Farklılıkların Yönetimi

Örgütlerin stratejik üstünlük sağlayabilmeleri ve varlıklarını devam ettirebilmeleri için yerine getirmeleri gereken yönetim uygulamaları; istihdamda eşit fırsat tanınması yanında, etkili motivasyon ve yaratıcı problem çözme uygulamaları, öğrenmeyi tüm örgüt seviyelerinde kültür haline dönüştürecek örgütsel bir ortamın hazırlanması ile örgüt içi eğitim ve geliştirme imkanlarının sunulması, kariyer fırsatlarının eşit biçimde sunulması ve ücretlendirme adaleti ile kaliteli insan kaynağını çekerek bağlılıklarının sağlanması şeklinde ifade edilebilir. 

Robinson ve Dechant'a göre farklılık kapsamı içerisine örgüt üyelerinin cinsiyetleri, ırkları, etnik kökenleri, fiziksel becerileri, nitelikleri ve cinsel yönelimleri yanında; tutumları, bakış açıları ve geçmiş deneyimleri de dâhil edilebilir. 

Lambert'e göre çalışanların farklılığı ve sıra dışılığını temsil eden özelliklerin bir kısmı çalışanların yaş, cinsiyet, etnik köken, din veya eğitim düzeyi gibi görünür özellikler; bir diğer kısmı ise kültürel düşünce ve değerler, deneyimler, iletişim ve çalışma stilleri gibi görünür olmayan özelliklerdir.

Farklılık kavramı; birey seviyesinde ele alındığında farklılık, başta kişilik olmak üzere, yaş, cinsiyet, medeni durum, ırk, etnik köken, milliyet, din ve mezhep, tecrübe, ait olunan sosyal sınıf, dış görünüş, hobiler, dünya görüşü, alışkanlıklar, fiziksel kapasite ve yetenek olarak diğer bireylere benzememek şeklinde ifade edilebilir. 

Farklılık kavramı grup seviyesinde ele alındığında başta grup normları ve kültürü olmak üzere, grup kompozisyonu, büyüklük ve sargınlık gibi konularda diğer grup ve örgütlere benzememe şeklinde açıklanmalıdır.

Jackson ve diğerlerinin farklılık boyutlarına ilişkin sınıflandırmaları birincil boyut olan gözlenebilir özellikler ve ikincil boyut olan gizil özellikleri kapsamaktadır.

Ely ve Thomas’a göre ise örgütlerin farklılıkları ele alış biçimlerini şekillendiren üç temel paradigma vardır. Bunlar; ayrımcılık ve adalet paradigması, erişim ve meşruluk paradigması ve öğrenme ve etkinlik paradigmasıdır.

Cox'e göre tek kültürlü örgütler genel olarak homojen yapıdadır. Farklılık arz eden az sayıda azınlık grubun düşük statülü işlerde çalıştığı, baskın grubun oluşturduğu grup normlarına uyum sağlamak durumunda kaldığı örgütlerdir. 

Cox ve Blake'e göre çok kültürlü örgütler, farklılıklara değer vermekte, önyargı ve ayrımcılık yapılmamakta ve azınlık gruplara eşit fırsatlar sunulmaktadır. Dolayısıyla bu tip örgütlerde çarpık olmayan entegrasyondan söz etmek mümkündür.

Thomas ve Ely'e göre ayrımcılık ve adalet paradigmasında azınlık gruplara eşit fırsat ve adil uygulamalar ile yasal zorunluluklara uyum hassasiyeti yüksektir. Ancak bu paradigmayı daha çok önceki yıllarda ayrımcı politika ve uygulamaları neticesinde yasal müeyyidelerle karşılaşmış örgütler benimsemektedir. 

Thomas ve Ely'e göre erişim ve meşruluk paradigmasında farklılıklar kabul edilmekte, değer görmekte, çalışanlar arasındaki farklılıkların özellikle farklı pazarlar için fayda sağlayacağına inanılmaktadır. 

Cox'e göre çoğulcu örgütler ise tek kültürlü örgütlere göre daha heterojen yapıdadır. Yani çalışanlar bir kısım özellikleri itibariyle farklılıklar arz ederler. Bu tip örgütlerde eşitlik ve önyargı konusunda yöneticilere eğitimler verilmekte, ayrımcılığın önüne geçmeye yönelik programlar benimsenmektedir. Ancak azınlık ve diğer dezavantajlı gruplara her ne kadar işe alma ve terfi fırsatları tanınsa da çarpık entegrasyon olarak tanımlayabileceğimiz azınlıkların belirli işlerde yoğunlaşması sorunuyla karşılaşılabilmektedir. 

Thomas ve Ely'e göre öğrenme ve etkinlik paradigmasında çalışanlar arası farklılıkların içselleştirilmesi, bu farklılıklarından öğrenme ve gelişme fırsatı yaratılması söz konusudur. Hepimiz aynı takımdayız, farklılıklarımıza rağmen değil; farklılıklarımızla birlikte” anlayışının hakim olduğu bu paradigmayı benimseyen örgütlerde, liderler ve yöneticiler, farklı kimlikler arasındaki farklılıkların, iş görenler arasındaki ilişkileri ve işlerin yapılış biçimini nasıl etkilediğini anlamaya gayret gösterirler. Farklı kimlik gruplarına ait olmanın, iş görenlerin tecrübelerini ve örgütü nasıl etkilediğinin açıkça tartışılmasını desteklerler. Mümkün olan en yüksek katkının sağlanmasını engelleyen ırkçılık, homofobi, cinsiyetçilik ve cinsel taciz gibi baskı ve boyun eğdirmelere karşı çalışır; örgütün, çalışanlar tarafından “kendileri gibi” olmak için güvenli bir yer olarak kalmasını sağlarlar

Bugün işletmeleri, farklı personel yapılarına sahip olmasına ve bu yapıyı etkin biçimde yönetebilme kaygısına yönelten nedenler işgücü piyasasındaki demografik değişimler, insan hakları konusunda artan hassasiyet ve buna paralel biçimde yapılan yasal düzenlemeler, uluslararası anlaşmalar, rekabet şartlarındaki hızlı değişimler, kültürel değişim ve halkla ilişkiler fonksiyonunun artan önemidir.

Tozkoparan ve Vatansever'e göre farklılıkları etkin bir şekilde yönetmenin sağlayacağı yararlar:

• Farklı yeteneklerdeki kişileri örgüte çekmek, istihdam etmek ve örgütte tutmak
• İşgücü devri ve devamsızlık maliyetini azaltmak
• Esneklik ve isteklilik konusunda çalışanlara yardım etmek
• Örgütte çalışan bağlılığını, moral ve motivasyonu artırmak
• Küreselleşme ve teknolojik değişimin etkisini daha iyi yönetmek
• Yaratıcılık ve yeniliği artırmak
• Farklı kültürlerin nasıl yönetileceği bilgisini geliştirmek
• Mevcut müşterilerin ihtiyaçlarını anlamayı kolaylaştırmak
• Yeni müşterilerin ihtiyaçları hakkında bilgi edinmek
• Yeni ürünler, hizmetler ve pazarlama stratejilerinin gelişmesine yardım etmek
• Dış paydaşlarla örgütün itibar ve imajını geliştirmek
• Dezavantajlı gruplar için fırsatlar ve sosyal kaynaşma ortamı yaratmaktır.

Barutçuoğlu'na göre örgütlerin iş gören yapılarında farklılıklar söz konusu olduğunda genellikle izledikleri 3 yol:

• Farklılıkları yok saymak
• Farklılıkları kabul etmek-değer vermek
• Farklılıkları yönetmektir

Farklılıkları yok sayma anlayışında örgütler örgütsel amaçlara ve işe odaklanarak farklı özellikleri hiç gündeme getirmeyeceklerdir. Burada azınlıklar ve dezavantajlı gruplar; baskı, inkar, dışlama, yok sayma ve soyutlama hissedebileceklerdir.

Farklılığı kabul etme ve değer verme anlayışında ise farklılıkları hoş ya da mazur görme eğiliminde olacaklardır. Anlayış, empati ve etkili iletişim ile çoğunluk ve azınlık grupların karşılıklı olarak birbirlerini anlayabilmelerine çaba harcanacaktır.

Farklılıkları yönetme anlayışında ise örgütler rekabetçi üstünlükler elde edebilmek için birey, ekip ve örgüt düzeyinde politikalar geliştireceklerdir.

Sürgevil, farklılıkların yönetiminin birçok disiplinin kesişim noktasında yer aldığını ileri sürmektedir. Buna göre Sosyoloji, Psikoloji, Sosyal Psikoloji, Endüstri ve Örgüt psikolojisi, Antropoloji, Hukuk, İşletme, Yönetim bilimleri ve İnsan Kaynakları Yönetimi farklılıklar yönetimi konusuna ilgi gösteren disiplinlerdir.

Benschop, farklılığın İKY uygulamalarını dört biçimde etkilediğini ileri sürmüştür. Bunlar; bilişsel, duyuşsal, iletişimsel ve sembolik etkidir.

Ivancevich,  firmaların altı adımlı bir yaklaşımla şirket çapında farklılık eğitimini gerçekleştirmelerini önermektedir. Bunlar; 

1. Farklılık yönlendirme ekibi oluşturma
2. Farklılık eğitim ekibini oluşturma
3. Farklılık eğitimi proje yöneticisini belirleme
4. Bir kültürel denetimin yapılması
5. Eğitim programının dizaynı
6. Eğitimi gerçekleştirme ve değerlendirme'dir.

Schuler ve diğerleri farklılık yönetimi alanındaki etkili performans değerlendirme uygulamalarının, subjektif değil, objektif olması; iş ve örgüt ile ilgili olması ve tüm çalışanlar için adil olması, özel muamele içermemesi gerektiğini ileri sürmüştür. Değerleme panellerine geleneksel olmayan yöneticilerin dâhil edilmesi, objektif kriterler ve adil performans değerlendirme uygulamaları oluşturmaya yardımcı olabilir. Değerleme yapılırken değerleme dili kişiliğe veya ırka göre değil, kişinin performansına odaklanmalıdır. Bu nedenle amaç, değerlendirmeyi mümkün olduğunca kültürel olarak tarafsız kılmak olmalıdır.

İnsan kaynakları farklılık yönetimi çerçevesi modeli farklılık yönetiminin nihai hedeflerini vurgulamaktadır. Bu hedefler; eşit istihdam fırsatları ve çalışana olumlu eylem, yenilik ve yaratıcılık kapasitesinde artış, personel devir hızında düşme, yüksek pazarlama kapasitesi ve yüksek örgütsel performans gibi birey ve örgüt seviyesinde sağlanan faydaları içermektedir.