İŞL103U-STRATEJİK YÖNETİM
Ünite 1: Stratejik Yönetimin Temelleri
Giriş
Stratejik yönetim, etkili stratejiler geliştirmeye, uygulamaya ve sonuçlarını değerlendirerek kontrol etmeye yönelik kararlar ve faaliyetler bütünü olarak tanımlanabilir. Bu anlamda bütünleştirici bir yönetim alanıdır. Bu nedenle bir işletmenin hedeflerine ulaşmasını sağlamak için işlevler arası kararları oluşturma, uygulama ve değerlendirme sanatı ve bilimidir. Stratejik yönetim kurumsal başarıya ulaşmak için yönetim, pazarlama, finans ve muhasebe, üretim ve operasyonlar, araştırma ve geliştirme ve bilgi sistemlerini entegre etmeye odaklanır. Stratejik yönetim kavramıyla bazen sadece stratejinin oluşturulması kast edilirken bazen de strateji oluşturma, uygulama ve değerlendirmeye atıfta bulunulur.
Stratejik yönetim;
• genel yönetimin sahip olduğu özellikleri kapsamasına rağmen, kendine has birtakım özelliklere de sahiptir; • gelecek yönelimlidir. Günlük işlere ve sorunlara odaklanmaz. İşletmenin uzun vadedeki amaçlarını gerçekleştirmesi için nelerin yapılması gerektiğine odaklanır; • işletmeyi açık bir sistem olarak görür. İşletmelerin içinde bulundukları çevre ile etkileşim ve bağlılık içinde olması nedeniyle genel çevreyi ve sektörel çevreyi oldukça yakından takip eder; • yüksek performanslı bir işletme yaratmayı amaçlar; • rekabet avantajı elde etmeyi ve bunu sürdürülebilir hale getirmeyi gerektiren bir yönetimdir; • yenilik veya iyileştirme yaparak mevcut durumun ötesine geçmeyi, değişerek ilerlemeyi gerektiren bir yönetimdir; • işletmenin içini ve dışını birlikte ele almayı gerektiren bir yönetimdir; • konjonktürel dalgalanmalara göre değil, kurumsal akla ve uzun vadeli tercihlere göre hareket etmeyi gerektirir; • verilere dayalı karar vermeyi gerektirir; • tepe yönetiminin bir fonksiyonudur. Stratejilerin belirlenmesi sürecinde kurum içinden ve dışından uzmanlar yer alsa bile risk ve sorumluluk tepe yönetimine aittir. Vizyon, misyon, stratejiler farklı yaklaşımlarla belirlenebilir ancak örgütün bütününde benimsenmedikçe, ortak değer ve amaç haline gelmedikçe gerçekleşmeleri çok zordur; • işletmeye bütün olarak bakar ve işletme içindeki farklı birimler ve kademeler arasında amaçlar hiyerarşisi oluşturarak farklılaşmalarını önler, koordinasyon sağlar; • işletmenin kaynaklarının en etkili şekilde dağıtımıyla ilgilidir;
• bir bütün olarak işletmenin etkililiği ve verimliliği ile ilgili olduğu için bilgi kaynakları ve verileri çok çeşitlidir. İşletmenin çevresine, kendisine, bölüm ve fonksiyonlarına ait verilere ihtiyaç duyar ve bunları ilişkilendirir; • işletmenin amaçlarıyla toplumun menfaatlerini bir bütünlük içerisinde ele almayı gerektirir, dış çevresine karşı sosyal sorumluluk taşır; • stratejik bilinç gerektirir.
Stratejik Yönetimin Temel Kavramları
Rekabet ve Rekabet Alanı
Rekabet, mal ve hizmet piyasalarındaki teşebbüsler arasında özgürce ekonomik kararlar verilebilmesini sağlayan yarışı ifade eder, belli bir alanda faaliyet gösteren farklı kişi veya kuruluşların aynı hedefe ulaşmak için karşılıklı mücadeleleri olarak özetlenebilir.
Stratejik yönetim rekabet avantajı kazanmak ve bunu sürdürmek ile ilişkilidir. Rekabet avantajı işletmenin rakiplerinin yaptıkları ile karşılaştırıldığında açık ara çok iyi yaptığı bir faaliyet veya rakiplerinin peşinde koştuğu ancak işletmenin sahip olduğu herhangi bir kaynak olarak tanımlanabilir.
Strateji
Strateji, işletmenin amaçlarına nasıl ulaşılacağını belirleyen, iç ve dış çevre ile rakiplerin faaliyetlerinin izlenmesini içeren, nihai sonuca odaklı, uzun dönemli bakış açısına dayalı, dinamik kararlar topluluğudur.
Stratejist ve Stratejik Lider
Stratejik liderlik, çevreye uyum sağlamak için değişiklikleri başlatmak üzere öngörüde bulunma, zihninde canlandırma, stratejik düşünme ve ekip kurma becerisidir.
Stratejik liderlik aynı zamanda doğru yer ve doğru zamanda harekete geçme ve ekibini etkileme becerisidir. Stratejik liderler, işletmenin misyon ve vizyonuna ulaşmasına yardımcı olan stratejik yönetim sürecini kullanan ve işletmenin farklı bölümlerinde görev alan çalışanlardır. İşletmenin hangi bölümünde olduğuna bakılmaksızın başarılı stratejik liderler net, kararlı ve yön göstericidir ve kendilerini müşteriler için değer yaratmaya, paydaşları için katkı sağlamaya, etrafındaki kişileri geliştirmeye adamışlardır.
Stratejik liderliğin altı temel bileşeni vardır: işletmenin niyetini veya vizyonunu belirlemek; işletmenin temel yeteneklerini korumak ve bunlardan yararlanmak; insan kaynaklarını geliştirmek; etkin bir örgüt kültürünü devam ettirmek; etik uygulamaların önemini sürekli yaşatmak; dengeli bir örgütsel kontrol tesis etmek.
Stratejist, amaçlara ulaşmak için hedefler koyan, stratejileri oluşturan ve stratejilerin uygulanmasına rehberlik eden veya yürütmenin güçlü bir şekilde yerine getirilmesi için ekibini güçlendiren kişidir.
Stratejistlerin etkililiğini belirleyen birtakım özellikler vardır. Bunlar;
• Stratejik bilince sahip olmak • Olayları geniş açıdan, sistem yaklaşımı içinde görebilmek • Stratejik yönetim bilgilerini toplayabilme, ayırabilme, ve değerleme yeteneğine sahip olmak ve sistematik analiz yapabilmek • Analiz yeteneği yanında içgörü ve öngörü yeteneklerine sahip olmak, vizyon yaratabilmek • Değişik fikirleri tolere edebilecek, yaratıcı ve takım çalışmasına yatkın kişiliğe sahip olmak • Yeni paradigmalar yaratabilmek • Zamanı iyi yönetebilmek
şeklinde sıralanabilir.
Stratejik Düşünme
Stratejik düşünme, amacı olan ayırt edici bir yönetim faaliyetidir. Şimdikinden önemli ölçüde farklı olası gelecek alternatiflerini zihinde canlandırmayı ve rekabetçi oyunun kurallarını yeniden yazabilecek yeni, yaratıcı stratejiler keşfetmeyi içerir.
Stratejik düşünme, fırsat ve sorunları geniş bir bakış açısı içinde analiz etmek ve hareketin başkalarının üzerinde bırakabileceği olası etkileri anlamakla ilgilidir.
Paydaşlar
Paydaşlar işletmenin stratejik hedeflerine ulaşmasını etkileyebilecek ve de bu hedeflerin sonuçlarından etkilenebilecek bireyler ya da gruplardır.
İşletmeler paydaşları ile bir bağımlılık ilişkisi içindedir. Ancak her paydaşın aynı derecede işletmeyi etkileme gücü bulunmayabilir. Paydaşların gücü, beklentilerin aciliyeti ve önemlilik derecesi gibi kriterler paydaşları önceliklendirmede kullanılabilir.
Paydaşları 3 grupta sınıflandırabiliriz:
• Sermaye ile ilgili olanlar: Hissedarlar, sermaye tedarik edenler (örneğin bankalar) • Ürün piyasası ile ilgili olanlar: Müşteriler, tedarikçiler, yerel halk, sendikalar, medya • İşletme içindeki paydaşlar: Çalışanlar, yöneticiler.
Stratejik Planlama
Planlama, yönetimin temel işlevlerinden biridir ve işletmelerin ulaşmak istediği sonuçlarının/amaçlarının ve bu amaçlara erişebilmek için seçilecek yolların belirlenmesi sürecidir. Stratejik planlamada belirlenen amaçlar, bir anlamda stratejik amaçlardır. Stratejik amaç ifadesi ise işletmenin elde etmek istediği çeşitli amaçları, uzun dönemde onun geleceğini son derece etkileyebilecek, bir anlamda yaşamsal önem taşıyanları belirtmek için kullanılan bir ifadedir.
Stratejik plan, stratejik yönetimin işlevlerinden ve araçlarından sadece biridir. Uzun dönemli başarı için işletme yönetimlerinin stratejiyi kurumsal anlayış ve uygulama olarak görmeleri gerekir.
Stratejik Yönetimin Gelişimi
Stratejik yönetim, M.Ö 500’lere kadar ulaşan köklü bir tarihe sahiptir. O yıllarda Sun Tzu, “savaşmadan kazanmak en büyük başarıdır” öğretisini ve savaş ve rekabetin fiziğinin, psikolojisinin ve politikasının doğru analizi ile rakiplere karşı üstünlük kazanmanın yollarının neler olduğunu anlatmıştır. 1800’lü yıllarda Prusyalı general Carl Von Clausewitz’in savaşların hedeflerine ulaşmasında stratejileri işaret ettiği görülür. Clausewitz, strateji ve taktik ayrımı net olarak ortaya koymuştur. 1920’lerden itibaren iş dünyasının odağındaki stratejik planlama, işletmelerin güçlü ve zayıf yönleri ile rekabetle baş etme yöntemleri bağlamında karşımıza çıkmaktadır. 1950’ler ve 1960’larda planlama daha çok finans ve bütçeleme konularında örgütsel bir eşgüdüm açısından değerlendirilmiştir. 1970’ler ve 1980’ler artan küreselleşme eğilimleri nedeniyle küresel pazarlarda güç kazanmak için konumlandırma, pazar bölümleme gibi stratejilerin yanı sıra, değişen organizasyon yapılarında karşılık bulmuştur. 1980’ler ve 1990’lar, sürdürülebilir rekabet avantajının temelinde neler yattığını bulmaya çalışılan yıllar olmuştur. Bu aşamada, sektör analizi ve kaynak temelli bakış açısı ağırlık kazanmıştır. 1990’lar ve 2000’ler sürdürülebilir rekabet avantajının ortak tema olduğu yıllardır. Ortak girişimler gibi işbirliği stratejileri, şirket birleşmeleri ve satın almalar döneme damgasını vurmuştur. Sanal örgütlerin gelişmesi, stratejik yenilik ve işbirlikleri sayesinde ayakta kalmak bu döneme damgasını vurmuştur. 2000’li yıllarda ise özellikle iş dünyasındaki ekonomik durgunluk işletmelerin dış kaynak arayışını hızlandırarak yeni pazar arayışlarına yol açmış, rekabet avantajlarını sürdürecek güçlü reaktif ve proaktif stratejileri gerektiren dönemler olarak görülmüştür.
Stratejik Yönetimin Faydaları
Stratejik yönetimin işletmelere sağlayabileceği temel faydalar şunlardır:
• Fırsatları görmeyi, önceliklendirmeyi ve onlardan yararlanmayı mümkün kılar. • Örgütsel sorunlara objektif bakmayı sağlar. • Örgüt içindeki faaliyetlerin daha iyi kontrol ve koordine edilmesi için bir çerçeve sağlar. • Bireysel davranışın örgütsel çabalar etrafında bütünleştirilmesini sağlar. • Bireysel sorumlulukların açık bir şekilde belirlenmesi için bir temel oluşturur. • Örgüt içindeki bireyleri gelecek odaklı düşünme konusunda cesaretlendirir. • Sorunlarla baş etmek ve fırsatları görmek ve değerlendirmek için işbirliğine dayalı, bütünleştirici ve coşkulu bir yaklaşımını öne çıkarır.
• Değişime ilişkin bakış açısını değiştirir ve olumlu yaklaşım geliştirilmesine destek olur. • Örgütsel yönetime bir ölçüde disiplin ve biçimsellik sağlar.
Tüm bu faydaların performansla sonuçlanmasını etkileyebilecek, işletmenin türü ve faaliyette bulunduğu sektörden bağımsız örgütsel yedi önemli faktör vardır. Bunlar:
• Üst yönetim ekibinin kapasitesi ve becerileri • Yönetim tarzı • Örgütsel yapının esneklik kabiliyeti • İletişim kanallarının açık olması ve akışkan iletişim • Dijitalleşme ve diğer ileri teknolojilerin kullanımı • Sürecin tümünden sorumlu tepe yönetimin ve diğer insan kaynağının sürece ve stratejiye olan bağlılığı • Etkin bilgi ve kontrol sistemleridir.
Stratejik Yönetimde Başarısızlık Nedenleri
Ansoff, stratejik planların başarısızlığının arka planındaki nedenleri şöyle sıralamıştır:
1. Müşteriyi anlamada başarısız olma 2. Çevrenin tepkisini tahmin edememe 3. İşletmenin kaynaklarını aşırı değerlemesi 4. Koordinasyonun etkin olmaması 5. Üst yönetimin sürece bağlılığı konusundaki zayıflık 6. Çalışanların süreci ve stratejiyi yeterince benimsememesi 7. Zaman planlamasının iyi yapılmamış olması 8. Planı izlemedeki başarısızlık 9. Değişimi yönetememe 10. Kalitesiz iletişim
Stratejik yönetimin başarısını gölgeleyen işletme içi unsurlar arasında ise kısa dönemli bakış açısı ve planlama alışkanlığı, dışsal trendlerin görmezden gelinmesi, mevcut başarıya dayalı aşırı güven, piyasadaki yapısal değişimlere karşılık vermede başarısızlık, olası en iyi insan kaynağını istihdam edememe, odaklanmada başarısızlık, örgüt içinde stratejiye olan inancı sağlamada yetersizlik, stratejiyi kurumsal niyet/amaçla bağdaştırmada yeteneksizlik ve sonuçlar için hesap verebilirliği sağlamada başarısızlık sıralanabilir.
Stratejik Yönetim Süreci
Stratejik yönetim süreci, işletmenin uzun dönemde yaşamının devam ettirilmesine, sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına ve ortalamanın üzerinde getiri elde etmesine yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar, uygulama ve değerlendirme faaliyetlerinin tümü olarak tanımlanır. Stratejik yönetim, stratejik niyeti eyleme geçirir. Süreç, stratejik niyetin oluşturulması ile başlar. Daha sonraki tüm faaliyetler bu stratejik niyetin gerçekleştirilmesi etrafında şekillenir.
Bu kitapta benimsenen stratejik yönetim modelinin 3 temel evresi bulunmaktadır. Bunlar (1) strateji oluşturma, (2) strateji uygulama ve (3) strateji değerlendirme ve kontroldür. Model doğrusal görünmekle birlikte dikkatlice bakıldığında döngüsel olduğu fark edilebilir. Bu her aşamanın bir öncekine bağlılığını ve hassaslığını gösterir.
Strateji Oluşturma
Strateji oluşturma evresi aynı zamanda stratejik planlama evresi olarak düşünülebilir. Stratejik planlama evresinde stratejistler 3 temel sorunun cevabı ararlar:
• Neredeyiz? • Nereye ulaşmak istiyoruz? • Oraya nasıl gidebiliriz?
Strateji oluşturma evresinde aşağıdaki çalışmalar yürütülür:
• Vizyon ve misyonun geliştirilmesi • Dışsal ve içsel çevre analizlerinin yürütülmesi • Uzun dönemli amaçların belirlenmesi • Strateji alternatiflerinin geliştirilmesi, değerlendirilmesi ve seçimi
Strateji Uygulama
Strateji uygulama, stratejik planlama çerçevesinde harekete geçme aşamasıdır. Strateji uygulama aşamasının zorluğu, tüm personeli stratejiler doğrultusunda coşkulu ve kararlı bir şekilde çalışmaya motive etmektir.
Organizasyon kültürünün stratejilere uygun olarak geliştirilmesi/değiştirilmesi, uygun organizasyon yapısının oluşturulması, pazarlama faaliyetlerinin yeniden düzenlenmesi ve koordine edilmesi, bütçelerin hazırlanması, bilgi sistemlerinin geliştirilmesi ve kullanılması, ücret sisteminin iş performansına bağlanması gibi faaliyetler, strateji uygulama aşamasında gerçekleştirilir.
Strateji Değerlendirme
Strateji değerlendirme, seçilen stratejinin kurumun uzun vadeli hedeflerine hizmet edip etmediğini belirleme sürecidir. Yaygın uygulama altıncı ayda ve yıl sonunda değerlendirme yapmaktır. Daha dinamik ve karmaşık koşullarda daha sık değerleme yapılabilir.
Değerlendirme sonucunda hedeflerden olumlu ya da olumsuz bir sapma söz konusu olabilir. Sapma olumlu ise hedefler güncellenir; olumsuz ise sapmalara katkıda bulunan sebepler tespit edilerek düzeltici önlemler alınır. Bu sürecin temel amacının, dışsal koşullar ile kuruluşun tepkisi arasında mümkün olan en iyi eşleşmeyi yaratmak olduğunu unutmamak önemlidir.