İŞL103U-STRATEJİK YÖNETİM
Ünite 5: Strateji Türleri
Giriş
Stratejiler, uzun vadeli hedeflere ulaşmak için kullanılacak olan alternatif araçları temsil etmektedir. Uzun vadeli net hedefleri olmayan bir işletmenin başarılı olması beklenemez. İşletmeler uzun vadeli hedeflerine ulaşmak için sahip oldukları kaynaklar, rekabet koşulları, ölçekleri ve örgüt yapıları gibi unsurlara göre stratejiler belirleyip uygulamaya koymaktadırlar. Strateji seçimi ve başarıyla icra edilmesi kolay bir süreç değildir. İşletmelerin uygulayacakları stratejileri kurumsal, işletme ve fonksiyonel düzeyde seçebilir ve uygulayabilir. Kurumsal düzeydeki stratejiler farklı sektörlerde işletmelere sahip olan büyük grupların uyguladıkları stratejilerdir. İşletme düzeyindeki stratejiler ise ana şirkete bağlı işletmelerin uygulayabilecekleri stratejilerdir. Fonksiyonel stratejiler ise kurumsal ve işletme düzeyinde uygulanan stratejilere uyumlu olarak üretim, pazarlama, satış ve servis, lojistik, insan kaynakları, araştırma ve geliştirme, muhasebe ve finansman gibi işletme departmanlarının uyguladıkları stratejilerdir.
Jenerik Stratejiler
Jenerik stratejiler (rekabet stratejileri) Michael Porter tarafından öne sürülmüştür. Porter’a göre, bir sektörün kârlılığını belirleyen beş rekabet gücü bulunmaktadır. Bu güçler; mevcut rakipler arası rekabet, tedarikçilerin pazarlık gücü, müşterilerin pazarlık gücü, potansiyel yeni işletmelerin tehdidi ve ikame ürünlerin yarattığı tehdittir. Rekabet stratejileri, işletmenin faaliyet gösterdiği sektördeki rekabet güçleri ile başarılı bir şekilde başa çıkabilmek ve güvenli bir pazar pozisyonu oluşturmak için izlediği koruyucu ve agresif eylemlerdir. Beş rekabet gücüyle başa çıkmada işletmelerin izleyebileceği maliyet liderliği stratejisi, farklılaştırma stratejisi ve odaklanma stratejisi olmak üzere üç jenerik strateji bulunmaktadır. Bunlar; maliyet liderliği, odaklanma ve farklılaştırma stratejileridir.
Maliyet Liderliği Stratejisi
Maliyet liderliği stratejisini izleyen bir işletme pazardaki en düşük maliyetle, en azından rakiplerinden daha düşük bir maliyetle mal veya hizmet üreterek ortalamanın üzerinde gelir elde etmeyi hedefler. Maliyet liderliği stratejisinin işletmelere sağladığı iki temel avantajdan ilki, maliyet lideri işletme düşük maliyetleri nedeniyle rakiplerinden daha düşük bir fiyat talep edebilir. İkincisi, eğer sektörde rekabet artarsa ve işletmeler fiyat konusunda rekabet etmeye başlarsa, maliyet lideri işletme maliyetlerinin düşük olması nedeniyle rekabete diğer şirketlerden daha fazla dayanabilir.
Bir işletmenin maliyet lideri olması için yapması gerekenler: ilk önce işletmelerin bu stratejiyi uygulama yeteneği, yenilik yapma, ürün geliştirme, dağıtım ve reklamcılık gibi faaliyetlerin maliyetlerini en aza indirmeli, ikinci olarak ölçek ekonomilerinden faydalanmalıdır. Maliyet liderliği pozisyonuna ulaşmak için, değer zinciri faaliyetlerinin tamamını düşük maliyet
stratejisine uygun olarak tasarlamalıdırlar. Maliyet liderliği stratejisi “düşük maliyet stratejisi” olarak da adlandırılmaktadır.
Maliyet liderliği stratejisi hangi koşulların varlığı durumunda işletmeler için etkili olduğunu ve bu stratejinin avantajlarını da bilmek gerekir.
Farklılaştırma Stratejisi
Farklılaştırma stratejisi, işletmenin değer yaratan tüm faaliyetlerinde farklılaşma yaparak ortalamanın üzerinde getiri sağlamaya yönelik bir stratejidir. Farklılaştırma stratejisini uygulayan bir işletme farklılaşma yaratırken, aynı zamanda maliyetlerini kontrol altında tutmaya çalışır. İşletme farklılaştırmayı tasarım, teknoloji, performans gibi konularda rakiplerinden üstün ürün/ hizmet yaratarak, üstün satış sonrası hizmet sunarak, üstün dağıtım kanalları oluşturarak, tasarım, yenilikçilik, reklam gibi yollarla güçlü bir marka yaratmak gibi çeşitli yollarla sağlayabilir.
Farklılaşma stratejisi ile müşterilerin marka sadakati sağlanarak rakiplere karşı bir savunma mekanizması geliştirilir. Maliyetlerden ziyade fiyata odaklanıldığı için tedarikçilerin girdi fiyatlarında yaptıkları değişimler kolayca fiyatlara yansıtılabilir. Farklılaşmış ürün/hizmetler ve müşterilerin işletmeye olan marka sadakati sektöre girmek isteyen firmalar için giriş engeli oluşturur. Rakiplerin, farklılaşma yaratamadıkları ve sadık müşterileri kendilerine çekemedikleri sürece fiyat savaşına girmeleri mümkün değildir. Müşteri sadakati elde etmek için farklılaşan işletme, ikame ürünler karşısında pazarda rakiplerinden daha iyi konumlanır. Başarılı bir farklılaştırma stratejisinin avantajlarını yukarıdakiler gibi sıralayabiliriz.
Odaklanma Stratejisi
Odaklanma stratejisi, işletmenin dar stratejik hedefini daha etkin ve verimli bir şekilde gerçekleştirme önceliğine dayanır. Odaklanma stratejisi iki şekilde uygulanır. Birincisi, belirli müşteri grubuna odaklanmış olarak, maliyet liderliği stratejisi uygulamaktır. İkincisi, farklılaştırma stratejisini belirli müşteri grubuna odaklanmış olarak daha dar bir pazarda uygulamaktır. Odaklanma stratejisini izleyen işletmelerin sağlayacakları avantajlara bakalım. Tüm pazara veya daha geniş pazarlara uygulanan stratejilere kıyasla kaynaklara daha az yatırım yapılması gerekir. Odaklanılan pazarda uzmanlaşmaya ve hedef pazar hakkında daha fazla bilgiye sahip olunmasını sağlar. Diğer stratejilere kıyasla bazı niş pazarlara giriş daha az maliyetli ve daha kolaydır. Risklerden bazıları; odaklanılan pazarın küçük olması sebebiyle büyüme istenilen düzeyde gerçekleşmeyebilir. Daraltılmış pazar ana pazardaki lider işletmelere cazip gelebilir ve bu işletmeler de geniş pazara girmeye karar verebilirler. Üretim hacmi düşük olduğunda ölçek ekonomilerinden yararlanamazlar. Hedeflenen pazar kalıcı olmayabilir. Odaklanılan dar pazar ile ana pazar arasındaki fark daralabilir ve müşterilerin tercihleri
pazarın tümü tarafından tercih edilen ürünlerin sahip olduğu niteliklere doğru bir kayma gösterebilir.
Bütünleşme Stratejileri
Bütünleşme stratejileri yatay ve dikey olarak gerçekleşmektedir. Dikey bütünleşme ileriye ve geriye doğru bütünleşmeyi kapsamaktadır.
İleriye Doğru Bütünleşme
İleriye doğru bütünleşme stratejisinde işletme, dağıtıcılar veya perakendeciler üzerinde kontrolünü artırarak ya da satın alarak doğrudan müşterilere ulaşmayı hedeflemektedir. Örneğin petrol şirketinin dağıtım kanallarını satın alarak ya da distribütörleri aradan çıkartarak doğrudan müşteriye satış yapması ileriye doğru bütünleşme faaliyetidir.
İleri doğru bütünleşme stratejisini uygulamanın etkili yollarından biri franchisingtir. Franchising, imtiyaz sahibi tarafın, belirli bir süre şartı ve bazı sınırlamalarla ticari işlerini yürütmek üzere bu hakkı ikinci bir tarafa devretmesidir. İşletmeler franchising ile hızla büyüyebilir çünkü hem maliyetler hem de fırsatlar birden fazla firma arasında paylaşılmaktadır.
Geriye Doğru Bütünleşme
Geriye doğru bütünleşme stratejisinde işletme tedarikçilerinin mülkiyetini alır veya daha fazla kontrolünü sağlamaya yönelik stratejiler izler. Bu stratejide işletmeler üretim öncesi süreçlere doğru faaliyetlerini genişletirler. Bu strateji, özellikle işletmenin mevcut tedarikçilerinin güvenilir olmadığı, tedarik edilen ürün/hizmetlerin çok maliyetli olduğu veya tedarikçinin işletmenin ihtiyaçlarını karşılayamadığı durumlarda izlenmesi uygun olan bir stratejidir. Örnek, Starbucks Kosta Rika’da kendisine kahve tedariki yapan ve 600 dönümlük bir araziye sahip olan bir kahve çiftliğini satın almasıdır. Aşağıdaki durumların varlığı durumunda, geriye doğru bütünleşme işletme için etkili bir strateji olur. Bu durumlar;
• Mevcut tedarikçiler, ihtiyaç duyulan parça, bileşen, montaj veya hammadde ihtiyacını karşılama konusunda özellikle pahalı, güvenilmez veya yetersizdir. • İşletmenin faaliyet gösterdiği sektörde tedarikçi sayısı az ve rakip sayısı fazladır. • İşletmenin kendi hammaddesini iç kaynaklarla sağlamak için sermayesi ve insan kaynağı yeterlidir. • Tedarik edilen ürünlerin istikrarlı bir sektörde istikrarlı bir fiyatı olması avantajdır. • İşletme hammaddelerinin maliyetini ve ürünlerinin ilgili fiyatını geriye doğru bütünleşme yoluyla sabitleyebilir. • Mevcut tedarikçiler, belirli bir endüstride ürün veya hizmet sağlama işinin değerli bir girişim olduğunu gösteren yüksek kâr marjlarına sahiptir. • İşletmenin ihtiyaç duyduğu girdilere hızla ulaşması gereklidir.
Yatay Bütünleşme
Yatay bütünleşme aynı sektörde faaliyet gösteren işletmelerin birleşmesi veya birbirleri üzerinde kontrol hakkı sağlamaya yönelik geliştirdikleri stratejidir. İşletme bir başka işletmeyi satın alarak, birleşerek veya ortak girişimler kurarak yatay bütünleşme gerçekleştirebilir. Bu stratejiyle başka bir işletme ile birleşerek ölçek ekonomilerinden, diğer işletmenin mevcut kaynak ve yetkinliklerinden faydalanmak amaçlanır. Yatay bütünleşmenin işletme için etkili bir strateji olacağı durumlar;
• İşletme başka bir işletme ile bütünleştiğinde rekabeti azaltmak için önemli ölçüde tekelci özellikler kazanabilir. • İşletme büyümekte olan bir sektörde faaliyet göstermektedir. • Bütünleşme ile işletmenin sağlayacağı ölçek ekonomisi büyük rekabet avantajı sağlayacaktır. • İşletme bütünleşeceği işletmeyi başarıyla yönetmek için gereken sermaye ve insan kaynağına sahiptir.
Yoğunlaşma Stratejileri
Yoğunlaşma stratejileri işletmelerin mevcut ürün veya hizmetleriyle sektördeki rekabetçi konumunu iyileştirmek ve pazar payını artırmak için uyguladığı stratejilerdir. Pazara nüfuz etme, pazar geliştirme ve ürün geliştirme yoğunlaşma stratejisinin uygulanma biçimleridir.
Pazara Nüfuz Etme
Bu stratejinin temel amacı, mevcut pazarlardaki mevcut ürünlerin pazar payını artırmaktır. İşletme mevcut ürünleriyle pazar payını, satış personelinin sayısını artırmak, reklam harcamalarını artırmak, promosyonlar veya reklam faaliyetleri arttırmak gibi yollarla gerçekleştirebilir. Pazara nüfuz etme stratejisi hem tek başına hem de diğer stratejilerle birlikte yaygın olarak kullanılır.
Pazara daha fazla nüfuz etmek isteyen işletmeler iki kısıtlamayla karşılaşabilirler. Birincisi, rakipler tarafından uygulanacak karşı saldırı stratejileridir. İkincisi ise rekabet düzenleyici otoritelerin rekabeti düzenleyici müdahaleleridir. Pazara nüfuz etme stratejisinin işletmeler için etkili bir strateji olabileceğini beş durum;
1. İşletmenin faaliyet gösterdiği mevcut pazar belirli ürün veya hizmete doymamıştır. 2. Pazara nüfuz etme stratejisini uygulamak için yapılacak pazarlama faaliyetleri ile mevcut müşterilerin ürün veya hizmetleri kullanım oranlarının önemli ölçüde artacağı öngörülmektedir. 3. Pazardaki toplam satışlar artarken, büyük rakiplerin pazar payları düşmektedir. 4. Pazardaki geçmiş verilere bakıldığında reklam harcamaları arttıkça satış gelirlerinin de arttığı gözlemlenmiştir. 5. Ölçek ekonomilerindeki artış büyük rekabet avantajları sağlamaktadır.
Pazar Geliştirme
Pazar geliştirme stratejisi ile mevcut ürünlerle yeni pazarlara veya mevcut pazarların yeni segmentlerine girerek büyüme sağlamak amaçlanmaktadır. Bu stratejiyi izleyen işletmeler rekabet edebilecekleri yeni pazar segmentleri bularak tek bir pazar segmentinde geliştirdikleri marka adından yararlanmak istemektedirler. Pazar geliştirme stratejisini izlemenin iki temel yolundan ilki mevcut ürünün yeni coğrafi pazarlarda sunulmaya başlanmasıdır. İkincisi ise mevcut ürüne yeni kullanıcı segmentleri bulmak veya ürünü daha önce kullanmayan tüketici gruplarınca kullanımını sağlamaktır. İşletmeler için pazar geliştirme stratejisinin hangi durumlarda etkili bir strateji olabileceğini gösteren altı kılavuz;
1. Ürünün yeni pazarlarda dağıtımını sağlayacak güvenilir, ucuz ve kaliteli dağıtım kanalları mevcuttur. 2. İşletme halihazırda yaptığı işte başarılıdır. 3. İşletmenin ürünleri için henüz keşfedilmemiş veya doygunluğa ulaşmamış pazarlar mevcuttur. 4. İşletme, yeni gireceği pazarlardaki genişletilmiş operasyonları yönetmek için gereken sermaye ve insan kaynaklarına sahiptir. 5. İşletmenin üretim kapasitesi fazladır. 6. İşletmenin faaliyet gösterdiği temel endüstrisi hızla küreselleşmektedir.
Ürün Geliştirme
Ürün yaşam döngülerinin kısaldığı bir dünyada, mevcut müşterilerini elinde tutmak, yeni müşteriler çekmek ve pazar payını artırmak isteyen çoğu işletme için ürün geliştirmek bir zorunluluk haline gelmiştir. Yeni ürünler geliştirmek işletmelerin mevcut yetkinliklerini kullanmaya dayalı olmakla birlikte işletmelerin yeni yetkinlikler (araştırma-geliştirme faaliyetleri gibi) geliştirmeleri gerekebilmektedir. Ürün geliştirme stratejisi üç şekilde uygulanabilir. Birincisi, mevcut mevcut ürün üzerinde değişiklikler yaparak yeni müşteriler bulmaktır. İkincisi, mevcut ürünün yeni nesil sürümünü geliştirmektir. Üçüncüsü ise mevcut pazar için tamamen yeni bir ürün geliştirmektir.
Teknolojide meydana gelen hızlı değişimler göz önüne alındığında işletmeler için ürün geliştirme stratejileri uygulamak için fırsatlar sınırsız denecek kadar fazla sayıdadır. Fakat, yeni stratejik yetenekler geliştirme gerekliliği ve proje yönetiminden kaynaklı risklerin ortaya çıkması gibi nedenler ürün geliştirmeyi pahalı ve yüksek riskli bir faaliyet haline getirebilir.
Çeşitlendirme Stratejileri
Çeşitlendirme stratejisiyle mevcut işler ile ilişkili veya ilişkisiz olan yeni iş alanlarına girilerek büyüme amaçlanmaktadır. Çeşitlenmeye giden işletmenin portföyündeki işler veya iş birimleri birbirleriyle ilişkili veya ilişkisiz olabilmektedir. İşletmelerin çeşitlendirme stratejileri uygulamasının pek çok nedeni vardır Bunlardan bazıları;
• Çeşitli işlere sahip olan örgütler bir işte uğradıkları zararı diğer iş biriminden sübvanse etmek • Örgüt, mevcut kaynaklarını veya yeteneklerini yeni pazarlara, ürünlere veya hizmetlere uygulayarak kapsam ekonomilerinden faydalanabilmek. • Çeşitlendirme ile iş birimleri arasında etkileşim kurarak sinerji yaratabilmek • Çeşitlendirme stratejisiyle riskler bir dizi işletmeye (iş birimine) yaymak. • Hükümetlerin belirli sektörleri geliştirmek için sağladığı teşviklerden faydalanmak, faaliyet alanının dışındaki sektörlere yatırım yaparak bu yolla büyümek
İlişkisiz Çeşitlendirme
İlişkisiz çeşitlendirme işletmenin mevcut ürün ve pazarları ile ilgisi olmayan yeni ürünleri veya başka işletmeleri portföyüne eklemesidir. Bu stratejinin uygulanmasındaki temel amaç, iş birimleri arasında risk dağılımı yapmak ve kârlılığı yüksek farklı sektörlerden gelir elde etmektir. İlişkisiz çeşitlendirme stratejisi aşağıdaki durumların varlığında örgüt için etkili bir strateji olur. Bunlar;
• Örgütün mevcut ürün veya hizmetlerinden elde ettiği gelirleri ilişkisiz ürünler eklendiğinde önemli ölçüde artacaktır. • Örgüt kârlılığın düşük olduğu veya büyüme potansiyeli olmayan bir sektörde faaliyet göstermektedir. • Yeni ürünleri mevcut müşterilere pazarlayabilmek için mevcut dağıtım kanalları kullanılabilir. • İşletmenin mevcut ürünlerine kıyasla yeni ürünler ters satış konjonktürüne sahiptir. • Örgütün faaliyet gösterdiği temel endüstride yıllık satış ve kâr oranlarında düşüş yaşanmaktadır. • Örgüt, yeni bir endüstride başarılı bir şekilde rekabet edebilmek için gereken sermaye ve yönetim yeteneğine sahiptir. • Örgüt, cazip bir yatırım fırsatı olan temel faaliyet alanı ile ilişkisiz bir işletmeyi satın alabilecek maddi kaynaklara sahiptir. • Örgütün mevcut ürünleri için pazar doygunluğa ulaşmıştır.
İlişkili Çeşitlendirme
İlişkili çeşitlendirme işletmenin faaliyette bulunduğu esas iş ile benzer konularda yeni işlere yatırım yapmasıdır. İlişkili çeşitlendirme kullanan örgüt, kendi değer zinciriyle uyumlu veya bağlantılı olan ürün ve pazar alanlarına girmektedir. İlişkili çeşitlendirmenin aşağıdaki durumların varlığında örgüt için etkili bir strateji olur. Bunlar;
• Örgüt yavaş büyüyen bir sektörde faaliyet göstermektedir. • Mevcut iş ile ilişkili ancak yeni ürünlerin eklenmesi mevcut satışları önemli ölçüde artıracaktır.
• Yeni eklenen ürünler rekabetçi fiyatlarla pazara sunulabilecektir. • Örgütün mevcut ürünleri, ürün yaşam döngüsünün düşüş aşamasındadır. • Örgütün yeni girilecek pazarı veya yeni üretilecek ürünü yönetecek güçlü bir yönetim ekibi vardır.
Çeşitlendirme Stratejisinin Seviyeleri
Çeşitlendirme stratejisini uygulayan işletmeler çeşitlilik düzeylerine ve çeşitlilik gösterdikleri işler arasındaki bağlantılara göre farklılık gösterir. Düşük seviyede çeşitlendirmede; tekbaşına iş stratejisi ve baskın iş stratejisidir. Orta ve yüksek seviye arasında çeşitlendirme; ilişkili bağlantılı ve ilişkili kısıtlı bağlantılıdır. Yüksek seviyede çeşitlendirmede ilişkisiz çeşitlendirme stratejisi geçerlidir.
Savunma Stratejileri
Bu stratejiler işletmelerin mevcut durumunu korumaya veya içinde bulunulan zor durumdan kurtulmaya yönelik geliştirilen ve büyümeden daha çok savunmaya yönelik geliştirilen stratejilerdir. Bunlar; tasarruf stratejisi, elden çıkarma stratejisi ve tasfiye stratejileridir.
Tasarruf Stratejisi
Tasarruf stratejisi, işletmenin olumsuz finansal durumunun düzeltilmesi için verimsiz faaliyetlerin gözden geçirilerek tekrar verimli duruma getirebilmek amacı ile içe dönük olarak uygulanan bir stratejidir. Daha çok dış ekonomik koşulların gerileme/ durgunluk döneminde uygulanan bu strateji işletmenin iç etkinliğini artırma, maliyetleri düşürme, gelirleri artırma ve aktifleri azaltma yoluyla uygulanır.
Elden Çıkarma Stratejisi
Elden çıkarma stratejisi, örgüt tarafından stratejik iş birimlerinden birini ya da iş birimlerinin alt üretim kısımlarından birini satma ya da faaliyetini durdurma kararı yoluyla uygulanır. Bu strateji genellikle daha fazla stratejik satın alma veya yatırım için sermaye bulmak amacıyla uygulanır. Amaç, örgütün kârlılığı olmayan, çok fazla sermaye gerektiren veya firmanın diğer faaliyetleriyle uyumlu olmayan iş birimlerinden birini elden çıkararak tasarruf etmektir.
Tasfiye Stratejisi
Bu stratejide örgüt tüm faaliyetlerini durdurarak varlığına son verme kararı alır. Tasfiye, belirli birim ve faaliyetlerle sınırlı olmayıp işletmenin tümünü kapsar. Tasfiye her açıdan zor bir süreçtir. Tasfiye işlemi ile ortakların daha fazla zarara uğraması engellenerek, varlıkların satılmasıyla elde edilen gelirle kayıplar azaltılabilir. Tasfiye, bir kuruluşun varlıkları için mümkün olan en yüksek nakit miktarını elde etmek için planlı olarak uygulanan bir araçtır. İflas ilan etmede bir tasfiye yöntemidir.
Stratejileri Başarıyla Uygulamanın Yolları
Örgütler faaliyet gösterdikleri sektörlerde rakipler ile işbirliği yapma yoluna giderek özellikle büyüme odaklı
stratejilerini daha kolay uygulayabilmektedirler. Bunlar; ortak girişim ve stratejik ortaklıklar, şirket birleşmeleri ve satın almalardır.
Ortak Girişim ve Stratejik İşbirlikleri
Ortak girişimler (joint venture), iki veya daha fazla şirketin bir fırsattan yararlanmak amacıyla bir ortaklık veya konsorsiyum oluşturmasıdır. Ortak girişim özellikle bir fırsat ortaya çıktığında, bir firmanın tek başına gerçekleştirmesi için çok karmaşık, yatırımı yüksek veya riskli olduğunda başvurulan bir yöntemdir. Stratejik işbirlikleri, iki veya daha fazla işletmenin, belirli bir sorun üzerinde işbirliği yapmayı kabul ettikleri kısa vadeli sözleşmelere dayanır. İşletmeler, çeşitli avantajlar elde etmek için rakipleriyle stratejik işbirliklerine girerler. Dış pazarlara girmek, yeni ürün ve süreç geliştirmenin sabit maliyetlerini ve ilişkili risklerini paylaşmak bunlardan bazılarıdır.
Ortak girişimlerin veya işbirliklerinin başarılı olabilmesi için taraflar arasında karşılıklılık esasına dayalı bir ilişkinin kurulması gereklidir. İşbirliğinin en önemli risklerinden birisi işletmelerin sahip oldukları önemli yetenek veya teknolojilerinin istenmeden karşı tarafa aktarılmasıdır. Ortak girişimlerin örgüt için etkili bir araç olabileceğinin dört temel nedenden dolayı her zaman başarılı olamamaktadır.
Birleşme ve Şirket Satın Almaları
Şirket birleşmeleri, iki veya daha fazla işletmenin eski kimlik ve tüzel kişiliklerini sona erdirerek, sahip oldukları tüm varlıklarını ve yeteneklerini birleştirmek suretiyle, yeni bir isim altında bağımsız yeni bir işletme olarak faaliyete geçmesidir. Birleşen tarafların hissedarları yeni kurulan (birleştirilmiş) işletmenin de hissedarı olurlar. Şirket satın alma, bir firmanın devralınan işletmeyi portföyü içinde bir yan işletme haline getirmek amacıyla hisselerinin %100’ünü satın aldığı bir stratejidir.
İşletmeleri birleşme ve satın almaya yönlendiren temel nedenler; belirsizliği azaltmak, hızlı bir şekilde pazar gücü elde etmek, pazara giriş engellerini kaldırmak, yeni ürün geliştirmenin maliyetini azaltmak, yeni yetenekler öğrenmek ve geliştirmek, rekabet kapsamını yeniden şekillendirmektir.
Birleşme veya satın almada karşılaşılan problemler; uyum sorunlarının ortaya çıkması, durum tespitinin eksik yapılması, finansal borçların artması, dolaylı maliyetlerin ortaya çıkması ve fazla büyüme sorunlarının ortaya çıkmasıdır.