tanımlarının belirlenmemiş olduğu kurumlarda yöneticiler Kurumiçi Halkla İlişkiler, Organizasyonel de dahil olmak üzere kişiler arası ve bölümler arası Verimlilik ve Motivasyon çatışmaların sürekli olarak mevcut olduğunu
İçinde bulunduğumuz bilgi toplumunu çağında, söyleyebiliriz. Çoğunlukla karşılaşılabilecek bir diğer küreselleşme (globalleşme), internet ve bilgi iletişimi çatışma konusu ise, kurumda mevcut olan pozisyonlara teknolojisindeki gelişmeler pazarlardaki klasik iş yapış haksız yapıldığı düşünülen atamalardır. Bu tür tarzlarını tamamen değiştirmiştir. Bu gelişmeler, uygulamaların personeller arasında yaşanabilecek çatışma matbaanın ortaya çıkışı ile birlikte iletişimdeki zaman ve gibi olumsuz etkilerinin önüne geçmek ve personelin mekân sınırlılıklarının ortadan kalkması gibi, ülkeler ve motivasyonunu ve çalıştığı kuruma aidiyetini artırmak için pazarlar arasındaki sınırların ortadan kalkmasına neden kurumsal firmalarda iş tanımları gibi kariyer planlamaları olmuştur. Zaman ve Mekan Sınırlılıkları: Etkileşime da yapılmaktadır. Kurum çalışanlarından bazılarının üst geçme için bir arada olma zorunluluğudur. Yeni yönetimin kendisinden beklentileri tam olarak bilmemesi gelişmelere ayak uydurmada şirketlerin aldığı en önemli ve iyi performans gösterenler ile iyi performans tedbirlerden birisi de var olan kaynakların optimizasyonu, göstermeyenlerin üst yönetim tarafından zam ve terfi gibi yani en etkin şekilde kullanılması çabalarıdır. Pazardaki hususlarda aynı muameleyi görmesi gibi hususlar da rakiplere bir fark yaratma unsuru olarak, önemine çalışanlar arasında huzursuzluk ve çatışma yaşanma istinaden hedef kitle olarak belirlenen çalışanlar, sunulan sebepleri arasında yer alır. Performans yönetim sistemi imkânlarla tıpkı dış hedef kitleyi oluşturan müşteriler gibi içerisinde ast ve üstler arasından gerçekleştirilen el üstünde tutulmak durumundadır. Organizasyonel görüşmeler, yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya verimliliği sağlamanın en önemli unsurlarından biri, iletişimin gerçekleştirildiği en etkin uygulamalardandır. çalışanlar arasında motivasyonun sağlanmasıdır. Her uygulamada olduğu gibi sadece görünürde yapmış Verimliliği sağlamanın yolu olarak motivasyonun özelliği, olmak için yapılıyor ve sonuçlarından personelin eğitim çalışanların daha istekli ve mutlu çalışmasını sağlayan bir ihtiyaçlarının karşılanması, çalışma şartlarının özelliğe sahip olmasıdır. geliştirilmesi, yazılım ve donanım gibi teknolojik ihtiyaçların giderilmesi gibi operasyonel iyileştirmeler, Kurumiçi Halkla İlişkiler ve Bilgi Yönetimi uygulamalar ve geliştirmeler planlanmıyorsa, bu
Bilgi, özellikle içinde bulunduğumuz bilgi çağında uygulama da sadece çalışanlar üzerinde geçici bir olumlu kurumlar için en değerli maddi olmayan varlıklardandır. algı oluşturmakla kalacaktır. Çalışanların toplu şekilde Kurumiçi iletişim, kurumiçi bilginin yukarıdan aşağıya katıldığı ve periyodik olarak gerçekleştirilen sosyal yani, üst yönetimden en alt düzeyde çalışana ve aşağıdan aktiviteler, prim sistemleri, katılımcıların fikirlerinin yukarıya yani, en alt düzeyde çalışandan üst yönetime önemsendiğinin bir göstergesi olarak katılımcı yönetimin olmak üzere iki yönlü akışından, yani trafiğinden sorumlu bir unsuru olan şikâyet ve öneri sistemleri, verilen olduğundan, halkla ilişkilerin sorumluluk alanı olarak kurumiçi eğitimler, kurumiçi farklı şirketlerde tartışılmaz bir öneme sahiptir. Kurumla ilgili her gelişme, görevlendirmeler gibi sayabileceğimiz benzer uygulamalar yukarıda sözünü ettiğimiz bilgi aktarımını gerçekleştirmek da aynı amaca hizmet ederler. Kurumlardaki tüm için, kurumda var olan bölümler tarafından kurumların üst uygulamalarda olduğu gibi üst yönetim desteği, kurumiçi düzey yönetimlerine belirli aralıklarla raporlanır. Üst halkla ilişkilerle ilgili her etkinlikte de çok önemli bir rol yönetim tarafından operasyonel olarak hayata oynamaktadır. Bunun nedeni, üst yönetimce geçirilmeyen yani, gereği yapılmayan veya zamanında desteklenmeyen veya destekleniyormuş “gibi” yapılan tüm yapılmayan öneriler (eğitim ihtiyaçları, eylemlerin çalışanlar gözünde hiçbir değere sahip memnuniyetsizliklerin giderilmesi, ihtiyaçlar, kişiler arası olmamasıdır. Halkla ilişkiler bölümü çalışanları kurumda geçimsizlikler, teknolojik ihtiyaçlar, motivasyona yönelik varlığından emin olması gereken, eğer mevcut değil ise üst organizasyonlar vb.) kurum içerisindeki ahengi bozup, yönetime uygulanması yönünde tavsiyelerde bulunması çatışmaya sebep olabileceği gibi motivasyonu ve gereken, gerçekleşmesi muhtemel çatışmaları önleyici, dolayısıyla da verimliliği olumsuz etkileyecektir. motivasyon artırıcı uygulamaları kontrol ederken
kendilerine şu soruları sormalılar; Çatışma, Çatışmaya Sebep Olan Muhtemel Nedenler ve Önlemeye Yönelik Uygulamalar • Kusursuz çalışan, herkesin erişimine açık olan, Çatışma, alanı oldukça geniş bir kavram olarak kabul kullanımı basit yatay ve dikey iletişim kanalları edilmektedir. Genellikle temelinde iki kişi veya grup mevcut mu? Demokratik katılımcı bir yönetim arasındaki anlaşmazlık yatar. Konumuzun bu kısmında için her çalışan öneri ve fikirlerini kolaylıkla üst kurumlarda iletişimsel sorunlar ve çatışma yaratan yönetime ulaştırabiliyor mu? Bunlar dikkate nedenler arasında sayabileceğimiz bazı önemli sebeplere alınıyor mu? ve bunları önlemek için geliştirilen uygulamalara göz • Aşağıdan yukarıya iletişimden elde edilen veriler atacağız. Bunlar arasında en çok çatışmaya neden anlamlı bilgilere dönüştürülüp, üst yönetim olanlardan biri, kurum içerisinde görev yapan personelin tarafından operasyonel iyileştirmeler için görev ve sorumluluk alanlarını belirten iş tanımlarının uygulamaya konuyor mu?
belirlenmemiş olması veya eksik belirlenmiş olmasıdır. İş
• Kurumda kariyer planlaması yapılıyor mu? durum olduğundan insanlara huzursuzluk, kaygı ve endişe Yapılıyorsa, gerçekten uygulanıyor mu? gibi duygular hissettirir. İnsan doğası için normalin • Kurumda performans yönetimi mevcut mu? Eğer dışında, istenmeyen bir durumdur. Bu durumlara kısaca mevcut ise, buradan elde edilen veriler göz atalım;
operasyonel iyileştirmelerde ve ihtiyaçlarda • Duygu ikilemi: Aynı kişi veya nesneye karşı (teknik ihtiyaçlar, kurumiçi eğitim sevmek ve nefret etmek gibi çatışan duyguların programlaması, ödüllendirme, maaş zam oranları, arka arkaya hissedildiği bir durumdur. rotasyon vb.) kullanılıyor mu? Geleceğe yönelik • Kaçınma: Bizi rahatsız edeceğini, strese planlamalara dahil ediliyor mu? sokacağını bildiğimiz şeylerden kaçınma • Kurumda her çalışan için açıkça belirtilmiş iş durumudur. tanımı mevcut mu? Yeni elemanlar işe • Reddetme: Bizi huzursuz eden hususlar başlamadan bu konuda oryantasyon sırasında konusundaki gerçekleri bilincimizde bloke bilgilendiriliyor mu? etmeyi istememe durumu. • Periyodik olarak düzenlenen ve herkesin • Saplantı: Travmatik bir deneyim sonucu bir şeyle katılımının beklendiği, takım bilinci oluşturan veya bir kimseyle saplantı derecesinde kurumiçi aktiviteler (yemek, eğlence, spor ilgilenmek. aktiviteleri vb.) düzenleniyor mu? Düzenleniyor ise, katılım düzeyi yüksek mi? Bu aktivitelerde • Kimlik: Bir düşünce veya davranış düzeyinde üst yönetim temsil ediliyor mu? güçlü bir şekilde birisi gibi olma arzusu. • Kurumun üst yönetimi belirli aralıklarla • Yansıtma: Negatif veya düşmanca duyguları çalışanlarla kurumun performansı hakkında bilgi başkasına atfederek reddetme. paylaşıyor mu? • Rasyonelleştirme: Bilinçsizce yapılan • Belirli aralıklarla çalışanların kurumdan davranışlara çok mantıklı sebepler veya memnuniyetini ölçmek için anket yapılıyor mu? bahaneler ileri sürmek (Bu yaklaşım, psikoanalist Ernest Jones’un teorisidir). • Kurumun çalışanlarına ödediği maaş düzeyi rakiplere göre iyi mi? • Reaksiyon geliştirme: Birbiriyle çelişen tutumların birini baskı altına alıp, diğerine çok • Çalışanlara kabiliyetleri ve çalıştıkları fazla vurgu yapmak. pozisyonun gerektirdiği ölçüde sorumluluk ve yetki veriliyor mu? • Geriye dönme: Stresli bir durum veya olayla yüzleşince, söz konusu olayın bir önceki sa asına • Yöneticiler çalışanlara ihtiyaç duyduklarında geri dönmek. koçluk yapıyor mu? • Bilinçaltına itme: Bilinçsizce içgüdüsel arzuların • Kurumda vizyon, misyon ve değerler katılımcı bilinç düzeyine gelmesini engellemek. Bunun en bir yöntemle belirlenmiş mi? , Herkes tarafından başlangıç düzeyi savunma mekanizmasıdır. biliniyor ve sahipleniliyor mu? • Baskılama: Bilinçli olarak bir şeyi hafızanın Çalışanların motivasyonu, verimliliği ve ahenginin dışına itmek. Bu ruh hâlinde baskılama isteğe müşteri memnuniyetinin sihirli anahtarı olduğu bu rekabet bağlı olduğundan geri ilgili olay ve düşünce ortamında çalışanlarla kurumiçi halkla ilişkiler aracılığıyla tekrar kolaylıkla geri getirilebilir. Yukarıda sürekli olarak planlı ve programlı bir şekilde iletişim bahsettiğimiz bilinçaltına itme durumunda ise içerisinde olunmalı, elde edilen bilgiler doğrultusundaki geri getirme mümkün olmaz (Berger, 2000). uygulamalar üst yönetim tarafından zamanında gerçekleştirilmeli ve en üst seviyede sahiplenilmelidir. Çatışma Yönetimi
Kurumiçi görevi günü ve geleceği iyi yönetmek için Kurumiçi çatışmaların çözümlenmesi kurumiçi halkla kusursuz bir iletişim sistemi planlamak ve yönetmek olan ilişkilerin sorumluluk alanına girmektedir. Tüm tedbirlere kurumiçi halkla ilişkiler yönetimi kurumlar için tartışılmaz rağmen bazı durumlarda ise bu kadar şanslı olunmayabilir bir öneme sahiptir. ve halkla ilişkiler bölümü kendisini reaktif halkla ilişkiler uygulayacağı kişiler arası veya bölümler arası, hatta Çatışma ve İnsan Psikolojisi yöneticiler arası çatışmalar içerisinde bulabilir. Wilcox ve
Çatışma, özel yaşantımızda olduğu gibi iş ortamında da Cameron’a göre, stratejik çatışma yönetimi sürecinin birçok önlemler alınsa dahi karşılaşılması kaçınılmaz belirli unsurları mevcuttur; bunlardan birisi stratejidir. sorunlardan birisidir. İş ortamında genel anlamıyla kişi Çünkü bu süreç belirli hedefleri gerçekleştirmeye veya birimler arasındaki uyuşmazlıklardan kaynaklanır. yöneliktir. Bir diğeri, çatışmayı çözme, planlama ve Halkla ilişkiler çalışanları olarak işimiz gereği birçok tasarlanan aktiviteleri içerdiğinden bir yönetim süreci özelliğe sahip olmamızın yanında en önemli özelliğimiz, olmasıdır. Çatışma yönetimi ile ilgili Folger, Poole ve çok iyi birer iletişimci olmamızdır. İyi iletişimcilerin Stutman’ın görüşlerine göre ise, çatışma yönetimi özellikleri arasında yer alan en önemli husus, iletişimin kurumun yapısı ve kültürüne göre değişiklikler gösterir. insanlar arasında gerçekleşmesi nedeniyle insan Yönetici kontrolünün üst seviyede olduğu doğasından anlayabilmektir. Çatışma, rahatsız edici bir organizasyonlarda yöneticiler çatışmayı çözmeye
çalışacaklar, bunun tam tersi katılımcı yönetimi durumlarda üstlenmiş olunan görevin içeriğinin benimseyen kurumlarda ise, çatışan tara ar çatışmayı iletişimsel sorunları ve yanlış anlaşmaları ortadan kendileri çözümlemeye çalışacaklardır. Putnam’a (2010) kaldırmak olduğunu daima hatırlamak ve bu göre ise, çatışma yönetiminde karşılaşılan en önemli nedenle tara arı ikna etmek için retorik sanatını engel, tara arın problemin tanımı konusunda kullanmanın öneminin farkında olmak. anlaşamamalarıdır. Bu durumda yapılacak olan, tüm • Çatışma birkaç sorunu içeren karmaşık bir yapıda sorunları içeren bir tanımlama yapmak ve daha sonra da ise sorunları önem sırasına göre çözümleyerek tüm problemleri çözümlemeye gayret eden bir planlama ara çözümler elde etme yoluyla kesin çözüme yapmaktır. Çatışma yönetimi belirli bir yaşam seyrine ulaşmaya çalışmak. sahiptir. Bu seyrin hangi aşamalardan geçtiğini ortaya • Taraflara karşı peşin hükümlü olmamak ve daima koyan bir yaklaşım Wilcox ve Cameron tarafından önyargısız yaklaşmaya çalışmak. geliştirilmiştir. • İletişim engellerinin farkında olmak ve müzakere
• Proaktif safha: Çatışmanın ortaya çıkışını veya ortamlarını buna göre organize etmek (Uygun kontrolden çıkışını önleme çalışmalarını kapsar. aydınlık ve ısıda, sessiz ve görüşme sırasında rahatsız edilmeyecek bir ortam tercih edilmeli). • Stratejik safha: Halkla ilişkiler profesyonellerinin üzerinde konsantre olarak çalışmalarını • Sürekli olarak tarafların fikir alışverişinde gerektiren, çatışma olarak ortaya çıkmakta olan bulunmasını teşvik ederek, iletişimsizliği ortadan konunun belirlenmesidir. kaldırmaya çalışmak. • Reaktif safha: Çatışma, organizasyonu etkileme • Sorunu tüm tarafların kazançlı çıkacağı bir anlamında kritik seviyeye ulaştığında halkla çözümle sonuçlandırmaya çalışmak. ilişkiler profesyonelleri gecikmeden reaksiyon • Her müzakerenin sonucunda çözüm sürecini göstermelidir. değerlendirmek ve gelecek sefer neleri farklı • İyileşme safhası: Kamuoyunda yer alan bir yapmak gerektiğini belirlemek.
çatışmadan sonra kurumun önemli kamularının gözünde itibarını onarıcı stratejiler uygulamasıdır.
Kurumların yapısına göre değişebileceğini söylediğimiz çatışma çözme yöntemleri ile birlikte, yukarıda bahsettiğimiz insan psikolojisinden anlıyor olmamız gerektiği gibi, bu süreçte oynamamız gereken bazı rollerden de bahsetmemiz gerekir. Bunlar, halkla ilişkiler uzmanlarının yetenekleri arasında olması gereken müzakere etme ve arabuluculuk rolleridir.
Arabuluculuk sürecinde başarılı bir müzakere gerçekleştirmek için dikkat etmemiz gerekenler hususlar şöyledir;
• Araştırma yaparak var olan sorunu çok iyi tanımlamak ve tüm yönleriyle analiz etmek. • Çatışmayı sona erdirmek için tara arın çatışma ile ne elde etmek istediklerini öğrenerek nasıl bir çözüm yolu takip edileceğini belirlemeye çalışmak. • Tarafların birbirlerini suçlamalarını önlemek için sorunu kişiselleştirmemelerini ve geleceğe odaklanmalarını sağlamak (Kişiler yerine sadece konu üzerine odaklanıldığında sorunlar ve çatışmalar çok daha kolay çözümlenir). • Tarafları tüm süreç boyunca çok iyi dinlemek ve onları önemsediğimizi, tara ara eşit mesafede durduğumuzu, yani tarafsızlığımızı davranışlarımızla (not alarak, dinlerken başka bir şeyle ilgilenmeyerek, onları dinlerken eşit sürelerle söz hakkı vererek vb.) hissettirmek. • Çatışmaların nedeni çoğunlukla iletişim sorunlarından kaynaklandığından bu gibi