıralamaktadır: Başarılı uygulama süreçlerine sahip işletmelerde;
• Örgütteki herkes sorumlu olduğu kararlar ve eylemler hakkında fikir sahibidir. • Rekabetçi çevre ile ilgili önemli bilgiler işletme merkezine hızla ulaşır. • Bilgi örgütsel sınırlar içerisinde özgürce dolaşabilir. • Çalışanlar ve yöneticiler aldıkları kararların işletme üzerindeki etkileri hakkında fikir sahibidir.
Uygulama sürecinde gerçekleştirilen temel işlem adımlarını şu şekilde sıralayabiliriz.
• Yıllık hedeflerin belirlenmesi • Uygulama sürecinde tüm çalışanlara yol gösterecek, rehber niteliğinde olan işletme politikalarının oluşturulması ve uygulanmaya başlanması • Örgütsel yapının yeniden tasarlanması (gerek duyulması halinde) • İşletme birimlerine faaliyetler için gerekli kaynakların tahsis edilmesi.
Yıllık Hedeflerin ve Politikaların Belirlenmesi
Yıllık Hedeflerin Belirlenmesi
Amaçlar, uzun vadede büyüme, verimlilik veya kârlılık vb. konularla ilgili işletmenin varmak istediği geniş kapsamlı sonuçları ifade eder. Stratejiler ise işletmeyi amaçlarına ulaştıracak olan uzun vadeli bir eylem planıdır. Bu geniş kapsamlı sonuçlara ulaşabilmek için kısa vadede nelerin yapılması gerektiği, hangi aşamaların başarılması gerektiğine karar verilmesi gerekir. İşletmenin bünyesinde yer alan tüm birimlerin bu nedenle kısa vadeli ya da bir başka deyişle yıllık hedeflere ihtiyacı vardır. Yıllık hedefler gerçekleştirildikçe işletme amaçlarına biraz daha yaklaşır eğer hedefler gerçekleştirilememişse de neden gerçekleştirilemediği incelenir, gerekirse işletme stratejisi sorgulanır ve revize edilir.
Yıllık hedeflerin işletmeler için önemi aşağıdaki özelliklerinden kaynaklanır:
• İşletmenin sahip olduğu kaynakların nasıl tahsis edileceğini belirler, • İşletmenin önceliklerini yansıtır, • İşletme birimleri ve yöneticileri için performans değerlendirme işlevi görür, • İşletmenin amaçlarını gerçekleştirmeye ne kadar yaklaştığını belirlemeye yardımcı olur, • İşletme stratejisinin geçerliliğini sınamak için bir test aracıdır.
Kısa vadeli hedeflerin işletme amaçlarına katkı sağlayabilmesi için bu amaçlar doğrultusunda belirlenmesi ve ölçülebilir olması çok önemlidir. Ölçülebilirlik, hedefe zaman ve miktar kısıtı konulmasıdır.
Politikaların Belirlenmesi
Stratejilerin uygulanmasına yardımcı olan araçlardan bir diğeri de politikalardır. Politikalar, işletme stratejilerinin uygulanması sürecinde işletme çalışanlarının düşüncelerine, kararlarına ve faaliyetlerine rehberlik etmek için tasarlanmış talimatlar, metotlar, kurallar ve uygulamalar olarak tanımlanabilir.
İyi belirlenmiş politikalar strateji uygulama sürecine şu üç yolla katkıda bulunur.
• Politikalar, örgütsel ve yönetsel deneyimler ile oluştuğu için faaliyetlerin etkili ve verimli bir şekilde nasıl gerçekleştirilmesi gerektiğini belirtir. • Politikalar, strateji uygulama sürecinin nasıl gerçekleştirileceği konusunda tutarlılık sağlar, faaliyetlerin gerçekleştirilme şeklini standartlaştırdığı için işletmenin kurumsallaşmasına katkıda bulunur. Sürekli tekrar eden süreçlerde orta ve alt düzeyde yer alan çalışanları güçlendirerek hızlı karar almaya yardımcı olur. • Politikalar, stratejinin başarılı bir şekilde uygulanmasını kolaylaştıran çalışma ortamının yaratılmasını teşvik eder. İşletmede yaşanan değişimlere yönelik direncin azalmasını sağlar.
Politikalar, çok yönlü ve esnek strateji uygulama araçlarıdır. Tüm örgüt için geçerli olan politikalar olabileceği gibi yalnızca belirli işletme fonksiyonları için geçerli olan politikalar da olabilir. Politikaların her zaman yazılı bir şekilde ifade edilmesi veya her zaman bilinçli bir şekilde üst yönetim tarafından oluşturulması da gerekmeyebilir. Örgüt içerisinde ortaya çıkan belirli davranış kalıplarının işletme değerleri ve örgüt kültürünün bir parçası haline gelmesiyle de oluşabilir.
Stratejilerin Uygulanması Sürecinde Kaynak Tahsisi
Stratejilerin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için gerekli kaynakların ilgili birimlere amaçlar ve hedeflerde belirlenen öncelikler doğrultusunda tahsis edilmesi başka bir deyişle dağıtılması gerekir. İşletme kaynakları denildiğinde akla ilk olarak finansal kaynaklar gelse de işletmenin girdileri çıktılara dönüştürmek için kullandığı teknolojisi, fiziksel varlıkları ve sahip olduğu iş gücü birimlere tahsis edilecek kaynaklar olarak değerlendirilebilir.
Kaynak tahsisi faaliyetini temel olarak ikiye ayırabiliriz. Birincisi, işletmenin günlük rutin faaliyetlerini yerine getirmek için ihtiyaç duyduğu faaliyetlere tahsis ettiği kaynaklardır. İkinci ise yeni beceriler, yetenekler kazanmak, ürünler ve süreçler geliştirmek için tahsis
edilen kaynaklardır. İşletmelerin hayatta kalabilmek ve rekabetçi üstünlük elde edebilmek için sürekli gelişmek zorunda olması yeni beceriler, ürünler ve süreçlere tahsis edilen kaynakların önemini arttırmaktadır.
Birimlere çok az kaynak aktarımı faaliyetleri yavaşlatacağı gibi, faaliyetlerin gerçekleştirilmesini de engelleyebilir; çok fazla kaynak aktarımı ise işletmenin kaynaklarının verimsiz kullanılmasına neden olabilir.
Üst düzey yöneticiler, kaynak tahsisi ile işletme stratejisinde belirledikleri üzere işletme kaynaklarının hangi birimlerde, hangi ürünler için kullanılacağını tespit eder. Bu karar kimi ürünlerin üretiminin durdurulması, kimi endüstrilerden işletmenin çekilmesi veya yeni endüstrilere yatırım yapılması vb. çok sayıda seçenekle ilgili olabilir.
Çatışma, işletme içerisindeki aktörlerden (kişi veya grup) birinin önem verdiği bir şeyi başka bir aktörün olumsuz etkilemesiyle ya da olumsuz etkilemek üzere olduğunu diğer aktörün algılaması ile başlayan bir süreçtir.
Çatışmaları yönetmek için yöneticilerin uygulayabileceği temel yaklaşımlar şu şekilde sıralanabilir.
• Kaçınma: Yöneticinin çatışmayı yaratan konuları göz ardı etmesi, önemsememesi ve dahil olmamasıdır. Yönetici, çatışmayı ilgili tarafların çözmesini bekler. • Güç Kullanma: Yönetici yetki ve otoritesini kullanarak çatışmayı kendi değerlendirmesine göre çözmeye çalışır. • Problem Çözme: Yönetici çatışmaya konu olan tarafları bir araya getirerek kendisinin de katkısıyla çatışmayı çözmeye çalışır. • Taviz Verme: Yönetici çatışan tarafları belirli konularda taviz vermeye ikna ederek ortak noktada buluşturmaya çalışır.
Stratejilerin İşletme Fonksiyonlarında Uygulanması
Seçilen işletme stratejisine göre işletme fonksiyonlarında gerçekleştirilecek faaliyetler, fonksiyonların öncelik vereceği konular, belirlenecek hedefler ve performans kriterleri farklılık gösterecektir.
Üretim Fonksiyonu
Üretim fonksiyonu işletmede, hammadde ve ara ürünlerin tüketicilerin ihtiyacını karşılayacak mal ve hizmetlere dönüştürülmesinden sorumludur. Üretim fonksiyonu (kimi işletmelerde bu iş için özel olarak oluşturulmuş satınalma birimi) bir işletmede uygun nitelikteki hammadde ve ara ürünleri temin eder, üretime hazır hale getirir ve üretim faaliyetini gerçekleştirerek mal ve hizmetleri satışa hazır hale getirir.
Esnek üretim sistemi, farklı ürünlerin üretimine hızla adapte olma yeteneği olarak tanımlanabilir. Ürünlerin hızla değişmesi aynı zamanda üretim planlarının kısa vadeli gerçekleştirileceği anlamına gelir. Farklılaştırma
stratejisi benimseyen işletmeler kimi zaman üretim süreçlerinde esneklik sağlayabilmek için dış kaynak kullanımı yöntemini tercih ederler. Böylece, üretim sistemlerine sermaye yatırımı yapmadan esneklik yeteneği kazanılmış olur.
Pazarlama Fonksiyonu
Pazarlama fonksiyonu, işletmede tüketicilerin ihtiyaç duyduğu ürünlerin neler olduğunun belirlenmesi, bu ürünlerin fiyatlarının saptanması, tüketicilere ulaştırılması ve ürünlerin reklam ve tanıtım vb. tutundurma faaliyetlerinin gerçekleştirilmesinden sorumludur. Diğer, fonksiyonlarda olduğu gibi belirlenen stratejilere göre pazarlama fonksiyonu uygulamaları da değişiklik gösterecektir.
Farklılaştırma stratejisini benimseyen bir işletmede pazarlama fonksiyonu çalışanlarının önceliği, faaliyet gösterilen endüstride müşterilerin pazardaki ürünler tarafından yeterince karşılanamayan hangi ihtiyaçlara sahip olduğunu belirlemektir.
Finans ve Muhasebe Fonksiyonu
Finans fonksiyonu, işletmenin ihtiyaç duyacağı finansal fon miktarının belirlenmesi, bu fonların en uygun maliyetle işletmeye temin edilmesi ve işletmenin mevcut fonlarının değerlendirilmesinden sorumludur. Tüm işletmeler için finansal kaynakların verimli yönetimi hayati bir konudur. Hangi stratejiyi benimserlerse benimsesinler işletmeler uygun maliyetlerle borçlanmak isterler. Bununla birlikte, farklılaştırma stratejisini tercih eden işletmeler, mal ve hizmetlerde farklılığı yakalayabilmek için yüksek maliyetli deney ya da projeler gerçekleştirmek zorundadır. Deney ya da projelerin sonuçlarının her zaman başarılı olacağının garantisi de bulunmamaktadır. Deneyler ve projeler başarılı olsa dahi ürünün pazarda istenilen başarıyı yakalayıp maliyetleri karşılayıp ihtiyaç duyulan nakit akışlarını yaratacağı garanti değildir.
Muhasebe fonksiyonu, işletmede parasal nitelikteki tüm işlemleri kaydeder, sınıflandırır, analiz eder ve buradan elde ettiği verileri işletme yöneticileri başta olmak üzere ihtiyaç duyan tüm kesimlere raporlar. Muhasebe, işletmeler için karar almada önemli rol oynayan bir bilgi sistemidir.
İnsan Kaynakları Fonksiyonu
İnsan kaynakları fonksiyonu, işletmenin faaliyetlerini sürdürebilmek için ihtiyaç duyacağı insan kaynağını nicelik ve nitelik olarak tespit etmek, bu nicelik ve nitelikteki insan kaynağını işletmeye kazandırmak, işletme çalışanlarının bilgi ve becerilerini arttıracak eğitim faaliyetlerini düzenlemek, performans değerlemelerini ve özlük işlemlerini gerçekleştirmekten sorumludur. İşletme stratejisine göre tüm insan kaynakları yönetimi uygulamaları değişiklik gösterecektir. Farklılaşma stratejisi benimseyen işletmelerin araştırma geliştirme fonksiyonun istihdam edeceği çalışanların nitelikleri ile maliyet liderliği stratejisini benimseyen işletmelerin ar-ge
fonksiyonlarında ihtiyaç duyacağı çalışanların niteliği farklılık gösterebilir.
Stratejik Liderlik
İşletmelerin stratejileri başarılı bir şekilde uygulayabilmeleri için stratejik kararları destekleyen, organizasyondaki tüm insanları bu kararların işletmeyi amaçlarına ulaştıracağına ikna eden, motivasyonu sağlayıp karşılaşılan zorluklarla mücadele edilmesini sağlayan liderlere ihtiyaçları vardır. Liderlerin desteklemediği hiçbir karar işletme içerisinde başarılı bir şekilde uygulanamaz.
Ancona vd. (2019), başarılı strateji uygulama süreçlerine ve yüksek inovasyon performansına sahip organizasyonları inceledikleri araştırmalarında farklı organizasyonel düzeylerde yer alan liderlerin farklı roller üstlendiğini belirtiyor: Girişimci Lider Rolü: Girişimci liderler, organizasyonun alt düzeylerinde bulunurlar. Yeni ürün ve hizmetler geliştirilmesinde önemli görevler üstlenerek işletmeyi daha önce deneyimlemediği yeni faaliyet alanlarına yönlendirirler. Fırsat Veren Lider Rolü: Fırsat veren liderler, organizasyonun orta düzeylerinde yer alırlar. Diğer çalışanların ihtiyaç duyduğu kaynak ve fikirleri onlara sağlarlar. Mimar Lider Rolü: Mimar liderler, organizasyonun üst düzeylerinde yer alır, işletmeyi bir bütün olarak değerlendirerek örgüt kültürü, yapısı ve stratejileri oluşturur ve süreçleri denetlerler.
Stratejik liderler, performansları örgütün performansları, örgütün başarılı bir vizyon, misyon ve strateji belirleme ve bu stratejilerin uygulanması ile ölçülen değişim unsurlarıdır.
Strateji uygulama sürecinin işletme içerisinde orta ve alt düzeyde nasıl gerçekleştirildiğini tespit edebilmek için stratejik liderler çok çeşitli bilgi kaynaklarından faydalanmalıdır. Bu süreçte liderler örgütsel performansı gösteren sonuçlar ile yetinmemelidir. Sürekli iletişim içerisinde oldukları kendi astları ve fonksiyon yöneticilerine ek olarak, örgütteki diğer çalışanlar ile buluşmalar gerçekleştirip onları dinlemeli, varsa sorunlarına çözümler üretmelidir.
stratejik liderlerin sahip olmaları gereken temel liderlik becerilerini şu şekilde sıralıyor:
• Öngörme: Stratejik liderler, geleceği bugünden oluşturan eğilimlerin ipuçlarını yakalayabilmeli ve bu eğilimlere göre stratejik öncelikleri belirleyebilmelidir. • Meydan Okuma: Stratejik liderler, işletmelerindeki mevcut statüko ve düzeni sürekli sorgulayabilmeli, organizasyonda farklı düşünceler ve bakış açılarını değerlendirebilmeli ve karar süreçlerinde bunları dikkate alabilmelidir. • Yorumlama: Stratejik liderler, özellikle strateji oluşturma sürecinde çok sayıda ve farklı konuya ilişkin veri kaynağından yararlanırlar. Stratejik
liderler bu verileri yorumlayıp stratejilerini oluşturacak varsayımlarda bulunacaklarından farklı veri kümelerini analiz edip yorumlayabilecek becerilere sahip olmalıdırlar. • Karar Alma: Stratejik liderler, çok sayıda alternatifi değerlendirerek stratejik öncelikler doğrultusunda hızla karar alabilmelidir. • Uyumu Sağlama: Stratejik liderler, organizasyon içerisinde çıkar çatışmalarını tespit edip çözerek uyumu sağlayabilmelidir. Böylece örgütsel performans ve kaynakların farklı öncelikler için kullanılması engellenmiş olur. • Öğrenme: Stratejik liderler hem kendilerinin hem de örgütlerinin başarı ve başarısızlıklarından dersler çıkarmalı, sürekli öğrenmeye açık olmalı, sürekli öğrenmeyi teşvik eden bir örgüt kültürü oluşturmaya çalışmalıdırlar.
Strateji ve Örgüt Yapısı Uyumu
Örgüt yapısı, görevler, kişiler ve kaynaklar arasındaki etkileşimi ve sorumlulukları biçimlendiren düzenlemeler olarak tanımlanabilir.
Bir işletmenin örgüt yapısı, büyüklüğü, faaliyet gösterdiği endüstri, sahip olduğu ürün çeşitliliği ve teknolojisi ve kurucusunun tercihleri başta olmak üzere pek çok faktörden etkilenebilir. Stratejik liderler, işletme için uygun stratejileri belirledikten sonra örgütsel yapının belirlenen stratejiler için uygun olup olmadığını incelemelidirler.
İşletmelerin sıklıkla kullandıkları örgüt yapıları fonksiyonel örgüt yapısı, bölümlere (iş birimlerine) ayrılmış örgüt yapısı ve matris örgüt yapısı olarak sıralanabilir.
Fonksiyonel Örgüt Yapısı: Fonksiyonel örgüt yapısı, örgüt içerisinde benzer iş ve görevlerin aynı birimler içerisinde bir araya getirilmesi ile oluşturulur. Böylece işletme, finans, pazarlama, üretim, halkla ilişkiler vb. farklı uzmanlık alanlarına sahip fonksiyonlar halinde örgütlenmiş olur.
Bölümlere Ayrılmış Örgüt Yapısı: Bölümlere ayrılmış örgüt yapısında işletme, merkezi bir karar alma birimi tarafından yönetilen, ihtiyaç duyduğu fonksiyonel birimleri kendi bünyesinde barındıran bölümler halinde örgütlenir. Bu bölümler farklı ürün veya hizmetler ya da aynı ürünleri farklı coğrafyalarda sunan birbirlerinden bağımsız iş birimleridir.
Matris Örgüt Yapısı: Matris örgüt yapısı, fonksiyonel ve bölümlere ayrılmış örgüt yapılarının birleşmesiyle oluşur. Böylece bir çalışan matris örgüt yapısında hem fonksiyon yöneticisine hem de ürün ya da coğrafi bölge yöneticisine karşı eş zamanlı sorumlu olur. Matris örgüt yapısı, fonksiyonel uzmanlıktan ve ürüne/bölgeye ait deneyimlerden eş zamanlı istifade edilmesini sağlar.