İKY104U-İNSAN KAYNAKLARINDA GÜNCEL YAKLAŞIMLAR
Ünite 8: Yetenek Yönetimi
İş Yaşamında Yetenek Kavramı
Yetenek, kişinin düşünme, hissetme, davranma kalitesini belirleyen, davranışa dönüşürken üretken uygulamalara yansıyan, kişiyi ustalık düzeyine ulaştıran, potansiyelini oluşturan, performans ve başarısına yansıyan yüksek kabiliyetler bütünü doğuştan gelen güçtür ve genel özellikleri şunlardır.
• Doğuştan gelen varoluşsal yapıdır. • Belli ve özel alanlardaki üst düzey kabiliyetlerdir. • Kişiye özel beceridir. • Kişiyi ustalık düzeyine ulaştırır. • Beceri ve yetkinlik geliştirmeye temel teşkil eden; öğrenme, üretme, sergileme gücü olarak kişinin potansiyelini vurgular. • Eğitim ve deneyim, yeteneğin, performans ve başarıya yansımasını sağlar. • Yetenek arttıkça performans artar. • Doğal yetenek, öğrenme ortamı ve beceri olmak üzere üç bileşenden oluşur. • Geliştirilebilir özelliktedir.
Türkçede yetenek kelimesi, kendisinden önce gelen isme göre sayısal yetenek, sözel yetenek, zihinsel yetenek, bedensel yetenek gibi farklı yetenek türlerini ve üstün yetenek gibi yeteneğin niteliğini de anlatabilmektedir.
İş yaşamında kullanılan yetenek kavramı ile karıştırılmasını engellemek adına konunun başlangıcında üstün yetenek kavramı ile ne ifade edildiğini açıklamakta da yarar vardır. Üstün yetenek aşağıda sıralanan altı farklı alandan birinde ya da birkaçında yüksek performans ve başarı göstermeyi ifade eder. Söz edilen alanlar şunlardır:
• Genel zihinsel yetenek: Standart zeka test- lerinden biri 120 ve 120 üzerinde puan alan bireylerin, genel zihinsel yeteneğe sahip oldukları kabul edilir. • Özel akademik yetenek: Uygulanan başarı ve yetenek testlerinin matematik ya da dil gibi bir tek akademik alanında yüksek performans gösteren bireylerin, sadece bir alanda üstün yetenekli oldukları kabul edilir. Özel akademik yeteneğe sahip olan bireyler genellikle diğer alanlarda ortalama düzeyde yetenek sergilerler. • Yaratıcı ya da üretici düşünce yeteneği: Genellikle birbirinden bağımsız ya da farklı olarak düşünülen elemanları bir araya getirerek yeni düşünceler veya şekiller üretmektir. • Liderlik yeteneği: Diğerlerini etkileme yeteneği olarak da ifade edilen liderlik yeteneği yönünden üstün olan bireyler, grubu yönlendirmekte ve güç durumların üstesinden kolaylıkla gelebilmektedirler. Sahip oldukları bu yetenek doğrultusunda liderlik yeteneği yüksek bireyler, çoğunlukla oyun, takım ve yarışma gruplarının da lideri olurlar.
• Güzel sanatlarda üstün yetenek: Resim, müzik, tiyatro gibi alanların birinde ya da birkaçında özel yeteneği olan bireyler, güzel sanatlar alanında üstün yetenekli olarak kabul edilirler. Bu alandaki üstün yeteneklilik, kontrol ve yetenek listeleri ya da uzman değerlendirmeleri ile belirlenir. • Psiko-motor yetenekler: Vücudun tümündeki ya da bir bölümündeki motor kasları kullanmada (hız, kuvvet, koordinasyon ve denge gibi) yüksek performans sergilemeyi içeren yetenek alanıdır. Psiko-motor alanındaki üstün yeteneklilik yüzme, jimnastik, atletizm gibi spor dallarının yanı sıra el sanatları gibi ince motor becerilerdeki yete- nekliliği de kapsar. Bu alanda üstün yeteneğe sahip olan bireyler genellikle yüksek zihinsel performans ortaya koyamayabilirler.
İş yaşamında yetenek kavramının tam olarak ne ifade ettiğini net bir şekilde açıklayabilmek için bu kavramla ilişkili olan ve yine insan kaynağı ile bağlantılı tüm işlevlerde karşımıza çıkabilen diğer bazı kavramlardan söz etmek gerekir. Bu kavramlardan ilki, yazılış ve söyleniş açısından da yetenek kelimesi ile benzerlik gösteren ve diğerlerine göre insan kaynakları alanında biraz daha yeni olarak nitelendirilebilecek olan yeterlik kavramıdır. Benzer şekilde beceri kavramı da çoğu zaman yetenek yerine kullanılabilen bir kavramdır. Yetenek kavramı ile ilişkili olarak açıklanmasına ihtiyaç duyulan diğer iki kavram ise performans ve potansiyel kavramlarıdır. Şimdi kısaca bu kavramlarla ne ifade edildiğini anlamaya çalışalım:
• İşletmeler için yeterlik; mükemmel performansa ulaşmada ayırt edici bilgi, beceri ve tutumların tümünü kapsayan davranışları, • beceri; iletişim becerileri, sosyal beceriler gibi eğitim ya da deneyim ile kazanılabilen yani sonradan öğrenilebilen kabiliyetleri, • performans; belli bir dönem sonunda elde edilen çıktı ya da sonuca göre, işletme hedefinin ve kişisel görevin yerine getirilme derecesini, • potansiyel ise henüz ortaya çıkmamış gizli bir gücü yani gelecekte daha yüksek düzeyde nitelik gerektiren işlerde gösterilecek başarıyı ifade eder. • Yetenek ise zeka, yaratıcılık, bir işi başarıyla sonuçlandırma kapasitesi ile bilgi, beceri, tutum, deneyim ve davranıştan oluşan yeterlik etkenleri ile işletme için değer yaratabilme ve bağlılık unsurlarının bir bileşimidir.
Yetenek Yönetimi
1990’lı yılların sonunda ortaya çıkmış olan ve McKinsey&Company danışmanlık şirketi araştırmacılarının 1997 yılında yaptıkları çalışma sonrasında popüler olan yetenek yönetimi kavramının da tıpkı yetenek kavramında olduğu gibi üzerinde fikir birliğine varılmış tek bir tanımı bulunmamaktadır. Bu konu hakkında çalışmalar yapan bilim insanları ya da
uygulamacılar konuya birbirinden farklı bakış açıları ile yaklaşmakta ve yetenek yönetimini farklı çerçevelerde konumlandırmaktadır. Bu farklılıklar yetenek yönetimi için dört farklı kapsamdan söz edilmesine yol açmaktadır Atlı (2012):
• Bahsi geçen görüşlerden ilkine göre yetenek yönetimi, insan kaynakları yönetiminin geçirmiş olduğu tarihsel gelişim süreci aşamalarından sonuncusu olarak düşünülmekte ve insan kaynakları yönetiminden tamamen farklı olduğu kabul edilmektedir. • İkinci görüşe göre ise yetenek yönetimi ile insan kaynakları yönetimi arasında önemli bir fark yoktur. Yetenek yönetimi geçici bir yönetim modasıdır. • Üçüncü görüş, yetenek yönetimini insan kaynakları yönetimi uygulamalarından sadece bazılarına odaklanılması olarak kabul eden görüştür. • Dördüncü ve son görüşe göre ise yetenek yönetimi, yetenekli insanların yönetilmesidir.
Yetenek Yönetiminde Yetki ve Sorumluluklar
Yetenek yönetimi konusundaki yetki ve sorumluluk dağılımları işletmeden işletmeye farklılaşabilmekle birlikte üst ve orta kademe yöneticileri ile yetenek yöneticilerinin ve insan kaynakları yöneticilerinin bu alanda önemli rolleri vardır. Çalışanların da kendi kişisel gelişimleri ve ilerlemeleri konusunda istekli davranmaları, sorumluluk sahibi olmaları ve gayret göstermeleri gereklidir. Aşağıda işletme içerisindeki yönetsel kademelerin her birinin, insan kaynakları yöneticilerinin ve yetenek yöneticilerinin yetenek yönetimi konusunda üstlenmeleri gereken sorumluluklar ve bu konudaki yetkileri başlıklar halinde açıklanmaktadır.
Üst Yönetimin Sorumluluğu
İşletmenin üst kademe yönetimi içerisinde yer alan tüm yöneticiler, yetenek yönetimi ile ulaşılmak istenen amaçlara tutkulu bir şekilde bağlı olmalıdırlar. Bu bağlılık sağlanamadığı taktirde tüm çabaların başarısızlıkla sonuçlanması kaçınılmazdır. Yetenek yönetiminde birinci derecede sorumluluk sahibi olanlar CEO veya üst yönetimdir.
Orta Kademe Yönetimin Sorumluluğu
Yetenek yönetiminin işletmelerin tüm kademelerinde başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için orta kademe yöneticilerin üstleneceği köprü oluşturma görevi büyük önem taşımaktadır. Orta kademe yöneticiler bir yandan yetenekli çalışanların her birinin gelişimine yardımcı olurken diğer yandan da üst yönetime ve insan kaynakları birimine bilgi verip yardımcı olurlar. Orta kademe yöneticilerin operasyonlarda kilit öneme sahip olmaları, onların yetenek yönetimi konusunda yetki ve sorumluluk almalarını gerekli kılar. Orta kademe yöneticilerin yetenek yönetimine önem vermeleri, yetki ve sorumluluk alanlarındaki yetenek uygulamalarını yerine getirebilecek
yetkinliklere sahip olmaları sistemin başarıya ulaşabilmesi açısından çok önemlidir. Özellikle işletme içerisindeki yetenekli çalışanların keşfedilmesinde belirleyici olan kişiler orta kademe yöneticilerdir.
İnsan Kaynakları Yönetiminin Sorumluluğu
İşletmenin insan kaynakları yöneticisi, yetenek yönetimi uygulamaları konusunda üst kademe yönetim, orta kademe yönetim ve yetenek yöneticileri ile etkili iletişim ve koordinasyon içinde olmalıdır. Bu insan kaynakları yöneticisinin yetenek yönetimi konusundaki en önemli sorumluluğudur. Yetenek yönetimi işletmelerin çoğu tarafından entegre edilmesi gereken önemli aktivite ve uygulamaların bir toplamı olarak görülmektedir. Eğer işletme içerisinde görevlendirilmiş bir yetenek yöneticisi yoksa bu entegrasyon görevi insan kaynakları yönetimine ait olmaktadır.
Yetenek Yöneticilerinin Sorumluluğu
Küçük ve orta ölçekli işletmeler için fazla maliyetli olabileceği için pek tercih edilmemekle birlikte büyük ölçekli işletmelerde yetenek yönetiminden bu görevi yerine getirmek üzere seçilmiş profesyonel yöneticilerin sorumlu olması gerekmektedir. Yetenek yöneticileri aşağıda sıralanan konuların üzerinde önemle durmalıdırlar.
Yetenek Yönetimi Yaklaşımları
Yetenek yönetimi uygulamalarına yön veren yaklaşımlar, bu konuda gerçekleştirilmiş olan geniş çaplı araştırmaları da kapsayacak şekilde beş ayrı başlık altında ele alınabilmektedir. Söz konusu yaklaşımlardan ilk üçü (McKinsey Araştırmaları, Kaynak Temelli Yaklaşım, Temel Yetenek Kuramı) yetenek yönetimini örgütsel yetenek çerçevesinde ele alırken diğer iki yaklaşım (Sistemler Yaklaşımı, Yetenek Fabrikası Modeli) ise yetenek yönetimini yetenekli çalışanlar odağında açıklamaktadır.
McKinsey Araştırmaları
Yetenek yönetiminin yönetim bilimleri alanyazınına girişi Amerikalı danışmanlık şirketi McKinsey tarafından 1990’lı yılların sonlarında yürütülmüş olan geniş çaplı iki araştırma sonucunda ortaya atılan yetenek savaşı (War for Talent) kavramına dayanmaktadır. Bahsi geçen araştırmalarda, performansı yüksek olan şirketleri diğerlerinden ayıran en önemli özelliklerin belirlenmesi amaçlanmıştır. Bu araştırmalardan ilkinin sonuçları yetenekli iş görenlerin örgütler ve yöneticileri için en temel başarı faktörü olduğunu göstermiştir.
McKinsey tarafından 2000 yılında gerçekleştirilmiş ve araştırma sonucunda yeteneğin işletmedeki anlamı tanımlanmıştır. Buna göre:
• Sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş, işletmelerin maddi varlıklarının değerini düşürürken maddi olmayan varlıklarının değerini artırmıştır.
• İşletmelerin varlıkları artık; sahip oldukları entelektüel sermaye, onlara kazanç sağlayan markaları ve yenilikçi düşünceleridir. Sıralanan bu üç öğe aynı zamanda işletmenin maddi olamayan yeteneklerini oluşturmaktadır. • Başarılı işletmeleri diğerlerinden ayıran birinci özellik, bu işletmelerin “iyi yetenek”lere sahip olmalarıdır. • Yeteneği iyi yöneten şirketler, hissedarlarına %22 oranında daha fazla kâr sağlamaktadır. • Yetenek yönetimi işletmenin daha üst düzeyde bir performansa sahip olmasını sağlamaktadır.
Bu araştırmaların sonucunda ortaya konulan yetenek anlayışı (talent mindset) ve yetenek savaşları (talent war) terimleri araştırma sonuçlarının yayınlanmasını takiben tüm dünyada tartışılmaya başlanmıştır. McKinsey araştırmaları, küresel işletmelerde yetenek yönetiminde daha sistematik adımlar atmaya ve işletmelerin insan kaynakları sistemlerini dönüştürmelerine temel teşkil et- miştir. Bu araştırmaları yürüten ve aynı zamanda 2001 yılında yayınlanıp tüm dünyada büyük yankı uyandıran Yetenek Savaşı (The War for Talent) kitabının da yazarları olan Michaels, Hanfield-Jones ve Axelroad’a göre yetenek yönetimi geliştirmek isteyen işletmelerin yapması gereken çalışmalar beş maddede sıralanabilmektedir:
• Yetenek anlayışını benimsemek • İşgören değer önermesi yaratmak • İşe alım stratejilerini yeniden tasarlamak • Geliştirmeyi işletmenin tamamına yaymak • İnsanları, yeteneklerini temel alarak farklı- laştırmak.
Sıralanan bu beş madde en genel çerçevede;
1) yeteneğin işletmeye çekilmesi ve işe alınması, 2) yeteneğin geliştirilmesi ve 3) işgücünün yeteneklerine göre farklılaştırılması
olmak üzere yetenek yönetiminin geleneksel boyutlarına temel teşkil eden önermelerden oluşmaktadır.
Kaynak Temelli Yaklaşım
Yetenek yönetiminin gerek bilimsel yayınlar arasında gerekse uygulamada gelişmesine yön veren yaklaşımlardan bir diğeri de kaynak temelli yaklaşımdır. Bu yaklaşıma göre işletme stratejisinin temel belirleyicileri işletmenin sahip olduğu kaynaklar ile sahip olduğu yeterliliklerden oluşur. İşletmeler için hayati önem taşıyan rekabet avantajının asıl belirleyicileri de yine işletmelerin sahip oldukları bu kaynaklar ve yeterliliklerdir. Bu yaklaşımda yetenekli işgörenler göz ardı edilmez. Bununla birlikte yaklaşım, yetenekli işgörenlere odaklanmaktan ziyade örgütsel yeteneklerle sağlanacak rekabet avantajının kaynakları ile kaynaklar ve rekabet avantajı arasındaki ilişkilere odaklıdır. İşletmenin fiziksel olan ve fiziksel olmayan kaynakları ile bu kaynaklarını işleyebilme yeteneği, işletmeye rekabet
avantajı sağlar. İşletmenin kaynakları, kaynaklar hiyerarşisi içerisinde temel yetkinliklerine, yani onu rakiplerine göre üstün kılan ve ona rekabet avantajı sağlayan üstünlüklerine dönüşür.
Temel Yetenek Kuramı
Örgütsel yeteneğe odaklanan temel yetenek kuramına göre bir örgütün temel yetenekleri, örgütteki bütünleşik yapıya gömülüdür. Temel yeteneğin örgütsel sistem içerisinde rekabet avantajına dönüşümü sistem yeteneği olarak ifade edilmektedir. Temel yetenek ise “teknolojilerin ve bilginin bir araya getirilmesinden oluşan, tek çatı altında toplanan, işletmeye değer ve güç kazandıran bir kaynak” olarak tanımlanmaktadır. Ayrıca temel yeteneğin karmaşıklık, görünmezlik, taklit edilmezlik, süreklilik ve ikame edilmezlik gibi birtakım özellikleri vardır.
Sistemler Yaklaşımı
Yetenek yönetiminde klasik modeli simgeleyen sistemler yaklaşımına göre yetenek yönetimi süreci;
1) edinme, 2) yerleştirme, 3) geliştirme ve 4) tutma
olmak üzere dört boyuttan oluşur. Bu yaklaşım daha çok yeteneği edinmeye ve tutmaya odaklanan bir yaklaşımdır. Sistemler yaklaşımına göre, yetenek yönetimi sürecinin en önemli işlevleri olan insan gücü planlama, edinme, geliştirme, yönetme ve tutma işlevleri verilen sıralamada birbirini izler.
Yetenek Fabrikası Modeli
Her işletmeyi bir yetenek fabrikası olarak kabul eden bu modele göre işletmeler, üretimi yetenek olan bir mekanizma, yetenek yönetimi ise yetenek sağlayan bir tedarik zinciridir. Yetenek fabrikası modelinde de yetenek yönetimi, sistemler yaklaşımının aşama sayısı ile benzer şekilde dört bölümden oluşmaktadır. Bu bölümler şunlardır.
• İşe alım: İşletmenin ihtiyaç duyduğu çalışanları temin etmeye odaklanan ve yeteneklerin keşfedilmesinden sorumlu olan bölümdür. Bu bölümde, işletmenin gelecekteki yeterliklere ulaşabilmesini sağlamak için bu yeterliklere sahip olan adayları işletmeye çekecek uygulamalar gerçekleştirilir. • Geliştirme: Formal ve informal öğrenmenin sürekliliğini sağlayarak, işletmenin kendi iş- görenleri arasında mevcut olan gizli yetenekleri bulmaya odaklanan üretim bölümüdür. • Yerleştirme: Doğru insanların doğru pozisyonlara yerleştirilmesi ile ilgili çalışmaların yürütülmesinden sorumlu olan bölümdür. • İşte tutma/bağlama: Yeteneğin korunduğu bölüm olup işten ayrılmaları önlemeye yönelik olarak gerçekleştirilen çalışmalardan sorumludur. İşte tutma ya da örgütsel bağlılık oluşturmada en
önemli nokta işgören ihtiyaçlarını anlayabilmektir. Adil ve şeffaf bir ücret sistemi, ilave maddi katkılar ile sosyal ve psikolojik faydalar sağlayan bir ödüllendirme sistemi işgörenlerin işletmede kalmasını sağlamada en etkili olan araçlar arasındadır.
Yetenek Yönetiminin Aşamaları
İşletmelerin yetenek yönetimini uygularken izlemeleri gereken beş ana aşama vardır. Ancak işletmeler bu aşamaları uygulamaya başlamak için öncelikle yeteneği tanımlamalı ve sınıflandırmalıdırlar. Yeteneğin tanımı işletmenin faaliyet gösterdiği endüstri kolundan, hakim kültüre ya da ulaşmak istediği stratejik amaçlara kadar pek çok değişkene bağlı olarak işletmeden işletmeye değişiklik gösterebilmektedir. İşte bu sebeple de yetenek yönetimi aşamalarını uygulamaya başlamak isteyen her işletme öncelikle kendine özgü yetenek tanımlarını ve sınıflandırmasını yapmak zorundadır.
Yeteneğin Tanımlanması ve Sınıflandırılması
İşletmelerde yeteneğin tanımlanması ve hatta sınıflandırılması için kullanılan modellerden en yaygın olarak kullanılanları 9 kutu yetenek tanımlama modeli ile 16 kutu yetenek tanımlama modelidir. Tablo 8.3’te görüldüğü üzere 9 kutu yetenek tanımlama modeli, 3 farklı (düşük, orta, yüksek) performans düzeyi ile yine üç farklı (düşük, orta, yüksek) potansiyel düzeyinin çaprazlanmasıyla oluşturulan bir matristen oluşmaktadır. Modelin kullanımı sırasında her bir kutuya verilecek olan isimler ve her bir kutuda yer alan işgörene uygulanacak olan yönetsel faaliyetler işletmeden işletmeye farklılık gösterir.
Yeteneği Çekme
İşletmenin ihtiyaç duyduğu yetenekli adayların işletmeye çekilebilmesi için yürütülen ve bu adaylara ulaşma, işe başvurmalarını sağlama, seçim ve işe almayı kapsayan süreçtir. İşletmelerin yeteneği çekme aşamasına geçebilmeleri için örgütsel yeteneklerin ne olduğunu ve adayların hangi pozisyonlar için hangi yeterlikleri taşıması gerektiğini sayısal ve niteliksel olarak belirlemiş olmaları gerekir. Çekme aşaması önemli ve bir o kadar da zor bir aşamadır. Tüm yetenek yönetimi sürecine girdi sağlayan aşama olması çekmeyi önemli kılarken; ihtiyaç duyulan yetenekli işgörenlere ulaşmanın ve onların işletmeye başvurmayı istemelerini sağlamanın güçlüğü bu aşamayı zorlaştırmaktadır.
Pozisyon Analizi: Çekme çalışmalarının başarısı için işletmelerin ne beklediklerini tam olarak bilmeleri gereklidir. Yetenek konusundaki örgütsel ihtiyaçların gerçekçi bir biçimde tanımlanması, sürecin ilk basamağıdır. Hangi rol ve pozisyonlar için hangi yeterlikleri taşıyan yetenekli işgören ve yöneticilerin işletmeye çekileceği örgütsel stratejilere bağlı ölçütlere göre belirlenir. Bu aşamada pozisyon analizi yapılır ve süreç tasarlanır.
Yeteneği Yerleştirme
Yetenekli işgörenlerin gösterdikleri gelişim, sergiledikleri performans, edindikleri yeterlikler doğrultusunda doğru pozisyonlarda çalıştırılmasını sağlamaya yönelik olarak gerçekleştirilen çalışmalar yeteneği yerleştirme olarak isimlendirilir.
Yeteneği Geliştirme
İşgörenleri ve yöneticileri yeni sorumluluklar alabilmeye hazırlamak için onlara sürekli yeni beceriler ve kabiliyetler kazandırma süreci yeteneği geliştirme aşamasında hayata geçirilmektedir. Yetenek yönetimi kapsamında işgücünün sınıflandırılması, geliştirme etkinliklerine temel teşkil etmektedir. Bu sınıflandırma sadece asıl yeteneklerin bulunması amacıyla değil, her kategoride bulunan yeteneklere farklı gelişim ve eğitim programları sunabilme imkanını sağlamak için de yapılır.
Yeteneği Tutma
İşletmelerin amaçlarına ulaşmak için kendilerine katkı sağlayacağına inandıkları yetenekli çalışanlarının işletme içerisinde kalmaya devam etmelerini sağlama çalışmaları, yeteneği tutma olarak tanımlanabilir.
Örgütsel Yedekleme
İşletme içerisindeki insan kaynağının, beklenen ve beklenmeyen işten ayrılmalar ve emeklilik gibi nedenlerle işletme içerisinde oluşabilecek boş olan pozisyonlara ve liderlik rollerine yerleştirilmek üzere hazırlanmalarıdır. Diğer bir anlatımla, liderlik ve kilit yönetim pozisyonlarının beklenen ya da beklenmeyen nedenlerle boşalması durumunda, doğru yeteneklerle doldurulabilmesine hazırlıklı olmak için yürütülen faaliyetler, yetenek yönetiminin örgütsel yedekleme aşamasını oluşturur.
Yetenek Yönetiminin Önemi ve Yararları
Günümüzün rekabetçi işdünyasında rakiplere karşı üstünlük sağlayabilmenin yolu müşterilere farklı ya da benzersiz ürün ve hizmet sunabilmekten geçmektedir. Bu benzersiz ürün ve hizmetlerin oluşturulabilmesi ve sunulabilmesi ise yalnızca kopyalanamaz nitelikteki yeteneklere sahip olan işgörenler tarafından sağlanabilmektedir. Bilgi ekonomisine geçişle birlikte insan sermayesinin farkına varılmış ve nitelikli çalışanların ve yeteneğin işletmeler için taşıdığı önem daha da artmıştır. Günümüzde piyasalar artık en yüksek primi; işletmelerin insan sermayesi, müşteri sermayesi ve ilişki sermayesinden oluşan ve entelektüel sermaye olarak adlandırılan bilgi altyapılarına vermektedir. Entelektüel sermaye unsurlarından olan insan sermayesi çalışanın yetenek, bilgi ve deneyimlerinden oluşur.