Halkla İlişkilerde Kriz İletişimi

“Kriz” kelimesi Fransızca kökenli olup Türk Dil Kurumu Sözlüğü’nde “Çöküntü; bir ülkede veya ülkeler arasında, toplumun veya bir kuruluşun yaşamında görülen güç dönem, bunalım, buhran; bir
şeyin çok kıt bulunması durumu; bir organda birdenbire ortaya çıkan fizyolojik bozukluk; bir kimsenin yaşamında görülen ruhsal bunalım; bir şeye duyulan ani ve aşırı istek” biçimlerinde tanımlanmaktadır (https://sozluk.gov.tr).

 • Kriz, kurumun öngöremediği ve beklemediği olağandışı durumlardır. Bu durumlara hemen müdahale edilmesi ve hızlı bir biçimde önlem alınması gerekmektedir.
• Kriz, kurumun paydaşlarının tümü üzerinde gerilime sebep olur.
• Kriz, kurumun yaşamını tehdit edebilecek derecede zarar oluşturabilecek ancak bunun yanı sıra kuruma yeni fırsatlar yakalama imkânı yaratabilecek durumlardır.
• Kriz, yapılması gerekenlerin belirlenmesi için yeterince zaman ve bilgiye sahip olunmayan ve en kısa sürede çözülmesi gereken durumlardır.
• Kriz, kurumların iç ve dış çevrelerinde belirsizlikler oluşmasına veya var olan belirsizliklerin daha artmasına sebep olabilen durumlardır.
• Herhangi bir kriz türü diğer bir kriz türünün sebebi ya da sonucu olabilmekte ve bir kriz türü diğer kriz türlerinin kapsamı içine girebilmektedir. Herhangi bir alanda oluşan bir krizin kolayca başka bir alana sıçrayabilme durumu söz konusudur (Ritchie, 2004).

• İç Çevre: kurumlarda iç çevrenin yetersizlikleri ve başarısızlıkları kriz kaynağı olabilmektedir. Kurumlar dış çevrelerde oluşan değişimlere uyum sağlayamadıklarında kurum içinde sorunlar yaşanmaya başlanmakta bu da krize zemin hazırlayabilmektedir. Kriz yönetiminde hızlı bir şekilde davranarak krize yönelik hareket tarzı benimsemek çok önemlidir. Kurum içi gecikmeler yaşandığında krizin etkisi büyüyebilir. Krize karşı harekete geçme aşamasında liderin önemini ortaya çıkartmaktadır. İç çevre faktörlerini iki grupta ele almak mümkündür:
      • Örgütsel Yapı: Kurumun örgütsel yapısı çeşitli nedenler ile oluşan değişimlere uyum gösteremeyecek kadar katı bir kurum yapısındaysa zorluklar yaşayabilmektedir. Kurumun örgütsel yapısında katı hiyerarşik iletişimler söz konusu ise olası bir kriz durumunda hızlı davranma da üst yönetim kademesine ulaşmada geç kalınabilmektedir.
      • Yönetim: Kurumun yönetim kadrosu, çevrelerinde oluşan değişimler hakkında bilgi toplama, bilgileri yorumlayarak değerlendirme yetkin olmadığı durumlarda kurum kriz ortamına girebilmektedir.
• Dış Çevre: Dış çevre faktörleri kurumun kontrolü dışında gelişen faktörleri ifade etmektedir. Kurumların dış çevrede gelişen değişimlere hızlı bir şekilde ayak uydurmaları gerekmektedir. Değişimin gerisinde kalan kurumlar kriz durumu ile karşılaşabilmektedir. Kurumlarda şartların, toplumsal, teknolojik, ekonomik ve politik yapının değişimi krize neden olabilecek dış çevre faktörleridir
(Vergiliel, 2001).

• Ani Krizler 
  Doğal Felaketler
  Terörist Saldırılar
  Fabrika Patlamaları
  Ürünün yapısındaki bozulmalar
  Sabotaj
  İşyerinde şiddet
  Kötü niyetli işletme ele geçirmeleri
  Çevre kirliliğine sebep olma

• Gizli Krizler

   Ürün Kusurları
   Söylentiler ve Skandallar
   İşyeri güvenliğindeki açıklar
   İşyerinde cinsal taciz
   Tüketici eylemleri
   Rüşvet
   Yanlış yönetim uygulamaları
   İhbar

İşletmeyi Mağdur Konuma Düşüren Krizler
• Doğal felaketler (Deprem, sel, kasırga gibi doğa olayları)
• Söylenti ve dedikodular (Kurum hakkında dolaşan yanlış ve zarar verici bilgiler)
• İşyerinde şiddet (Eski ya da mevcut çalışanın sahadaki mevcut çalışanlara saldırısı)
• Ürüne zarar vermeye yönelik, kötü niyetli örgüt dışı müdahaleler

Krizden Doğan Sorumluluk

İşletmenin kontrolünde olmayan nedenlerden kaynaklandığı için sorumluluk dışsal faktörlere atfedilir.

İşletme İtibarına Yönelik Tehdit Düzeyi

 Düşük düzeydedir

Kasıtsız Olarak Oluşan Krizler
• Zorluklar (Paydaşların kurumu etik dışı bir biçimde faaliyet gösterdiğini iddia etmeleri)
• Teknik hata kazaları (Kullanılan teknoloji ve ekipmandan kaynaklanan hataların yol açtığı kazalar)
• Üründe teknik hata kazaları: Teknik hatalara bağlı olarak ürünün pazardan geri çekilmesi ve toplanması

Krizden Doğan Sorumluluk

Kurumun krizden doğan sorumluluğu en az düzeydedir.

İşletme İtibarına Yönelik Tehdit Düzeyi

Yüksek düzeydedir.

Kasıtlı Olarak Oluşan Krizler
• İnsan hatalarının yol açtığı krizler
• İnsan hatalarından dolayı oluşan ürünün piyasadan geri çekilmesi ve toplanması
• Örgütsel hatalar (Paydaşları riske atan ve/veya yasaları ihlal eden yönetim eylemleri)

Krizden Doğan Sorumluluk

Kurumun krizden doğan sorumluluğu en yüksek düzeydedir

İşletme İtibarına Yönelik Tehdit Düzeyi

Çok yüksekdüzeydedir.

İlişkilendirme Teorisine Dayalı Kriz İletişimi Uygulamaları
1. Tüm mağdurlar veya potansiyel mağdurlara, geri çağırma bilgileri de dahil olmak üzere talimat bilgileri verilmelidir. Bu bir krize verilen temel yanıtın yarısıdır.
2. Tüm mağdurlara sempati ifadesi, düzeltici eylemler ve gerekiyorsa travma danışmanlığı hakkında her türlü bilgi verilmelidir. Bu,“bakım yanıtı”olarak adlandırılabilir. Bu, bir krize verilen temel yanıtın ikinci yarısıdır.
3. Kriz sorumluluğunun düşük düzeyde nitelikleri olan ve yoğunlaştırıcı faktörler içermeyen krizlerde bilgi ve bakım yanıtı vermek yeterlidir.
4. Kriz sorumluluğunun düşük nitelikte olduğu ve yoğunlaşan bir faktöre sahip krizler için, talimat veren bilgi ve bakım yanıtına bir de mazeret ve/veya mazeret stratejileri eklenmelidir.
5. Kriz sorumluluğunun düşük olduğu ve yoğunlaştırıcı faktörlerin bulunmadığı krizler için, talimat bilgileri ve bakım yanıtına ek olarak mazeret ve/veya gerekçelendirme stratejileri eklenmelidir.
6. Kriz sorumluluğunun düşük nitelikleri ve yoğunlaşan bir faktöre sahip krizler için, talimat bilgileri ve bakım yanıtına tazminat ve/veya özür stratejileri eklenmelidir.
7. Güçlü kriz sorumluluğu atıfları olan krizler için, talimat bilgilerine ve bakım müdahalesine tazminat ve/ veya özür stratejileri eklenmelidir.
8. Tazminat stratejisi, mağdurlar ciddi zarar gördüğünde kullanılır.
9. Hatırlatma ve takdir etme stratejileri, herhangi bir yanıtı desteklemek için kullanılabilir.
10. Reddetme ve suçlayana saldırma stratejileri eniyişekilde yalnızca söylenti vemeydanokuma krizlerinde kullanılır.

Kriz Sürecinin Aşamaları

1. Krizin oluşma aşaması- Prodromal Crisis Stage
2. Krizin ortaya çıkma aşaması- Acute Crisis Stage
3. Krizin kronik hâle gelme aşaması- Chronic Crisis Stage
4. Krizin çözülmesi aşaması- Crisis Resolution Stage
Krizin oluşumu aşamasında kriz sürecine yönelik olarak bir hareket noktası oluşturulmaktadır. Bu süreçte olası bir krizle ilgili önemli ipuçları ortaya çıkmaya başlar. Bu ipuçları fark edilmeye başladığında organizasyonlara krizin önüne geçebilme ya da krizden dolayı oluşabilecek etkileri azaltmaya yardımcı olabilecek tekrarlanan mesaj ve sürekli ipuçları sunulabilmektedir. İkinci aşama “akut kriz” ya da “krizin ortaya çıkması” dır. Bu süreç kurum çevreleri tarafından kriz algılandığında başlar. Erken uyarı sistemlerine rağmen kriz engellenememiş ya da kriz çok hızlı bir şekilde gelmiş ve erken uyarı sistemleri dahi oluşabilecek krizi öngörememiştir. Bu aşamada bazı faktörler krizin zarar verici bir gerçeğe dönüşümüne
neden olabilmektedir. Kurumların fiziksel, maddi ve manevi sarsılmaları ürkütücü olabilir. Bu aşamada kurumun üst düzey yönetimi en ciddi sınavını verebilir ve yapılabilecek hatalı uygulamalar kurumun yaşamını sona erdirebilir. Krizin kronik bir hâl alması üçüncü aşamadır. Üçüncü aşamanın etkileri uzun bir dönem sürebilir. Sorgular, deliller, suçlamalar, karşı suçlamalar, yasal hareketler ve medyanın baskısı bir krizin etkilerini uzatabilmektedir. Bu da sürecin uzamasına sebep olabilir. Krizin çözüme kavuşturulması aşaması ise son aşamadır ve bu aşamada kriz artık kurum ve çevresi için bir tehdit unsuru olmaktan çıkar (Haşit, 1999). Bu aşamada atlatılan kriz detaylı bir şekilde gözden geçirilerek erken uyarı sistemleri geliştirilebilir ve yaşananlardan öğretiler elde edilmeye çalışılırsa kurumun gelecekteki dönemlerde olası krizlere hazırlıklı olması sağlanacaktır.

Kriz iletişimi, kriz dönemlerinde yapılması gereken iletişim strateji ve taktiklerinin bütünsel bir biçimde ele alınmasıdır. Kriz esnasında etkili bir iletişim kurmak bir kuruluşun öncelikli konusudur. Önceden hazırlanan ve kriz sürecinde elde edilen bilgilerin değerlendirilmesiyle oluşturulan bir iletişim stratejisi en doğru bilginin en hızlı biçimde hedef gruplara ulaştırılmasına çabalamalıdır.
Etkin bir kriz iletişimi planlamasının amacı, kurumu koruyarak krizden en az zarar ile çıkmaya çalışmak olmalıdır (Okay ve Okay, 2018). Kurumlarda kriz oluşturabilecek unsurların neler olabileceğini
belirlemek, bu unsurlara karşı çözümler sunabilmek, kriz yönetim sürecinde kurum içi ve kurum dışı görev planını organize etmek ve kriz döneminde hedef kitle ile iletişimi yönetebilmek gibi
farklı aşamalarda kriz iletişiminin önemi büyüktür. Kriz yönetimi, krizlerle mücadele etmek ve oluşan zararları azaltmak için tasarlanmış bir dizi faktördür. Bir krizin olumsuz sonuçlarını önlemeye veya
azaltmaya ve böylece kurumu, paydaşları ve/veya endüstriyi hasardan korumaya çalışmaktadır. Kriz yönetimde dikkat edilmesi gereken nokta krizden kaçmaya çalışmak ya da krizi çözüme ulaştırmaya çalışmaktan ziyade krizi önlemeye çalışmak ya da krizi fırsata dönüştürerek başarıya ulaşmaya çalışmanın önemidir. Kriz yönetimi önleyici tedbirler, kriz yönetim planları, kriz sonrası değerlendirmeler gibi farklı bölümlerden oluşan bir süreç olarak ele alınmaktadır. Kriz yönetimi; kriz öncesi, kriz ve kriz sonrası olmak üzere üç faktör kümesi altında incelenmektedir. Kriz öncesi, krizleri önleme ve kriz yönetimine hazırlanma çabalarını içerir. Kriz, gerçek bir olaya verilen yanıttır. Kriz sonrası, kriz olayından öğretiler alma çabalarıdır (Coombs, 2007).

KRİZ İLETİŞİMİNİN AŞAMALARI

1. KRİZE HAZIRLIKLI OLMA
• Kriz yönetim ekibinin oluşturulması ve acil durumlarda hızlı karar alabilme sorumluluğunun üstlenilmesi
• Kriz yönetimplanıoluşturularak takımda yer alanüyeleregörev ve sorumlulukdağılımı yapılması,medya
ile ilişkileri düzenleme, iletişim kurulması gerekebilecek kurumların iletişim listesinin oluşturulması
• Düzenli aralıklar ile kriz yönetim planının gözden geçirilmesi

2. İLK YANIT
• Kriz gerçekleştikten sonraki durumun analizi
• Etkilenen paydaşların tespiti
• Paydaşların korunması ve zararın en aza indirilmesi için ilk tepkinin verilmesi

3. KRİZİN İLK ŞOKUNU ATLATILINCAYA KADAR DÜZELTME ÇALIŞMALARI SÜRDÜRMEK
• Verilen ilk tepkinin paydaşlar ve medya üzerindeki etkilerini izlemek
• Medyanın krizi felaket biçimine dönüştürmesini engellemek için kriz ekibinin tüm gelişmeleri
yakından takip etmesi
• Krizden en fazla etkilenen paydaş gruplarından kişiler ile odak grup görüşmeleri yapılması
• Verilen tepkinin değişip değişmemesi gerektiğine karar vermek
• Benzer tehditler yaşamış rakip, tüketici, dağıtım kanalı, çalışan gruplar ile iş birliğine gidilmesi
• Tüm iletişim kanallarının açık tutulması
• Karşıt gruplar varsa onlarla diyalog halinde olarak gerilimin düşürülmesine çalışmak

4. DEĞERLENDİRME
• Dışarıdan bir göz bakış açısı ile yaşananları değerlendirmek
• Kriz bitmediyse krizden etkilenen paydaşlara kurumun konu ile ilgili düşüncelerinin aktarılmasını
sağlayacak proaktif iletişim kanallarının oluşturulması
• Kriz bittiyse, kurumsal itibarın yeniden inşası ya da güçlendirilmesine yönelik çalışmaların yapılması
• Gelecekte oluşabilecek krizleri önlemek adına yapılması gereken çalışmaları belirlemek
• Kriz süresince iyi yapılanvedaha iyi yapılmasıgerekenunsurlarıntartışılacağıtoplantılardüzenlemek
• Tüm paydaşlara adil ve eşit bir şekilde davranmak

Krizde Liderliğin Önemi
Birçok bilim adamı, liderliğin krize hazırlık için önemli olduğu konusunda hemfikirdir. Liderin krize hazırlıklı olmadaki rolü, toplumun endişelerinin tam olarak ele alınması için kuruluşun operasyonlarının yapılandırılmasını ve yönetilmesini sağlamak biçimindedir. Bu noktada liderden beklenen özelliklerden bahsetmekte fayda bulunmaktadır.

Liderlik özellikleri
• Satın alma ve taahhüt oluşturma
• Krize hazırlık için yeterli kaynaklarıeldeetmek
• Topluluğun ve diğer paydaşların endişelerini kurumsallaştırmak
• Yetkin iş gücünü işe alma ve motive etmek
• Sağlam günlük iş yönetimi uygulamalarını uygulamak
• Krize hazırlık konusunda kapsamlı bir yaklaşım benimsemek ve kuruluş içindeki ve kuruluşun üyeleri ile paydaşları arasındaki boşlukları kapatmak
• “Yeni bir iş paradigması” vizyonu oluşturmak
• Organizasyon içinde güven geliştirmek
• Zafiyet değerlendirmeleri yapmak
• Riskten kaçınmanın tüm kararları yönlendirmesine izin vermemek
• Aktif olarak öğrenmeye katılmak
• Liderin özel rolünün bilincinde olmak (Light P, 2009).
Kriz esnasında liderin sergileyeceği tutum kurum için oldukça önemlidir. Lider’in hem dış çevreye hem de iç çevreye göstermesi gereken en önemli özellik “güven” dir. Kriz durumunda “güven” ihtiyacı kriz olmadığını durumlara göre daha yoğundur. Dış çevrede güven sağlamak kurumun itibarına olumlu algı oluşmasını sağlayacaktır. İç çevrede ise çalışanların lidere güvenmeleri motivasyonu artıracak ve krizden uzaklaşma daha hızlı gerçekleşecektir.

Liderin kriz anında kullanabileceği farklı tarzlar bulunmaktadır. Lider aşağıda belirtilen tarzlardan birini kullanabilir.
• Transaksiyonel (Sürdürümcü) Lider: Bu lider kural ve ilkelerden sapmaları inceleme, performansı ve başarıları ödüllendirme, kusursuz eylemlerde bulunma gibi davranışlara dayalı, bürokratik otoriteye ve örgütsel meşruiyete dayalı liderlik yaklaşımındadır (Çelik, 2007). Transaksiyonel liderlik somut hedefler, makamdan kaynaklanan güç, aşırı uyum, görevlerin bitirilmesinde ve kurum çalışanlarının itaatinde katı ödül–ceza sistemini benimseyen bir liderlik yaklaşımındadır. Bu lider mevcut sistem içinde faaliyet göstermektedir. Değişime karşı tepkiseldir. İhtiyaçlarını değiş tokuş ve şarta bağlı ödüller ile giderme yolunu kullanır. Kurumdaki sapmalar, hatalar ve anormalliklere odaklanarak ve bunları düzeltmek için harekete geçer. Kurum için belirlenen genel hedefler çerçevesinde yapılması gereken günlük işlerin yapılmasına odaklanır.
• Transformasyonel (Dönüşümcü) Lider: Bu lider ise değişim ve değişim süreci ile yakından ilgilidir. Günümüz değişimlerine uyum göstermek için değişimleri fark edebilme, değişimleri okuyabilme ve güçlüklerin üstesinden gelebilme cesaretini taşır. Çalışanlar üzerinde kuvvetli düzeyde motivasyon yaratabilen, yenilenme gerçekleştiren bir yapıdadır. Kriz ortamlarında fırsatları görebilir. Transformasyonel liderler, sadece düşünen, sorgulayıp risk alan kişiler olmayıp aynı zamanda davranışlarıyla, ikna kabiliyetleriyle ve etkileme özellikleriyle insanlara belli düşünceler aşılayıp değişim sürecinde girişimciliğe ve kendini geliştirmeye uygun ortamlar hazırlayan kişilerdir (Erdoğan, 2004: 40).

Kriz yönetimi iki temel aşamadan oluşmaktadır. Bunlar hazırlık ve tepki aşamalarıdır. Kurumlar hazırlık aşamasında, krizi tanımlamayı ve oluşan krizi paydaşlarının etkilemesini önlemek için paydaşlarla ve/veya potansiyel mağdurlarla etkileşime girerler. Tepki aşamasında ise kurumlar, paydaşların krizlerden kaynaklanan kayıplarını en aza indirmeyi amaçlar. Bir krizin hazırlık ve tepki aşamalarında kuruluşun paydaşlara yönelik davranışları yönetim, reddetme (ve dolayısıyla hazırlık yapılmaması), zorunlu uyum ve gönüllü uyum arasında değişebilmektedir. Kriz yönetiminde kurumlar farklı kriz yönetim davranışları sergileyebilmektedir. Bu davranış türlerinden en önemlileri Reaktif ve Proaktif yaklaşımdır. Proaktif kriz yönetimi yaklaşımı; saldırgan bir yapıdadır. Bu yaklaşım daha çok imaj yükseltme ve fırsat yakalamaya odaklanır. Reaktif kriz yönetimi yaklaşımı ise savunmacı bir yapıya sahiptir. Kriz ortaya çıktıktan sonraki süreçte yapılanları kapsadığı için krizin etkilerini ortadan kaldırma, mevcut durumu koruma ya da bozulan imajı onarmaya odaklanır (Dinçer, 2004).

Hazırlık Aşaması

Belirli bir kriz olasılığı reddedilir.
Bir krizin firma ve paydaşlar üzerindeki potansiyel etkilerini inkâr edilir.

Tepki Aşaması

Krizin paydaşlar üzerindeki etkileri konusunda herhangi bir sorumluluk kabul edilmez.
İş birliği yapılmaz, gerçek saklanır, bütün iletişim kapatılır

Hazırlık Aşaması

Maliyet-fayda analizleri yapılır ve yalnızca yasalarca zorunlu olan, firmaya maliyeti yüksek olan krizlerde paydaşlar kriz hazırlıklarına dahil edilir.

Tepki Aşaması

Kriz için bazı sorumluluklar kabul edilir. Sadece kanunen zorunlu olarak yapılması gerekenler yapılır.

Hazırlık Aşaması

Kriz olasılığının firma ve paydaş gruplarına etkileri kabul edilir.
Kriz hazırlıklarına yasalarca zorunlu olanlardan daha fazla paydaş dahil edilir.

Tepki Aşaması

Krizin sorumluluğu kabul edilir.
Mağdurların ihtiyaçlarına gönüllü olarak katılır ve gerçekler söylenir.

Hazırlık Aşaması

Tüm paydaşlar ile karşılıklı güven ve iş birliğine dayalı ilişkiler geliştirilir.
Örgütsel kararlar ve eylemlerden etkilenebilecek tüm paydaşları kriz hazırlıklarına dahil edilmeye çalışılır.

Tepki Aşaması

Krizin diğer krizleri zincirleme reaksiyon ile tetikleyebileceği tahmin edilir.
Kendinizle ilgili en kötüsünü medyadan önce dışarı çıkarılır.

Kriz Öncesinde Kurumların Yapabileceği Hazırlıklar:
1. Krizi Öngörmek / Kriz Müdahale Planı Hazırlamak: Kurumlarda kriz iletişimi ekibi oluşturularak meydana gelebilecek tüm olası krizler hakkında beyin fırtınası oturumları düzenlenir. Böylece mevcut çalışma yöntemleri gözden geçirilerek bazı kötü durumları önlemek mümkün olacaktır. En iyi durum/en kötü durum senaryoları oluşturarak gerçek bir kriz baskısı olmadan olası çözüm yolları
bulunabilir. Kuruma yönelik “Güvenlik Açığı Denetimi” gerçekleştirmesi sağlanır. Böylelikle olası bir kriz müdahale planı oluşturulur.
2. Kriz İletişimi Ekibini Belirlemek: Kurum bu aşamada küçük bir üst düzey yönetici grubu ile kriz iletişim ekibini oluşturur. Bu aşamada ideal olan kurumun CEO’su, baş danışmanları, halkla ilişkiler yöneticisi ve hukuk müşavirinden oluşan bir ekiptir. Kriz tüm kurumu etkileyeceği için kurumun tüm bölüm yöneticileri ekipte yer almalıdır. Gerekirse kurum dışından uzman danışmanlardan da yardım alınır. Krizin etkilediği alanlara göre kurumun ilgili uzmanları da ekibe dahil edilir.
3. Kriz Sözcüsü Belirlemek ve Sözcüyü Eğitmek: Kriz sürecinde kurumu temsil etme niteliğine sahip bir kriz sözcüsünün kurum adına bildirimlerde bulunması daha uygun olacaktır. Bu nedenle kriz
sözcüsü belirlenerek eğitime alınması gerekir. Her kriz iletişim ekibinde, farklı iletişim kanalları için lider ve/veya yedek sözcü olmak üzere ön taramadan geçirilmiş ve eğitilmiş kişiler bulunmalıdır. Bir kriz durumu sırasında tüm kuruluş sözcüleri doğru beceri, pozisyon ve eğitime sahip niteliklerde olmalıdır. Kurumun kriz öncesinde potansiyel sözcü havuzu oluşturması ve onları eğitmesi oldukça
önemlidir. Sadece medya iletişimi için değil aynı zamanda iç ve dış iletişim türleri ve biçimleri içinde sözcülere ihtiyaç vardır. Krizin doğasına göre hangi sözcü uygunsa o kullanılmalıdır.
4. Sözcünün Eğitimi: Sözcünün medya ile konuşmadan önce profesyonel bir eğitim alması faydalı olacaktır. Kriz sözcülerinin kurumu tanıtmaya odaklı proaktif bir halkla ilişkiler ile kurumu korumaya odaklı kriz iletişimi arasındaki farkları önceden bilmesi gerekir. İç ve dış tüm paydaşlarında, medya kadar kurum hakkındaki bilgileri yanlış anlama veya yanlış yorumlama durumları söz konusu olabilir. Bunu önlemenin yollarından bir tanesi de iyi bir sözcü eğitimidir. Sözcü eğitimi kuruma hazırlıklı olmayı ve tüm paydaşların zihinlerindeki soruları optimize edecek şekilde yanıt vermeyi sağlayacaktır.
5. Bildirim ve İzleme Sistemlerinin Kurulması: Kurumların iç ve dış paydaşlara ulaşabilmek için telefon, e-posta, faks, sosyal medya gibi farklı iletişim kanalları mevcuttur. Günümüzde sosyal medya her ne kadar yaygın bir biçimde kullanılsa da hızlı yayılımlı ve kontrolü zor bir iletişim kanalı olduğu unutulmamalıdır. Kurumlar kriz öncesinde paydaşları ile çoklu yöntemler kullanarak iletişim kurmayı sağlayacak bildirim sistemlerini mutlaka belirlemelidir. Paydaşlara ulaşmak için birden fazla yöntem kullanmak mesajın iletilme olasılığını arttıracaktır. Günümüzde teknolojinin
ilerlemesi ile kurumların önceden oluşturdukları veri tabanı sayesinde tüm paydaşlar ile otomatik olarak iletişim kurmasını sağlayacak farklı sistemler bulunmaktadır. İzleme sistemlerinin de kriz öncesinde oluşturulması gerekmektedir. Kurumlar için istihbarat toplama hem kriz önleme hem de kriz müdahalesinin önemli bir bileşenidir. Sosyal medyada, geleneksel medyada çalışanlarının, müşterilerinin ve diğer paydaşların kurum hakkında neler söylendiğini bilmek, kontrol edilmezse krize dönüşebilecek olumsuz bir “eğilimi’ önceden tespit edebilmek şansı yakalanır. Benzer bir
şekilde bir kriz durumu sırasında tüm paydaşlardan gelen geri bildirimleri izlemek, stratejileri ve taktikleri doğru bir şekilde uyarlamaya olanak tanır. Geleneksel ve sosyal medya için, farklı izleme sistemleri uygulamaları mevcuttur. Burada önemli bir nokta da paydaşlar ile ön safhalarda iletişim kuran çalışanların duyduklarını, gördüklerini kriz iletişimi ekibi ile paylaşabilmesi için eğitim verilmesi gerekliliğidir.
6. Paydaşları Tanımlamak ve Tanımak: Kurum için önemli olan iç ve dış paydaşların belirlenmesi kriz yönetimi sürecinde önem taşır. Kurumun her çalışanı aslında kurumun temsilcisidir ve tüm paydaşlar kurum hakkında diğer bireyler ile konuşacaklardır. Bu nedenle iletilmek istenen mesajların almalarını sağlamak için paydaşların iyi tanınması gerekmektedir.
7. Kurum Bildirileri Geliştirmek: Kriz oluşmadan önce olası kriz senaryolarına yönelik olarak bir krizin hemen sonrasında kullanılmak üzere tam metin içerikleri hazırlanmalıdır. Hazırlanan metinleri kriz iletişim ekibi revizyon gerektirip gerektirmediği ve diğer senaryolar için açıklama geliştirilmesine ihtiyaç olup olmadığını düzenli olarak gözden geçirmelidir.

Kriz Sonrasında Kurumların Yapabileceği Hazırlıklar:
1. Kriz Durumunu Değerlendirmek: Yeterli bilgi olmaksızın tepki vermek, hatalı davranmaya sebep olabilir. Bu nedenle kriz durumunu değerlendirmek için kriz iletişim ekibinden gelen bilgiler doğrultusunda önceden hazırlanan kriz iletişim planı ile çok hızlı bir şekilde müdahale şansı yakalanacaktır. Acele bir biçimde hazırlanan kriz iletişim stratejisinde, önceden
planlanıp prova edilmiş bir kriz planına göre daha fazla hata ortaya çıkabilir.
2. Anahtar Mesajları Sonlandırmak ve Uyarlamak: Kriz iletişim ekibi krize özgü mesajları geliştirmeye devam etmelidir. Paydaşların bu kriz hakkında neler bilmesi gerektiği iyi
planlanmalıdır. Mesajlar basit tutulmalı ve tüm paydaşlara yönelik olarak en fazla üç temel mesaj ve gerekiyorsa bazı hedef kitlelere yönelik özel mesajlar verilmelidir. Mesajların kullanılacak iletişim aracına göre hazırlanması gerektiği de unutulmamalıdır. Örneğin Twitter’daki kriz mesajları 140 karakter sınırı göz önünde tutularak hazırlanmalıdır. Daha uzun bir paylaşım ihtiyaçvarsa dış sayfa bağlantısı eklenmelidir.
3. Kriz Sonrası Analiz: Kriz iletişim ekibi son olarak neyin doğru, neyin yanlış yapıldığını, bir dahaki olası kriz durumunda neyin daha iyi yapılabileceğini, ne tür iyileştirmelere ihtiyaç duyulduğunu analiz etmelidir. Böylece gelecekte yaşanacak krizler için hazırlıklı olma şansı yakalanır (Bernstein, 2016).

Kurumların var olabilmesi, ömürlerini devam ettirebilmesi için önlerine çıkan zorluklar ile başa çıkmaları gerekmektedir. Güçlü rekabet ortamlarında kurumların alacağı küçük görünen kararlar bile büyük sonuçlar yaratabilmektedir. Kriz ortamında ise bu tür kararlar daha fazla önem taşır. Krizin en az zararla atlatılabilmesi ve kurumun kriz öncesi var olan imajını tekrar oluşturabilmesi için kurum yöneticilerin, öncelikle krize neden olan asıl problemleri belirlemesi ve vakit kaybetmeksizin halkla ilişkiler çalışmalarını uygulamaya başlaması gerekmektedir. Kriz süresince halkla ilişkiler çalışmaları normal zamanlardan daha fazla önem kazanır. Bu dönemlerde halkla ilişkiler faaliyetlerine daha çok ihtiyaç duyulur. Kurumlar bilgi akışının sağlanması, iletişim planlarının oluşturulması, kurum imajının korunması ve kurumsal itibarın zarar görmemesi gibi konularda halkla ilişkiler faaliyetlerine yoğunluk göstermek durumundadır. Kriz öncesi, kriz dönemi ve kriz sonrası gibi üç kriz dönemlerinde halkla ilişkilerin çalışmaları iki aşamada ele almak mümkündür. İlk aşamada krizin varlığının kabul edilmesi, krizle ilgili bilgilerin toplanması ve krize hazırlık aşamasında oluşturulan kriz yönetim ekibinin harekete geçirilmesidir. İkinci aşamada kurumun tüm paydaşlarının kriz hakkında bilgilendirilmesi gerekliliğidir (Akdağ, 2005: 12-15). Kriz iletişiminde paydaşlara ve özellikle de medyada doğru mesajların verilmesi, yeni medya uygulamaları ile küresel boyuttaki paydaşlarla doğru etkileşimlerde bulunulmasında halkla ilişkiler faaliyetleri etkin bir rol oynamaktadır.
Halkla ilişkiler çalışmalarının doğru zamanda, doğru bir biçimde gerçekleştirilmesi ile kurumlar kriz ortamından en az zarar ile kurtulma şansını yakalayabileceklerdir.

Kriz yönetiminde etkili bir iletişim sisteminin kurulması için aşağıdaki önlemler alınmalıdır:
• Kurum içerisinde etkin bir bilgi akışı oluşması sağlanmalıdır.
• Kriz esnasında iletişim kurulması gereken birey ve kurumların listesi güncel bir biçimde hazır bulundurulmalıdır.
• Basın ve medya temsilcilerinin yararlanabileceği sürekli aktif olabilecek Basın Merkezi oluşturulmalı ve buradan basına gerekli destek hizmetler sunulmalıdır.
• Kriz Yönetim Merkezi Koordinatörlüğü bünyesinde basına, vatandaşlara ve kamuoyuna 24 saat hizmet verecek olan Basın
ve Halkla İlişkiler Bürosu oluşturulmalıdır. Basın ve Halkla İlişkiler Bürosu şefi, aynı zamanda kriz yönetim merkezi sözcüsü olarak kurum adına basına ve kamuoyuna bilgi
sunmalı ve açıklamalar yapmalıdır.
• Kriz iletişimi ekibince ve yönetim tarafından alınan kararlar hızlı bir biçimde görevli personele iletilmeli ve harekete geçilmesi sağlanmalıdır.
• Özellikle abartılı, yanlış, gerçek dışı, moral bozucu, yıpratıcı, panik ve korku yaratıcı ve yıpratıcı dedikodulara, bilgi ve haberlere karşı acilen gerçekçi ve aydınlatıcı
açıklamalar yaparak krizin başka boyutlar yaratması engellenmelidir (Peker-Aytürk, 2000).
Kurum içerisinde yer alan halkla ilişkiler birimleri ile kriz öncesinde tüm paydaşların güvenini ve desteğini oluşturabilecek faaliyetlerin planlanması gerekir. Kriz önlenemeyerek ortaya
çıktığı durumda ise kurumun imajını ve itibarını koruyarak kurumu destekleyen medya ve kamuoyu oluşturulmalıdır.