Halkla İlişkilerde Konu Yönetimi

Konu yönetimini açıklamadan önce konu kavramı üzerinde durmakta fayda vardır. Konu, bir kurumun faaliyetlerini önemli ölçüde etkileyen dâhilî ve harici bir şart olarak tanımlanabilir. Kurumu
etkileyebilecek konular üç kategoride incelenebilir (Okay ve Okay, 2018):
• Şimdiki konular (Medyada yer alan,
hükûmet ile tartışılan bir konu)
• Ortaya çıkacak konular (İki ya da beş yıl içinde önemli olması beklenen konular)
• Sosyal eğilimler (Yaşam biçimlerindeki, teknolojideki vb değişimler) Konu, kurumun itibarı üzerinde hâlihazırda ya da potansiyel bir risk oluşturan ve herhangi bir zarardan kaçınmak için yönetilmesi gereken bir kavram olarak değerlendirilmektedir. Yönetilmeyen konular kurumun en değerli varlıklarından olan itibarı zedelerler. Konu, kurumun uygulamaları ile paydaşların beklentileri arasındaki farktır (Gordon, 2011). Konu kavramının açıklanmasına yönelik üç yaklaşımdan bahsetmek mümkündür (Jaques, 2010). Bunlar anlaşmazlık bakış açısı, beklenti açığı bakış açısı ve etki bakış açısıdır.

Anlaşmazlık bakış açısına göre bir konu, anlaşmazlık ve bir tür çözüme ihtiyaç duyan belirli bir soruya odaklandığında ortaya çıkar. Bu bakış açısına göre konu, taraflar arasındaki anlaşmazlıklardan
kaynaklanır.

Beklenti açığı bakış açısına göre konu, kurumun eylemleri ile paydaşların kurumdan beklentileri arasındaki açıktır. Bu bakış açısı daha çok kurumsal sosyal sorumluluğa odaklanır.

Üçüncü yaklaşım olan etki bakış açısı ise bir konu, kuruma içerden dışardan gelen ve devam ettiği takdirde kurumun işleyince önemli bir etkiye sahip olacak bir baskı veya durumdur.

Halkla ilişkilerde hasar kontrolü önemli bir kavramdır. Hasarlardan korunmak için iki önemli strateji uygulanabilmektedir: Proaktif ve reaktif korunma stratejiler. Olumsuz durum ortaya çıkmadan, olası olumsuzluklar için önleyici stratejiler proaktif strateji olarak adlandırılır. Bu açıdan kuruma zarar verebilecek konuların önceden tanımlanması ve bu konuların yönetimine ilişkin stratejilerin planlaması proaktif strateji olarak görülmelidir.

Olumsuz durum ortaya çıkmadan, olası olumsuzluklar için önleyici stratejiler proaktif strateji olarak adlandırılır. Proaktif stratejiler, destekleyici uygulamalar olduğu için önceden planlanır ve uygulanırlar. Proaktif stratejiler uzun dönemli programları kapsarlar ve bu yüzden yoğun bir stratejik çalışma programı gerektirirler (Kocabaş, Elden ve Çelebi, 2000). Proaktif stratejiler konunun olumlu taraflarına odaklanır, saldırı odaklıdır, uzun vadelidir, kurumun güçlü yanlarına odaklanır, destekleyici bir yaklaşıma sahiptir. Konu yönetimin proaktif bir strateji gerektirmesi, onu işletme stratejik yönetimi kavramı ile yakın ilişki içine sokar. Hem konu yönetimi hem de stratejik planlama üst yönetimin katılımını ve stratejik kararlarını gerektiren bir planlama platformudur. Yine de her iki kavramın birbirinden ayrıldığı noktalar vardır. Öncelikle konu yönetimi kurum için kamu politikaları hakkında araştırma, tahmin ve planlama ile ilgilenirken stratejik planlama işletme araştırmaları, tahmini planlaması ile ilgilenir. Tablo 5.1’de her iki kavramın farklılıkları görülmektedir (Arnold ve Ewing, 2012.)

Temel olarak konu yönetimi, önemli konular hakkında kurumun tepkilerini planlamayı içeren bir halkla ilişkiler alanıdır (Burnett and Moriarty, 1998: 352). Konu yönetimi kavramının yaratıcısı
olan Howard Chase, konu yönetimini şöyle tanımlamaktadır (Jaques, 2008: 337): “Konu yönetimi, tüm stratejik planlama, politika planlama işlevlerini ve tüm halkla ilişkiler becerilerini anlama, harekete geçirme, koordine etme ve tek bir hedefe ulaşmak için yönlendirme kapasitesidir ki bu hedef: kişisel ve kurumsal kaderi etkileyen kamu politikasının oluşturulmasına anlamlı katılımdır”
Konu yönetimi önümüzdeki birkaç yıl içinde kurumu etkilemesi olası konuları, trendleri tanımlamak için organize aktiviteler ve gelecekte geniş çaplı daha olumlu kurumsal tepkilerin planlanmasıdır (Gaunt ve Ollenburger, 1995). Bir başka tanıma göre konu yönetimi, bir kuruluşu ve hedef kitlesini etkileyen kamu politikası konularını tahmin eden, tanımlayan, değerlendiren ve tepki veren proaktif bir süreçtir (Cutlip, Center ve Broom 2000: 17).

Tanımlardan anlaşılacağı üzere konu yönetiminin iki önemli niteliği ön plana çıkmaktadır (Cutlip, Center ve Broom 2000: 17).
• Kurumu etkilemesi olası potansiyel konuların tanımlanması
• Konuların olumlu sonuçlarından yararlanmak ya da olumsuz sonuçlarını en aza indirmek için stratejik planlar yapmak
Konu yönetiminin ele alacağı konular her zaman için negatif olmayacaktır. Bazı konular yeni fırsatlar doğuracak potansiyele sahiptir ya da kurumu, organizasyonel açıdan yeni durumlara uyum
için olumlu yönde değişime zorlayacaktır. Bazı konular üzerinde yapılacak konu yönetimi aktiviteleri pazar payının yükseltebilir, kurum itibarını destekleyebilir, tasarruf edilmesini sağlayabilir ve paydaşlar ile güçlü ilişkiler kurulmasını sağlayabilir.

Konu Yönetimi

Dışarıdan içeri planlama 

1-5 yıl sonrası için konular 

Operasyonel düzeyde planlar 

Önce defansif sonra fırsatçı 

Paydaşlar ile çekişmeli pazarlık 

Staratejik Planlama

İçeriden dışarı planlama

1-5 yıldan fazlası için konular

Kurumsal düzeyde planlar

Önce fırsatçı sonra defansif

Planlandığı gibi faydacı pazarlık

Sonuç olarak konu yönetimi nedir sorusuna verilebilecek cevapları aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür (Heath, 1997):
• Konu yönetimi, kurumun kaynaklarını kurumun avantajına olacak şekilde kamu politikası süreçlerinde yönetmektir.
• Konu yönetimi, kamu politikalarının anlaşılması ile stratejik işletme planlarını ve yönetimini destekler.
• Konu yönetimi ürünleri hizmetleri ve operasyonları politikalara adapte eder.
• Konu yönetimi sadece medya ilişkileri, müşteri ilişkileri ya da hükûmetle ilişkiler ile alakalı değildir. Daha geniş bir kamu farkındalığı için iletişim kurar.
• Ürünleri hizmetleri ya da operasyonları değiştirebilecek stratejik işletme planlaması opsiyonları ile yakın ilişki hâlindedir.
• Paydaşlar ile karşılık ilişki kurulmasını sağlar.

Konu ve Kriz Yönetimi Ayrımı
Konu yönetimi ve kriz yönetimi birbirine karıştırılmamalıdır. Kriz yönetimi konusu kitabınızın altıncı bölümünde detaylı olarak ele alınmıştır. Burada kriz yönetimi kavramının ayrıntılarına girilmeyecek sadece konu ve kriz yönetimi kavramlarının farklılıkları vurgulanmaya çalışılacaktır.

Öncelikle kriz yönetimi reaktif bir yaklaşımdır ve olaylar, kurumu ve ilgili hedef kitleleri etkiledikten sonra devreye girer. Konu yönetimi ise proaktif bir yaklaşımı benimser. Yönetilmesi gereken konularda durum analizi tanımlanır ve politik, ekonomik, sosyal ve teknolojik geçmişlerine göre sınıflandırılır. Konu yönetiminin ilk kuralı kurumun iç ve dış çevresini anlamaktır. Politik, ekonomik, sosyal ve teknolojik çevrenin analizi gelişmekte olan konuları ortaya koyacaktır (Gordon, 2011).
Deprem, fırtına, sel gibi çevresel faktörler kurumları etkileyebilir ve bir kriz ortamı oluşturabilir ayrıca skandallarda kurumlar için kriz ortamı oluşturabilirler. Konu yönetimi ve kriz yönetimi kavramlarına öncesi ve sonrası aşamalar olarak bakabiliriz. Konu yönetimi kronik (müzmin, sürekli) riskler ile ilgilenirken kriz yönetimi akut (şiddetli, aşırı) riskler ile ilgilenmektedir. Unutulmamalıdır ki hem kriz yönetimi hem de konu yönetimi kötü zamanlarda kurum itibarını korumak üzere çalışırlar.

Konu Yönetimi

Kurumu tehdit eden aynı zamanda olumlu değişimlere yol açabilecek durumlar

Devam eden durumlar ile ilgili 

Eylem odaklı değil daha araştırma izleme odaklı 

Planlama için daha çok zaman 

Potansiyel tehditler ve etkiler için geleceğe bakar. 

Konunun gelişim aşamasında planlama 

Daha açık, duygusal olmayan iletişim dili 

Bir konu asla gerçekleşmeyebilir ya da kronik bir konu hâline gelebilir.

Anahtar takım açık yönergeler geliştirir kurumda uzman görüşü vurgulanır.

Kriz Yönetimi

Kurumun yüz yüze kaldığı hâlihazırdaki felaketler 

Akut (Şiddetli) riskler ile ilgili 

Daha çok eylem odaklı 

Reaktif, hızlı tepki gerektirir. 

Anında ilgilenilmesi gereken durumlar

Açık odaklanma ve sonu olan eylemler

Daha duygusal iletişim dili

Kriz meydana gelmiştir ve kurumun gelişiminde
etkileri vardır.

Aktif bir üst yönetim katılımı gereklidir, daha
önceden hazırlanmış özel ifadeler ile tepki verilir.

Konu yönetimi kavramını ortaya koyan Chase, 1977 yılında meslektaşı Jones ile birlikte beş aşamalı bir konu yönetimi süreci önermişlerdir. Chase-Jones modeli olarak anılan sürecin adımları şunlardır (Jaques, 2008; Wilcox ve Cameron, 2006; Gordon, 2011)
1. Konuyu tanımlama
2. Konuyu analiz etmek
3. Stratejileri ve eylem planlarını oluşturma
4. Eylem planlarını uygulama
5. Sonuçları değerlendirme

Konu yönetimi sürecinin ilk adımı konunun tanımlanmasıdır. Konu tanımlanması sürecinde öncelikle, geleneksel medya, sosyal medya, online chat grupları, aktivist grupların bildirileri, takip edilmeli, incelenmeli ve hangi konuların gündemde olduğu öğrenilmelidir. Bu incelemedeki temel amaç kurumun dış çevresinde neler olup bittiğini öğrenmektir. Gündemde olan konular kurumsal, yerel, global gibi kategoriler altında toplanabilir. Konuları sınıflandırmada PEST analizi de kullanılabilir. Konular politik, ekonomik, sosyal ve teknolojik konular olarak
sınıflandırılabilir.
PEST analizi (Politik, ekonomik, sosyal, teknolojik) yanında, konular aşağıdaki şekilde de sınıflandırılabilir (Geçikli, 2018):
• Türe göre (Sosyal, politik, ekonomik, vb.)
• Etki ve tepki kaynağına göre (İşletme, endüstri, bağlı işletmeler, bölüm gibi)
• Coğrafi konum (Yerel, ulusal, uluslararası)
• Kontrol alanı (Kontrol edilebilen, yarı kontrol edilebilen, kontrol edilemeyen

Konu tanımlama sürecinde aşağıdaki yöntemlerden bir ya da birkaçı da kullanılabilir (Geçikli, 2018):
• Üst yönetim tarafından tanımlama
• Alt yöneticiler arasında biçimsel olmayan tartışma süreci
• Alt yöneticiler tarafından oylama
• Alt yöneticiler için bir birim oluşturulması
• Bölüm yöneticileri tarafından tanımlama
• Gönüllü elemanlarca çeşitli yayınların taranması

Kurumu etkilemesi muhtemel, gelişmekte olan konular tanımlandıktan sonraki aşama bu konuların potansiyel etkilerinin ve önceliklerinin belirlenmesidir. Bu aşama belirlenen konular ile ilgili bilginin
toplandığı ve SWOT analizinin yapıldığı aşamadır. SWOT analizi kurumun güçlü ve zayıf yönlerinin ve fırsatların ve tehditlerin değerlendirildiği bir analizdir. SWOT analizi kurumun kendisini değerlendirmesini ve konu ile başa çıkabilme gücünü gösterir. Konular analiz edilirken etki büyüklüğü ve gerçekleşme olasılığı açısından bir risk analizine tabi tutulabilir. Bu analiz sonucunda konuların önem dereceleri ve öncelikleri belirlenebilir. Eğer bir konunun gerçekleşme olasılığı yüksek ve yüksek düzeyde etkiye sahip olacak ise o konu yüksek önceliğe sahip olur. Şekil 5.3’de verilen matris aracılığı ile konuları değerlemek mümkündür. Konuların analiz edilmesi sürecinde paydaşların konu hakkındaki görüşlerine göre sınıflandırmak için “konum-önem matris” de
kullanılabilir (Cornelissen, 2008). Konum-önem matrisinde paydaşlar analiz edilen konu hakkındaki konumlarına ve kurum için önem derecelerine göre sınıflandırılır. Paydaşların konuya karşı olan konumları matrisin dikey ekseninde yer alır. Konuya karşısında olan paydaşlara 0 ile -5 arasında, konuya destek olan paydaşlara ise 0 ile +5 puan arasında bir puan ataması yapılır. Matrisin yatay ekseninde ise paydaşlarının kurum açısından önem dereceleri değerlendirilir. Az önemliden (0 puan) çok önemliye (10 puan) doğru paydaşlar puanlanır. Bu analiz sonucunda dört grup paydaş ve hedef kitle kategorisine ulaşılmış olunur.
• Problemli paydaşlar / topluluklar: Kurumun konu hakkındaki eylem planına karşı çakan ve düşmanca davranma ihtimalleri olan ancak kurum için önemli paydaşlar olarak algılanmadıkları için
kuruma düşük baskı oluşturacak kitleler.
• Muhalif paydaş / topluluklar: Kurumun konu hakkındaki eylem planına karşı çıkması ihtimalleri olan ve kuruma karşı güç sahibi olan topluluklar.
• Düşük öncelikli paydaşlar / topluluklar: Kurumun konu için geliştirdiği eylem planını destekleme ihtimali olan ancak kuruma karşı güçleri açısından nispeteden önemsiz gruplar.
• Destekçi paydaşlar/topluluklar: Bu topluluk ve paydaşlar kurumun konuya karşı eylem planını destekleyen ve sahip oldukları güç açısından kurum için önemli kitlelerdir.

Eylem Planlarını Uygulama
Stratejileri belirlendikten sonra konu ile ilgili hedef kitleler ile iletişime geçilmesi gerekir. Hedef kitle konu ile ilişkili olarak tüketiciler, hükûmet, işçi sendikaları, aktivist gruplar, çalışanlar, finansal
paydaşlar olabilir. Bu aşamada medya önemli bir araçtır. Medya ile iletişimde, broşürler, medya kitleleri, video ve fotoğraflar kullanılmalı ve tüm iletişim kurumsallık taşımalıdır. Ayrıca kurum dışından sağlanacak destek için paydaşlar ile iletişim önemlidir.

Stratejileri ve Eylem Planlarını Oluşturma
Gelişen konular tanımlandıktan, konular önceliklerine göre ve potansiyel hasarlarına göre analiz edildikten sonraki aşama bu konular hakkında ne
yapılacağına karar verilmesidir. Analiz aşamasında bir konunun ne kadarlık bir hasara yol açacağının belirlenmesi, kurumun konuya ilişkin olası tepkilerinin de ortaya konulmasını sağlar. Böylece zamanlama, maliyet veeylemler gibi konular açıklığa kavuşur. Sorunun niteliğine göre kurumlar genellikle proaktif bir yaklaşımla stratejiler oluştururlar ancak bazen konunun aciliyetine göre reaktif bir yaklaşım da benimsenebilir.

Konuların analiz edilmesi, konuya özel stratejilerin ortaya konmasını gerektirir. Konunun özelliğine göre şu üç tepki stratejisinden biri tercih edilebilir (Cornelissen, 2008):
• Tamponlama stratejisi: Bu strateji temelde konunun önüne duvar örme ve gelişimi erteleme stratejisidir. Bu stratejide kurumlar eylemlerini geciktirerek ya da sessiz kalmaya
devam ederek mevcut davranışlarını sürdürme eğilimdedirler. Tamponlama stratejisi, paydaşların konu hakkındaki iddialarının kurumun iç işleyişine olan müdahalesini önlemeye çalışır.
• Köprüleme stratejisi: Bu stratejisi kurumların değişime açık olmasına, konuyu ve konunun kaçınılmazlığını kabul etmesine dayanır. Küprüleme stratejisi, paydaşların kurumdan beklentilerini gözlemleyip, bu beklentilerine uygun eylemler gerçekleştirdiğinde ortaya çıkmaktadır. Paydaşların beklentilerini karşılamak için kurumlar, kurumun planlarında ve operasyonlarında bu
beklentilere yer vermenin bir yolunu ararlar.
• Savunma stratejisi: Bu stratejide konu kampanyaları ve lobicilik faaliyetleri ile paydaşlarının konu hakkındaki beklentileri ve kamuoyu değiştirilmeye çalışılır. Savunma stratejisinde kurumlar var olan uygulamaları, çıktıları ve değerlerini kullanarak konu kampanyaları ve lobicilik yaparlar. Savunma stratejisini amacı, paydaşları ve kamuoyunu kurumun konu hakkındaki duruşunun rasyonel ve ahlaki olduğuna inandırmaktır. Stratejilerin oluşturulmasında zamanlama, maliyet ve eylemler üzerinde düşünmek gerekir. Zamanlama, gelişen konunun ne zaman ortaya çıkacağı ve kurumun konuya ne zaman tepki vereceğinin ve tepkinin ne zaman sonlandırılacağının bilinmesi ile ilgilidir. Maliyet, konuya ilişkin ortaya konacak tepkinin maliyeti ile ilgili bir kavramdır. Eylem planlarına ilişkin her bir kalemin bütçe tahminlerinin yapılması gereklidir. Eylemler, kurum sözcüsünün seçimi, konu hakkında eğitimi, bilgilendirilmesi ve medya kitlerinin hazırlanmasını kapsar.

Sonuçları Değerlendirme
Konuya ilişkin politikalar ortaya konulduktan ve iletişim yapıldıktan sonra sonuçların değerlendirilmesi gerekmektedir. Bu aşama konu ile ilişkili olarak medyada çıkan haberlerin olumlu olma
derecesi izlenmelidir. Ayrıca ilgili hedef kitledeki konuya ilişkin düşüncelerin ve tutumların değişimi değerlendirilmelidir. Eğer kurum konuya zamanında müdahale ettiyse, medyada olumlu bir haber
dağılımı yakalanacak ve böylece konunun krize dönüşmesi engellenecektir.
Yukarıda açıklanan stratejilere bağlı olarak, bu stratejilerinin başarısının değerlendirilmesi gerekmektedir. Paydaş beklentilerinin ve kamuoyunun değişip değişmediği, değiştiyse ne yönde değiştiğinin analiz edilmesi gerekmektedir. Ayrıca konu hakkındaki eylem stratejilerini paydaşlar tarafından takdir edilip edilmediği de bilinmelidir. Konular halkla ilişkiler profesyonellerince krize
dönüşmeden önce yönetildiği takdirde, kurum itibarı korunmuş olacak, paydaşlar ile yapılan stratejik ortaklıklar zarar görmemiş olacaktır.

Chase-Jones modelinin beş adımlık konu yönetimi sürecinden farklı olarak belirli durumlarda konu yönetimi aşağıdaki süreçleri içerebilir (Seitel, 2001):
• Gelişmekte olan konuları tahmin etme: Normalde konu yönetimi sürecinde 18 ay 3 yıla kadar uzanan bir gelecek dönemdeki konular tahmin edilir. Bu yüzden konu yönetimi ne kriz planlaması ne de kriz sonrası planlamadır, kriz öncesi planlamadır. Başka bir deyişle konu yönetimi bir yıl sonra kurumu etkileyecek konular ile ilgilenmektedir.
• Konuları seçici bir şekilde tanımlama: Kurumlar aynı zaman süreci içinde ancak bir konu yönetebilirler. Bu yüzden önceliklerine göre 5- 10 konu sıralanmalıdır. Böylece kurumu etkileyebilecek en önemli konulara odaklanılabilir.
• Fırsatlar ve zarar görülebilirlik ile ilgilenme: Tahmin edilen konular kurum için fırsatlar sunabilir ve zarar verebilir. Örneğin maaşlarda kesinti olacağının duyurulmasından sonra bir sigorta şirketi daha az maaşı olan insanların daha az araba kullanacağını ve daha az kaza olacağını tahmin edebilir. Bu bir fırsat olarak görülebilir. Diğer yandan bu maaş kesintileri birçok kişinin prim
taksitlerini ödeyememesine yol açabilir. Bu durum şirketin gelecekte zarar görmesi anlamına gelir.
• Dışarıdan içeri doğru planlama: Dış çevre bazı konuların öncelikli olarak ele alınmasında etkilidir. Konu yönetimi dış çevre faktörlerinden çok fazla etkilenir.
• Kâr hattı yönelimi: Çoğu kişi konu yönetimini krizleri önceden tahmin etmek olarak görse de konu yönetimin asıl amacı fırsatları görerek kurumu güçlendirmek ve aynı zamanda dış etkilere karşı kurumu savunmaktır.
• Eylem programı: Konu yönetimi, gelişen konuları tahmin etmeli ve öncelik sırasına göre sıralamalı ve politikalar, programlar, eylemler için zaman planı sunmalı. Eylemler konu yönetimi için anahtar bir kavramdır.
• Üst yönetim ile anlaşmak: Halkla ilişkiler bölümü üst yönetim tarafından saygı görmedikçe etkisiz ve güçsüz olacaktır. Bu yüzden konu yönetimi uygulamalarında üst yönetimin desteği şarttır. 

Konu Yönetiminin Faydaları
Konu yönetimi kurumlara çeşitli faydalar sunarlar. Bu faydaları kurum içi ve kurum dışı olmak üzere iki kategoride toplayabiliriz (Okay ve Okay, 2018; Issue Management Council):
Konu yönetiminin kurum içi faydaları şunlardır:
• Kaynakların verimli bir şekilde tahsisi
• Zamanında ve uygun iletişim
• Morallerin, takım çalışmasının ve üretkenliğin artması
• Belirsizliğin ve sürprizlerin azaltılması
• Krizlerden kaçınma

Konu Yönetiminin Faydaları

Konu yönetiminin kurum dışı faydaları şunlardır:
• Gelişmiş paydaş ilişkileri
• Çatışmaları azaltan veya önleyen karşılıklı diyalog kurma
• Talebi karşılayacak pazarlama hızına ulaşmak
• İletişim kirliliğini azaltmak
• Etkili ve rekabetçi bir kurumsal performans sağlama
• Yeni pazarlara girişteki engellerin ve faaliyet kısıtlamalarının kaldırılması
• Sosyal açıdan sorumlu yönetim algısının oluşması

KONU YÖNETİMİNİ UYGULAMA
Halkla ilişkiler uygulamacıları konuları tahmin etmek, konu yönetimi takımları oluşturmak, konuyu yönetmek için en iyi yolları sunmak durumundadırlar. Tüm bu eylemler aşağıdaki unsurları içermelidir (Gordon, 2011):
• Kurumun amaçlarının farkında olma ve bu amaçları etkileyecek çevresel faktörleri takip etme
• Konuları tanımlama ve her gelişen konunun sonuçlarını keşfetmek ve bu sonuçlardan korunmak için senaryo geliştirmek
• Paydaşları tanımlama ve önceliklendirme, özellikle etkilenmesi muhtemel en önemli paydaş ile sürekliliği olan iş birliği ve ilişki geliştirme
• Konu yönetimi konusunda iyi eğitimli kurum sözcülerini belirleme 

• Acil olan konuları tanımlamak ve yönetmek için bütçe ve zamanlamaları içeren düzenli senaryolar yürürlüğe koymak
• İç ve dış iletişime yönelik bilgi akışı sağlamak ve konu yönetimi sürecini izleyip raporlamak

Tipik bir kurumda, konu yönetiminin taktiksel uygulaması dört adımdan oluşmaktadır (Seitel, 2001):
• Konuların ve trendlerin tanımlanması: konu tanımlama, biçimsel olmayan yöntemlerde olduğu gibi geleneksel araştırma teknikleri aracılığı ile yapılır. Kurumlar daha çok kendi faaliyet gösterdikleri bölgeleri etkileyen konular ile ilgilenirler.
• Konunun etkisini değerleme ve önceliklendirme: Değerleme ve analiz işlemleri kurum içinde oluşturulacak komiteler aracılığı ile yapılabilir. Komiteler konu yönetimi eylemlerinin önceliklerini belirleyebilir.
• Kurumun konumunu oluşturma: Bir konum oluşturma biçimsel bir süreç olabilir. Komisyonlar toplantılar sonrası konuları kararlaştırdıktan sonra kurumun kamusal işler le görevli personeli her bir konu üzerinde çalışabilir.
• Sonuç almak için kurumun eylemlerini dizayn etme: İyi organize olmuş kurumlar konu yönetiminde sonuçlar almak için bütünleşik tepkiler oluştururlar.