İŞL103U-STRATEJİK YÖNETİM
Ünite 6: Strateji Alternatiflerinin Üretimi ve Strateji Seçimi
Giriş
Alternatif stratejiler arasından seçilen stratejinin diğer stratejilere nazaran işletmenin yapısı, ölçeği ve kaynakları, amaçların niteliği, stratejinin uygulanabilirliği ve tutarlılığı gibi ölçütler strateji üretimi ve seçiminde önemlidir.
Strateji Alternatiflerinin Üretimi ve Strateji Seçim Süreci
İşletmeye rekabetçi üstünlük sağlayacak stratejilerin seçiminde stratejistlerin çok dikkatli ve özenli olması gerekir. Öncelikle işletmenin iç ve dış çevre koşulları doğru ve tutarlı bir şekilde analiz edilmeli ve kritik tüm faktörlerin hesaba katılmalıdır. Rakipler dikkatli bir şekilde analiz edilmelidir. Doğru strateji seçimi, işletmenin stratejik yönelimde ortaya koymuş olduğu hedeflere doğru ilerlemesine, rekabette öne geçmesine, ortalamanın üstünde kâr elde etmesine katkıda bulunacaktır. Strateji seçiminde yapılacak hatalar ise işletmelerin zaman, para, pazar payı hatta pazarın tamamının kaybı gibi olumsuzluklar yaşamasına, telafisi güç hatta bazen imkânsız zararlara katlanmasına yol açabilir. Bu açıdan bakıldığında, strateji üretimi ve seçim faaliyetine katılan tüm katılımcıların işletmenin dış ve iç denetim bilgilerine sahip olması büyük önem arz eder. Strateji alternatiflerinin geliştirilmesi ve en uygun stratejinin seçim süreci temelde üç aşamadan oluşur. Birincisi girdi, ikincisi eşleştirme ve üçüncüsü ise seçim aşamasıdır.
Strateji Alternatiflerinin Üretilmesinde Kullanılan Yöntemler
TOWS Matrisi
TOWS Matrisi, SWOT analizinin bir türevi olup ve Tehditler (Threats), Fırsatlar (Opportunities), Zayıf Yönler (Weaknesses) ve Güçlü Yönler (Strengths) için kullanılan bir kısaltmadır. SWOT Analizine benzer şekilde, TOWS Matrisi, bir örgütün güçlü yanlarının, zayıflıklarının, fırsatlarının ve tehditlerinin ortaya çıkarılmasını gerektirir. TOWS matrisi, SWOT Analizinin eksik bıraktığı bir noktayı tamamlar. SWOT Analizi farklı faktörler ve kategoriler arasındaki ilişkileri göstermemekte idi. TOWS Matrisi yardımıyla bir örgüt, güçlü yanlarından en iyi şekilde yararlanma ve zayıflıklarını düzeltme ve onlarla düzgün bir şekilde baş etmeyi öğrenme fırsatı elde eder. TOWS Matrisi, işletmelerin kritik iç ve dış çevre unsurlarını birbirine bağlayarak stratejik fikirlerin ortaya çıkmasına yardımcı olur. TOWS matrisi düşük maliyetli, kullanıcı dostu ve uygulanması kolay bir yöntemdir. TOWS Matrisi, endüstri veya ekonomiden bağımsız olarak herhangi bir işletmeye uygulanabilir. Dinamik çevre koşullarında işletmelerin stratejilerini geliştirmelerine yardımcı olur.
TOWS Matrisinin bazı zayıflıkları şu şekildedir: Birçok durumda, TOWS Matrisi sürekli değişen rekabet ortamını dikkate almaz ve bu da yüksek kâr elde etme, daha yüksek
satış, marka değeri yaratma vb. için strateji geliştirme önceliğini olumsuz etkileyebilir. TOWS Matrisi, alternatif stratejilerin üretimine yardımcı olmakla birlikte, stratejik üstünlüğün nasıl elde edileceğini konusunda bir katkıda bulunmaz. TOWS Matrisi, nispeten durağan bir durum değerlendirmesi yapar.
TOWS Matrisinin Oluşturulması
TOWS Matrisi, dış tehdit ve fırsatların araştırılmasıyla başlar. Sonraki adımda, işletmenin güçlü ve zayıf yönleri ortaya çıkartılır. TOWS Matrisinin SWOT Analizinin ötesine geçtiği nokta, iç faktörler ile dış faktörler arasında anlamlı bağlantılar kurarak, işletmenin güçlü yönlerinden daha fazla yararlanmasını, zayıf yönlerini iyileştirmesini, tehditleri savuşturmasını ve fırsatları daha iyi değerlendirmesini sağlayacak stratejilerin ortaya çıkmasına aracılık etmesidir. TOWS Matrisi, işletmelere sürekli değişen rekabet ortamında bir adım önde olmalarına yardımcı olmaktadır. TOWS Matrisi, işletmenin uygulayacağı stratejiyi dikte etmek yerine, iç ve dış unsurları işletmenin lehine olacak şekilde eşleştirerek strateji alternatifleri ortaya çıkartır.
TOWS Matrisinde iç ve dış faktörlerin dört eşleşmesi söz konusudur. Bunlar; Güçlü Yönler ve Fırsatlar (SO)/ Maksimum-Maksimum Stratejisi: Bu stratejinin amacı, işletme için mevcut dış fırsatlardan en iyi şekilde yararlanmak için işletme içi güçlü özellikleri kullanmaktır. Güçlü Yönler ve Tehditler (ST) / Maksimum-Minimum Stratejisi: Bu stratejinin amacı, bir işletmenin güçlü yönlerini en üst düzeye çıkarırken bu güçlü yönlerin desteğiyle tehditleri en alt seviyeye indirmektir. Zayıf Yönler ve Fırsatlar (WO) / Minimum-Maksimum Stratejisi: Bu strateji işletmenin zayıf özelliklerini en aza indirmeye ve fırsatları en üst düzeye çıkarmaya çalışır. Amaç ise dış fırsatları değerlendirerek iç zayıflıkları düzeltmektir. Zayıf Yönler ve Tehditler (WT) / Minimum- Minimum Stratejisi: Bu stratejinin amacı hem zayıf yönleri hem de tehditleri en az seviyeye çekmektir. Bu, TOWS matrisinin en savunmacı stratejileri ortaya koyduğu eşleşmedir.
Büyük Strateji Matrisi
Büyük Strateji Matrisi (BSM), alternatif stratejiler oluşturma konusunda gittikçe yaygınlaşan bir araç haline gelmiştir. BSM, iki boyut üzerine kuruludur: X ekseni üzerindeki rekabetçi pozisyon (güçlü-zayıf pozisyon) ve Y ekseni üzerindeki endüstri büyüme hızı (hızlı-yavaş pazar büyümesi). BSM’de dört dilimi vardır.
Dilim I’de yer alan işletmeler çok elverişli bir stratejik konumdadırlar. Bu şirketler için mevcut pazarlara ve ürünlere yoğunlaşmaya devam etme uygun bir stratejidir. Bu dilimdeki işletmeler, eğer fazla kaynakları varsa geriye, ileriye veya yatay bütünleşme stratejilerini seçebilirler. Dilim I işletmeleri çeşitli alanlarda dış fırsatlardan yararlanmayı da göze alabilirler. Gerekli olduğunda, bu işletmeler risk almaktan da kaçınmayabilirler.
Dilim II’deki işletmelerin piyasaya olan mevcut yaklaşımlarını ciddi olarak değerlendirmeleri gerekir. Endüstrileri büyüyor olsa da etkin bir şekilde rekabet edememektedirler; işletmenin mevcut yaklaşımının neden etkili olmadığını ve rekabet gücünü artırmak üzere en iyi nasıl değişebileceklerini bilmeleri gerekir. Dilim II işletmeleri hızlı büyüyen endüstride yer aldıklarından, yoğunlaşma stratejileri genellikle dikkate alınması gereken ilk seçenektir.
Dilim III işletmeleri, yavaş büyüyen endüstrilerde rekabet etmekte olup, zayıf rekabet pozisyonlarına sahiptirler. Bu işletmeler, durumlarında daha fazla kötüleşme yaşamamak ve olası bir tasfiyeden kaçınmak için hızla bazı köklü değişiklikler yapmalıdır. Eğer, tüm stratejiler başarısız olursa, bu işletmeler için nihai seçenekler elden çıkarma veya tasfiye olacaktır.
Dilim IV işletmeleri ise güçlü bir rekabetçi konuma sahip olmalarına rağmen, yavaş büyüyen bir endüstride faaliyet göstermektedirler. Bu işletmeler daha elverişli büyüme alanlarına geçmek için farklı inisiyatifler başlatma gücüne sahiptirler. Bu dilimdeki işletmeler, ortak girişimler oluşturabilir.
BCG Matrisi
Boston Danışmanlık Grubu (Boston Consulting Group- BCG) Matrisi, şirketin sahip olduğu iş birimlerini bireysel pazar payları ve faaliyet gösterdikleri endüstrilerin büyüme hızını baz alarak görselleştiren bir tekniktir. BCG, bir işletme portföyünün dengesini sağlamanın ve yönetmenin en yaygın ve uzun süredir kullanılan yollarından biridir. BCG Matrisi, şirketin sahip olduğu iş birimlerini bireysel pazar paylarını ve faaliyet gösterdikleri endüstrilerin büyüme hızını baz alarak görselleştirir. BCG’de, işletmelerin göreceli pozisyonlarına uygun strateji alternatifleri üretilebilir. BCG Matrisi, dört farklı iş birimi tipolojisi önermektedir. Bunlar; soru işaretleri, yıldızlar, sorunlular ve nakit depolarıdır.
BCG Matrisinin avantajları: Matris, bir şirketin kendi rekabet durumunu incelemek için yararlı bir çerçeve sunar. Şirket portföyündeki tüm farklı işletmelerin farklı ihtiyaç ve potansiyellerini görselleştirmenin iyi bir yolunu sunar. BCG Matrisine yönelik eleştiriler: Matris aşırı basitleştirmeye eğilimli olduğu ve farklılaşma ve piyasa yapısı gibi diğer önemli değişkenleri dikkate almamıştır.
BCG Matrisinin iki potansiyel problemi vardır. Tanım belirsizliği: Belirli durumlarda yüksek ve düşük büyüme veya pazardan alınan payın ne anlama geldiğine karar vermek zor olabilir. Sermaye piyasası varsayımları: Ana şirketin iç kaynaklardan yatırımları finanse etmek için dengeli bir portföye ihtiyacı olduğunu, dış piyasalardan sermayenin artırılamayacağını varsayar.
GE-McKinsey Matrisi
GE McKinsey Matrisi, BCG Matrisine çok benzerdir. Her iki matris de şirketin ürün veya iş birimi portföyünü analiz
etmek ve yatırım kararlarını kolaylaştırmak için kullanılır. Aralarındaki bazı farklar vardır. GE-McKinsey Matrisi, BCG Matrisinden daha karmaşıktır. GE-McKinsey Matrisinin BCG Matrisinden iki üstünlüğü vardır. Birincisi, basit dört hücreli BCG Matrisinden farklı olarak, GE-McKinsey Matrisinin dokuz hücresi, daha hassas bir konumlandırma yapılmasına imkan sağlar. İkincisi, GE- McKinsey Matrisinin iki ekseni tek ölçüye (yani pazar payı ve pazar büyümesine) bağlı değildir. Endüstrinin çekiciliği ile işletmenin rekabet gücü eksenleri kapsamında 3x3’lük matriste dokuz hücre yer alır. Bu iki eksen bağlamında şirketin olumlu ya da olumsuz pozisyonuna göre stratejik seçenekler ortaya çıkar. Endüstri çekiciliği, bir şirketin pazarda rekabet etmesinin ve kâr elde etmesinin ne kadar zor veya kolay olacağını gösterir. Bir işletmenin rekabet gücü, belirli bir iş biriminin rakiplerine karşı ne kadar güçlü olduğunu ölçer. GE-McKinsey Matrisinin kullanımında izlenecek yol genel hatlarıyla şu şekildedir:
• İşletmelerin (iş birimlerinin) yer aldığı endüstrinin çekiciliği hesaplanır. • İşletmelerin rekabet gücü hesaplanır. • İşletmeler, her iki eksende aldığı puanlara göre matriste yer alan dokuz kutudan uygun olana yerleştirilir. • İşletmelerin yerleştiği kutulara karşılık gelen strateji alternatifleri analiz edilir. • İşletmenin gelecekte izleyeceği yöne karar verilir.
Matriste dokuz hücre olmasına rağmen, matriste üçer hücre içeren üç temel bölge vardır, bu bölgelerin işaret etmiş oldukları üç stratejik yaklaşım vardır. Yatırım ve büyüme bölgesi: Şirketler, gelecekte en yüksek getiriyi vaat ettikleri için bu bölgeye giren iş birimlerine yatırım yapmalıdır. Ar-Ge, reklam, satın alma ve gelecekteki talebi karşılamak için üretim kapasitesinin artırılması için yatırımlar sağlanmalıdır. Yoğunlaşma, bütünleşme, çeşitlendirme gibi stratejilerin tamamı bu bölgedeki iş birimlerinin uygulayabileceği stratejilerdir. Seçici/ ihtiyatlı bölgesi: Bu iş birimlerine, yalnızca yatırım ve büyüme bölgesindeki iş birimlerine yapılan yatırımlardan kalan kaynak varsa ve iş birimlerinin gelecekte nakit üreteceğine inanılıyorsa yatırım yapılmalıdır. Yatırımlar daha büyük pazar payını kolayca kazanmaya yardımcı olacaktır. Bu bölgede yer alan işletme birimleri için bütünleşme, yoğunlaşma veya tasarruf stratejileri uygulanabilir. Koru/ elden çıkar bölgesi: Çekici olmayan endüstrilerde faaliyet gösteren iş birimlerinin sürdürülebilir rekabet avantajları yoktur veya bunu başaramazlar. Bu durumda yapılacak işlerden birincisi, bu bölgede yer alan işletmeler ciddi kaynak üretiyorsa şirketler onlara BCG matrisindeki “nakit depoları” hücresinde yer alan iş birimleriyle aynı şekilde davranmalıdır. İkinci olarak, sadece zarar eden iş birimleri elden çıkarılmalıdır. Bu imkansızsa ve zararları kâr haline getirmenin bir yolu yoksa, şirket iş birimini tasfiye
etmelidir. Duruma göre, bütünleşme, yoğunlaşma, tasarruf veya elden çıkarma stratejileri bu bölgede uygulanabilir.
Strateji Alternatiflerinin İçeriğinin Değerlendirilmesindeki Ölçütler
Strateji alternatiflerinin içeriksel değerlendirilmesinde en yaygın olarak kullanılan ölçütler; uygunluk, kabul edilebilirlik, yapılabilirlik, tutarlılık, geçerlilik ve paydaşlar açısından çekicilik.
Uygunluk
Bu ölçüt, herhangi bir stratejik seçeneğin kritik yönlendirici güçlere ve çevrede beklenen değişikliklere ne ölçüde uyduğunu, stratejik yeteneklerden ne ölçüde faydalanacağını ve paydaş beklentileri ile kültürel etkiler bağlamında ne kadar uygun olacağını değerlendirmeyi gerektirir.
Kabul Edilebilirlik
Kabul edilebilirlik kriteri, bir stratejinin beklenen performans sonuçlarıyla ilişkilidir. Bu sonuçlar, getiri, risk ve paydaş tepkileri olarak üç türdür. Strateji alternatiflerinin kabul edilebilirliği bu üç kriter dikkate alınarak kullanımları, örnekleri ve sınırlılıkları ile analiz edilir.
Yapılabilirlik
Yapılabilirlik (fizibilite), bir işletmenin bir stratejiyi uygulayabilecek kaynaklara ve yeterliliklere sahip olup olmadığı ile ilgilidir. Yapılabilirlik; finansal yapılabilirlik, kaynak dağıtımı ve insan kaynakları açısından değerlendirilebilir. Finansal Yapılabilirlik: Finansal fizibiliteyi değerlendirmenin bir yolu nakit akışı analizi ve kestirimidir. Amaç, bir strateji için gerekli olan parayı ve bu parayı sağlamak için muhtemel kaynakları belirlemektir. Finansal yapılabilirlik için başabaş analizi kullanılabilir. Başabaş analizi, sermaye kârlılığı ve faaliyet kârı gibi mali hedeflere ulaşmanın olabilirliğini değerlendirmek için basit ve yaygın olarak kullanılan bir yaklaşımdır. Kaynak Dağıtımı: Finansal yapılabilirlik önemli olmakla birlikte, belirli bir strateji için gereken kaynakları ve yeterlilikleri belirleme yoluyla yapılabilirlik hakkında daha kapsamlı bilgiye sahip olunabilir. Bir stratejinin etkinliği muhtemelen bu tür yeteneklerin mevcut olup olmadığına veya geliştirilip geliştirilemeyeceğine bağlı olacaktır. İnsan kaynakları: Finansal kaynaklarlar ve kaynak dağıtımına ek olarak, doğru sayıda nitelikli çalışanın mevcudiyeti de stratejik seçeneklerin yapılabilirliğinin önemli bir belirleyicidir. Bu, yöneticilerin işletmelerindeki insan kaynaklarını, dışarıdaki kaynakları ve insanların becerilerini geliştirmek için eğitim kaynaklarının mevcudiyetini denetlemelerini gerekli kılar.
Tutarlılık
Tutarlılık, strateji alternatifinin işletmenin amaçlarıyla uyum içinde olup olmadığına ilişkin bir ölçüttür. Bir strateji alternatifinin, bu kriterleri karşılamadığı değerlendiriliyorsa, şu iki durum geçerlidir: Eğer, misyon
ve amaçlar makul görünmüyorsa ya da bunlara ulaşma çok zorsa bunları değiştirmek veya strateji alternatifini reddetmek
Geçerlilik
Çoğu stratejik alternatif, geleceğe ilişkin bazı varsayımlar içermektedir. Bu nedenle her bir alternatifin arkasındaki varsayımların ve bilgilerin geçerliliğini test etmek gerekir. Geçerlilik, stratejik alternatifin dayandığı hesaplamaların ve diğer varsayımların sağlam dayanaklı ve anlamlı olduğu anlamına gelir.
Paydaşlar Açısından Çekicilik
Paydaşlar (hissedarlar, çalışanlar ve yönetim gibi) açısından çekicilik, stratejinin işletmenin tatmin etmesi gereken insanlara yeterince cazip gelmesi anlamını taşır. Paydaşların çıkarları ve bakış açıları her zaman aynı olmayabilir. Paydaşlar tüm stratejik seçenekleri eşit derecede çekici bulamayabilirler. Bu sorunu çözmenin bir yolu, paydaşların çıkarlarına öncelik vermektir (hissedarların çıkarlarını ilk sıraya koyarak ve temettüleri arttırarak, maliyetleri düşürerek ve işgücü verimliliğini artırarak).
Stratejik Alternatiflerin Değerlendirilmesindeki Teknikler
Alternatif stratejilerin içerik açısından incelenmesi, doğru stratejinin seçimi açısından son derece önemlidir. Bununla birlikte, işletmeye yatırım yapanların ve diğer paydaşların rekabet, pazar payı gibi stratejik hedeflerin yanı sıra finansal hedeflerin gerçekleşip gerçekleşmeyeceği konusunda da beklentileri vardır. Finansal teknikler ve Fayda/Maliyet Analizi ile stratejik alternatifler değerlendirilir.
Stratejik Alternatiflerin Değerlendirilmesinde Kullanılan Finansal Teknikler
Strateji alternatiflerinin değerlendirilmesinde kullanılan temel beş finansal teknik vardır. Kullanılan Sermayenin Getirisi: Kullanılan sermayenin getirisi (ROCE), strateji alternatifinin kârlılığının bir ölçüsüdür. ROCE, elde edilecek vergi öncesi kârların yeni stratejiye yatırılan sermayeye bölünmesiyle elde edilir. Beklenen faaliyet kârı, stratejinin uygulamada kalacağı yılların toplamı göz önüne alınarak değerlendirilir. Bu teknikte en büyük zorluklarından biri, tamamen bu strateji için kullanılan birikimli sermayeyi tanımlamaktır. Net Nakit Akışı: Net nakit akışı, amortismanlar ayrılmadan önceki kâr rakamı ile projeyi üstlenmek için gereken işletme sermayesine yapılan periyodik yatırımlar arasındaki farktır. Net nakit akışı hesaplanarak bir negatif nakit akışının işletmeyi iflas ettirme kabiliyetini dikkate alınır. Geri Ödeme Süresi: Bir strateji alternatifinde önemli ve spesifik bir sermaye yatırımının gerekli olduğu durumlarda kullanılır. Alternatifin ilk yıllarında sermayeye yatırım yapılır. Şirket girişimden kâr ettikçe, yatırılan sermayeyi geri kazanır. İndirgenmiş Nakit Akışı: Nakit akışının her bir unsurunu işletmenin sermaye maliyetini kullanarak bugünkü değeri üzerinden yeniden değerlendirdikten sonra, strateji
alternatifinden elde edilmesi öngörülen nakit akışlarının toplamıdır. Özünde, bu teknik beş yıllık sürede nakit tutarının bugün nakitten daha az değerde olduğunu dikkate alır. Başabaş Analizi: Bu analiz başabaş noktasını, yani sabit ve değişken maliyetlerin toplam gelire eşit olduğu noktayı bulmaya yöneliktir. Bu analizdeki bazı varsayımlar şunlardır:
• Maliyetler kolayca sabit ve değişken öğelere ayrılabilir. • Sabit maliyetler değişmezdir. • Değişken maliyetler ile gelir, analizde kullanılan dönem boyunca satış hacmi ile doğrusal bir ilişki içerisindedir. • Değişken maliyetler, verilen sınırlar dahilinde satışlarla orantılı olarak değişir. • Satış hacmini çeşitli fiyatlarla tahmin etmek mümkündür.
Başabaş analizi, kolayca anlaşılabilir olması nedeniyle oldukça tercih edilen bir tekniktir.
Fayda/Maliyet Analizi
Bu analiz, temelde işletmeler tarafından yapılması öngörülen bir proje için katlanılacak toplam maliyetler ile proje gerçekleştirildiğinde sağlanması öngörülen faydaları karşılaştırmaya dayanır. Projenin öngörülen faydalar toplamı katlanılacak maliyetlerden yüksekse, proje lehinde düşünülür. Analizde ilk önce, projenin ömrü boyunca katlanılacak tüm maliyet ve elde edilecek fayda unsurlarının neler olduğu dikkatli bir şekilde listelenir. Daha sonra her bir fayda ve maliyet kaleminin parasal karşılıkları hesaplanır. Son adımda, faydalar toplamı maliyetler toplamına bölünerek fayda/maliyet oranına ulaşılır. Bu yalın analiz, işletmenin strateji alternatiflerinin karşılaştırılması için de rahatlıkla kullanılabilir.
Fayda maliyet analizini potansiyel projelerin yapılabilirliği için kullanmak, projenin etkilerini görmeye yardımcı olur. Acil veya orta ölçekli kararlar için harekete geçmek de faydalı bir araçtır. Buna karşılık, uzun zaman aralığına sahip daha büyük kararlar alınırken, bazen kısa vadede önemli olmayabilecek ancak enflasyon, faiz oranları ve diğer daha uzun vadeli faktörler gibi uzun vadeyi etkileyebilecek diğer faktörler dikkate alınmaz. Bu, sakınca yaratır. Ayrıca, bu analiz karar alınacak projeleri tamamen sayısal bir bakış açısıyla değerlendirir. Projeleri etkileyebilecek görünmeyen olayları veya koşulları dikkate almaz.
En Uygun Strateji Alternatifini Seçme
Stratejik yönetim literatüründe, uygulanabilir nitelikteki alternatif stratejilerin göreceli çekiciliğini belirlemek için geliştirilmiş tek bir analitik teknik vardır: Sayısal Stratejik Planlama Matrisi.
Sayısal Stratejik Planlama Matrisi
Sayısal Stratejik Planlama Matrisi (SSPM), hangi alternatif stratejinin en iyi olduğunu tarafsız bir şekilde gösterir. SSPM, stratejistlerin daha önce tanımlanmış dış
ve iç kritik başarı faktörlerine dayanarak alternatif stratejileri objektif olarak değerlendirmelerini sağlayan bir araçtır.
Sayısal Stratejik Planlama Matrisinin Kullanılması
Bir SSPM’nin en sol sütunu önemli dış ve iç faktörlerden, üst satırı ise uygulanabilir alternatif stratejilerden oluşur. Sol sütun SWOT analizi, PESTEL analizi gibi analiz araçları kullanılarak türetilebilir. Alternatif stratejiler ise daha önce sözü edilen TOWS matrisi, Büyük Strateji Matrisi veya BCG Matrisi gibi araçlar yardımıyla üretilebilir. Bu eşleme araçları genellikle benzer alternatif stratejiler oluşturur. Alternatif stratejilerin çekiciliği, olumlu kritik faktörlerden yararlanmaya ve olumsuz faktörlerden kaçınılmasına ne kadar izin verdiğine bağlı olarak değişecektir. SSPM’ye herhangi bir sayıda alternatif strateji kümesi dahil edilebilir ve herhangi bir sayıda strateji belirli bir kümeyi oluşturabilir, ancak yalnızca belirli bir kümedeki stratejiler birbirine göre değerlendirilir. SSPM’de iki alternatif strateji önerilir. Bu iki strateji kümesi tamamen farklıdır ve SSPM stratejileri yalnızca kümeler içinde değerlendirir.
SSPM’de süreç altı adımdan oluşur. Adım 1: SSPM’nin ilk sütununda işletmenin kritik güçlü ve zayıf tarafları ile çevredeki fırsatların ve tehditlerinin bir listesi yapılır. Adım 2: Önce her işletmenin güçlü ve zayıflıklarını ifade eden faktörlerine ağırlıklar atanır. Adım 3: TOWS Matrisi, Büyük Strateji Matrisi veya BCG Matrisi gibi alternatif strateji üreten araçların önermiş oldukları ve işletmenin uygulamayı göz önüne alması gereken alternatif stratejiler belirlenir ve SSPM’nin en üst satırına kaydedilir. Adım 4: Tek bir iç veya dış faktör dikkate alınarak her bir stratejinin göreceli çekiciliğini gösteren sayısal değerler olarak tanımlanan Çekicilik Puanları (ÇP) belirlenir. Adım 5: Toplam Çekicilik Puanları hesaplanır. Adım 6: Toplam Çekicilik Puanının toplamları bulunur.
Stratejilerin Seçimi ve Örgütsel Kültür
Örgüt kültürü; örgüt üyelerinin paylaştığı sosyal değerler, standartlar, normlar, inançlar, hikâyeler, semboller ve anlayışlar topluluğudur. Örgüt kültürü bir işletme ya da organizasyona kişilik kazandırır ve diğerlerinden ayırıcı bir etki yaratır. Örgüt kültürü, bir örgütte şu önemli işlevleri yerine getirir
• Çalışanlar için bir kimlik duygusuna sahip olmalarını sağlar. • Çalışanların kendilerinden daha büyük bir şeye bağlılık kazanmalarına yardımcı olur. • Örgütün sosyal bir sistem olarak istikrarını arttırır. • Çalışanların örgütsel faaliyetleri anlamlandırmak ve uygun davranış için bir rehber olarak kullanmak için bir referans çerçevesi görevi görür. • Örgüt kültürü, bir örgütteki insanların davranışlarını şekillendirerek kurumsal performansı etkiler.
Bir işletmenin kültürü yeni bir stratejiyle uyumluysa, içsel bir güçtür. Örgüt kültürü önerilen stratejiyle uyumlu değilse bu ciddi bir zayıflıktır.
Strateji değişikliğinin de performans düşüşünü engelleyemediği durumda artık örgütün düşünme tarzını, iş yapma biçimlerini değiştiren paradigma değişikliklerine gitmeleri gerekecektir. Eğer bunu yapamazlarsa işletmenin hayatta kalma şansı oldukça azalacaktır.