Kriz İletişiminde Yazarlık

yaşayan kurumun itibarı üzerinde eylemsel veya
potansiyel olarak sonuçları olacak, beklenmedik ancak
öngörülebilir bir olay olarak tanımlanır. Yani, bir
kriz aynı anda paydaşlara zarar verebileceği gibi kurumun
onlarla olan ilişkisine de zarar verebilir. Paydaşlara
verilen bu zarar ve itibar kaybı, sorumluluğu
ne olursa olsun kurumun peşini bırakmayabilir. Kurum,
krizin yaratılmasında veya krizin ortaya çıkmasına
izin verilmesinde kuruluşun sorumluluğu konusunda
paydaşlarının zihnini rahatlatmak için çeşitli
şekillerde tepki vermelidir. Krizin ortadan kalkması
veya paydaşlara artık zarar veremez hâle gelmesi için
kurumun eylemleri üzerindeki kontrolünü yeniden
sağlayabileceğini göstermek amacıyla sorumluluk
üstlenmesi gerekir. Kurumun bu sorumluluğu üstlenişi
onun için bir önemli bir gösterge görevi üstlenir.

Aktivist: Sosyal, politik, ekonomik ve
çevresel değişikliği desteklemek, yönlendirmek
veya engellemek üzere girişimde
bulunan sosyal eylemcidir. Burada eylem
aktivistin haklı ya da haksız olmasından
bağımsız olarak,kendi doğrularını savunması
esasına dayanır.

Kriz yönetimi, krizlerle mücadele etmek, verilen
fiilî zararı azaltmak ve dayanıklılığı kolaylaştırmak
için tasarlanmış bir dizi faktörü temsil
eder. Başka bir deyişle, bir krizin olumsuz sonuçlarını
önlemeye veya azaltmaya ve böylece kurumu,
paydaşları ve sektörü olası zararlardan korumaya
ve duruma olumlu bir tepki verilmesini
kolaylaştırmaya çalışır. Kriz yönetimi, acil durum
hazırlığından doğmuştur ve bu temelden yola
çıkarak birbiriyle ilişkili dört faktörden oluşur:
önleme, hazırlık, tepki ve revizyon. Azaltma olarak
da bilinen önleme, krizlerden kaçınmak için
atılan adımları temsil eder. Kriz yöneticileri uyarı
işaretlerini tespit eder ve ardından krizi önlemeye
yönelik adımlar atar. Örneğin, arızalı bir ekmek
kızartma makinesi, aşırı ısınma sorunu herhangi
bir yangına ya da müşterilerin yaralanmasına neden
olmadan önce toplatılır. Önleme, kamuoyu
tarafından büyük ölçüde görülmez. Kriz yönetiminde
hazırlık en iyi bilinen faktördür çünkü kriz
iletişim planını içerir. Hazırlık aynı zamanda kriz
zafiyetlerinin teşhis edilmesini, kriz yönetim ekibinin
ve sözcülerinin seçilmesini ve eğitilmesini,
kriz portföyünün oluşturulmasını ve kriz iletişim
sisteminin hassaslaştırılmasını da içerir.

Kriz yönetimine en yaygın yaklaşım üç aşamalı
yaklaşım olarak tanımlanır: (1) kriz öncesi aşama:
uyarı işaretleri ortaya çıkar ve insanlar riski ortadan
kaldırmaya çalışır; (2) krizin etkisi veya kurtarma
aşaması: kriz vurur ve krize dahil olanlara destek
sağlanır ve (3) toparlanma veya çöküş aşaması:
paydaşların güveni yeniden tesis edilir. Bu üç aşamalı
yaklaşımı takip ederek kriz yönetimi süreci üç
makro aşamaya ayrılır : kriz öncesi,
kriz ve kriz sonrası.

İdeal kriz yönetimi modeli, çeşitli kriz modellerinin
yanı sıra diğer kriz yönetimi uzmanları
tarafından sağlanan görüşleri de içerir. Üç aşama,
diğer iki baskın kriz yönetimi modelini barındıracak
ve diğer kriz yönetimi uzmanlarının fikirlerinin
entegrasyonuna izin verecek kadar geneldir. Her
aşama içinde, o aşama sırasında ortaya çıkması gereken
ayrı alt aşamalar veya eylem kümeleri vardır.
Ayrıca, bu üç aşamalı yaklaşım, kriz yöneticilerinin
sunduğu çeşitli iç görüleri düzenlemek ve kullanmak
için birleşik bir sistem sağlar.

Kriz Öncesi: Kriz öncesi aşama üç alt aşamadan
oluşur: (1) sinyal tespiti, (2) önleme ve (3) krize
hazırlık. Kuruluş üyeleri proaktif olmalı ve krizleri
önlemek/azaltmak için mümkün olan tüm önlemleri
almalıdır. Kriz öncesi aşama, bir krizle karşılaşılmadan
önce gerçekleştirilmesi gereken eylemleri içerir. Ancak tüm krizler önlenemez, bu nedenle
kurum üyeleri krize de hazırlanmalıdır. Çoğu kriz
erken uyarı işaretleri yayar ve erken harekete geçilirse
bu krizler önlenebilir. Kriz yöneticileri uyarı
işaretleri için kaynakları belirlemeli, bunlarla ilgili
bilgi toplamalı ve bilgileri analiz etmelidir. Örneğin,
müşteri şikâyetlerindeki bir örüntü, bir ürün
hatasını tanımlamayı sağlayabilir. Şikâyetlerin
kuruluşun uygun üretim bölümüne bildirilmesi
düzeltici önlemlerin alınmasını sağlayabilir. Kriz
yöneticileri, potansiyel krizleri tespit etmek ve
bunlara tepki vermek için risk yönetimi adı verilen
bir sistem geliştirmelidir. Risk yönetimi aslında bir
tür dayanıklılıktır. Krize hazırlık ise genellikle kriz
zayıflıklarının belirlenmesini, kriz ekiplerinin oluşturulmasını,
sözcülerin seçilmesini, kriz yönetim
planının hazırlanmasını, geliştirilmesini ve kriz iletişim
sisteminin yapılandırılmasını içerir. Hazırlık,
krize karşı dayanıklılık için bir kapasite oluşturulmasına
yardımcı olur.

Kriz sonrası: Kriz çözüldüğünde ve sona erdiği
kabul edildiğinde, bir kurum bundan sonra ne
yapacağını düşünmelidir. Kriz sonrası eylemler (1)
kuruluşu bir sonraki krize daha hazırlıklı hâle getirmeye,
(2) paydaşların kuruluşun kriz yönetimi
çabaları hakkında olumlu bir izlenim bırakmasını
sağlamaya ve (3) krizin gerçekten sona erdiğinden
emin olmaya yardımcı olur.

Bir kriz iletişim stratejisinin kilit bölümleri şunlardır:
• Stratejinin amacı
• Yaklaşım
• İletişim öncelikleri
• Müdahalenin yapısı
• Senaryolar, anlatılar ve anahtar mesajlar
• Öncelikli kanallar
• Paydaş katılımı
• Kaynak sağlama
• Gözden geçirme ve değerlendirme

Kriz Esnası: Bu aşama ya krizin başlangıcını
işaret eden tetikleyici bir olayla ya da yöneticilerin
krizde olduklarını fark etmeleriyle başlar. Kriz aşaması,
krizin çözüldüğü kabul fark etmeli ve uygun
önlemleri almalıdır. Bu aşamanın iki alt aşaması
vardır: (1) krizin tanınması ve (2) krizin kontrol
altına alınması. Paydaşlarla iletişim bu aşamanın
kritik bir yönüdür. Bir kuruluş paydaşlarıyla söz
ve eylemleriyle iletişim kurar. Krizin tanınması,
olayların nasıl kriz olarak etiketlendiğinin ve kabul
edildiğinin, krizle ilgili bilgi toplama araçlarının
anlaşılmasını içerir. Krizi kontrol altına alma,
ilk müdahalenin önemi ve içeriği, iletişimin itibar
yönetimi ile ilişkisi, acil durum planları da dahil
olmak üzere kurumun krize tepkisine odaklanır.

Yanlış bilgi, yanıltma amacıyla ya
da bu amaç olmaksızın, paylaşıma sokulan yanlış ve
hatalı bilgi anlamına gelir. Bu, bir ortaya çıktığında
ve herkesin konuyla ilgili bilgi ve eğilimlerindeki
boşluğu doldurmaya çalışması nedeniyle söz konusu
olur. İnsanlar bu hâllerde çeşitli varsayımlarda
bulunurlar ve neler olduğunu anlamaya çalışmak
için de daha önceki deneyimlerden yararlanma yoluna
giderler. Buna ancak elden geldiği kadar çok
bilgi sağlamak ve yanlış bilginin yayılmasını önlemek
için hızla düzeltmek yoluyla karşı konulabilir.

Dezenformasyon ise izleyenleri yanıltmak amacıyla
kasıtlı olarak paylaşılan yanlış bilgilerden oluşur ve
bu nedenle çok daha sorunludur. Paylaşılan bilgiler,
kaynağın amaçladığından farklı bir anlam oluşturmak
amacıyla manipüle edilebilir. En yaygın biçimi
olan propaganda, belirli bir bakış açısını benimsetmek
için kasıtlı olarak ön yargılı veya yanıltıcı bilgi
sunduğu için bir dezenformasyon biçimidir. Yalnızca
yanlışlığın düzeltilmesi, onu yayma niyetinde
olanları durduramayacağından, dezenformasyonla mücadele etmek daha zordur. Dikkatli davranmayı
ve yanlış bakış açısını marjinalleştirmeye çalışan
bir duruş sergileyebilmek gereklidir.

Sahte haber,
ana akım haber gibi görünmek amacıyla yanıltıcı
olacak şekilde hazırlanmış, tamamen yanlış bilgidir.
Bu içerikler genellikle çarpıcıdır ve duyguları
harekete geçirmeyi amaçlar. Sahte habere karşı atılacak
adıma karar vermeden önce sahte haberlerde
neyin doğru olduğunu, neyin yanlış yorumlandığını
ve neyin tamamen yanlış olduğunu anlamak çok
önemlidir. Ek olarak sahte haberin kaynağının kim
olduğunu tespit etmek de önemlidir. Ana akım bir
medya kuruluşu ya da blog yazarı/influencer, bir
aktivist, kampanyacı ya da halktan biri artık kaynak
olabilir.

Dağınık yazarlık, teknolojinin kurumların sınırlarını
değiştirirken aynı zamanda kurumsal öykülerin
yazarlık sınırlarını da yeniden değerlendirildiği
anlamına gelir. Sosyal medya özellikleri, çeşitli
katılım çerçevelerini, ortaya çıkan hikâyelerin birlikte
oluşturulmasını ve kolektif etkileşim yoluyla
yerinde anlatılan hikâyeleri desteklemek için tasarlanmıştır.
Farklı teknolojiler, hikâyelerin yapısını
doğrudan etkileyen hikâye anlatımı için farklı
bağlamlar (yani algılanan olanaklar) sağlar. Sosyal
medya teknolojileriyle birlikte hikâye oluşturma,
aynı veya farklı yer ve zamanlardaki bireylerin kendi
kişisel cihazlarının rahatlığında hikâye ayrıntılarına
katkıda bulunmaları nedeniyle büyük ölçüde
ortak bir yazarlık projesi hâline gelir. Üstelik sosyal
medya, kısa sürede, hatta eş zamanlı olarak daha
fazla sesin duyulmasını sağlayarak hikâye yazarlığının
sınırlarını genişletir. Sosyal medyanın sağladığı
olanaklar (örneğin anlık durum güncellemeleri,
sesli-görüntü gönderileri, görünür tartışma
konularına sahip gruplar), katılımcıların hikâye
oluşturmada izleyiciden yazara hızla geçiş yapılmasına
olanak tanır. Bu etkileşimli sosyal medya platformlarında
yazarlık son derece düzensizdir ve tek
yapmanız gereken bir düğmeye tıklayarak hikâye
ayrıntılarının herkes tarafından görülebilmesidir.
Sonuç olarak, sosyal medya araçları çok çeşitli bakış
açılarına ev sahipliği yapar. Sosyal medyanın
kolektif, hızlı hikâye oluşturma özelliği ve demokratikleştirilmiş
yayıncılık, kriz sırasında kurumlar
ve paydaşları için önemli olabilir. Bilgi oluşturmayı
ve paylaşmayı kolaylaştırmak için tasarlanan yüksek
düzeyde erişilebilir sosyal medya platformları,
halkın kurumun müdahalesine ve iyileştirme
çabalarına katılma kapasitesini artırabilir. Ancak
dağınık yazarlığın kurumlar için olumsuz etkileri
de olabilir. Kriz sırasında gürültüyle mücadelenin
sosyal medya çağından önce zaten göz korkutucu
bir zorluk olduğu göz önüne alındığında, bu özel
dezavantaj kurumlar için tehlikeli olabilir.

1. Karşılıklılık: Kuruluşların ve paydaşlarının
aralarındaki ilişki nedeniyle birbirlerine sıkı
sıkıya bağlı olduklarının ve bu nedenle iş
birliği yapmanın bir yolunu bulmaları gerektiğinin
kabul edilmesidir. Bu tutum müzakerelerin
ve uzlaşmaların ötesine uzanır.
2. Yakınlık: Kuruluşlar paydaşlarla şimdiki zamanda
ve zaman içinde diyaloğa girmelidir.
3. Empati: Bir kuruluş paydaşlarının durumunu
tanımaya ve anlamaya çalışacaktır.
4. Risk: Kuruluşlar, kuruluşu savunmasız hâle
getirse ve diyaloğun sonuçları bilinmese
bile paydaşlarla etkileşime girmelidir.
5. Bağlılık: Kuruluşların paydaşlarla görüşmelerinde
gerçek diyalog, yorumlama ve anlayışa
bağlı olmaları gerekir.

• Kapsayıcılık: Tüm ilgili paydaşlar dahil edilmelidir.
• Açıklık: Her çeşit konu tartışılabilmelidir.
• Hoşgörü: Farklı görüşler bastırılmamalıdır.
• Güçlendirme: Paydaşlar gerekirse bu diyaloğun
yapısını, sürecini ve sonucunu etkileyebilmelidir.
• Şeffaflık: Diyalog sona erdikten sonra paydaşlar
sonuç hakkında bilgiye ulaşabilmelidir.

çok başlık sıralanabilir. Diğer yandan özellikle tepkisel
(reaktif ) stratejiler, kriz dönemlerinde yaygın
olarak kullanılır. 
Ancak bu çok sayıda tepki stratejilerini kategorize
eden ve kriz çeşitleriyle ilişkilendiren belli
başlı teori ve modeller de söz konusudur. Burada
bunlardan en yaygın kullanılan üç tanesi sıralanmaktadır.
Coombs’un durumsal kriz iletişimi teorisi,
Benoit’in imaj onarma stratejisi ve sosyal medyayı
temel alan sosyal aracılı kriz iletişim modeli.

Hazır cevap: Bir kurumun kendisi hakkında
kötü haberler yayımlama stratejisine
hazır cevap denir; bu, kötü haberler kaçınılmaz
olduğunda beklenen eleştirileri etkisiz
hâle getirmek için yapılan önleyici bir saldırıdır.
Günümüzün hızlı tempolu sosyopolitik
ortamında viral mesajlaşma çağında,
hazır cevaplar, karşıt argümanları daha ortaya
çıkmadan önce etkisiz hâle getirmeye
yönelik girişimler hâline gelmektedir. Bazı
hazır cevaplar aynı zamanda ortaya çıkması
muhtemel kötü haber veya eleştirilere karşı
proaktif savunmalardır.

Bir gerekçelendirme türü
de hafifletmedir. Bu tür bir gerekçelendirme
sorunu kabul eder ancak bozukluk, hastalık,
zorlama, eğitim eksikliği vb. nedenlerle
suçu azaltmaya çalışır. Ancak hafifletici
faktör kurumun hatasıysa, gerekçelendirme
girişimi muhtemelen başarısız olacaktır.

Makul hâle getirme: Etik olarak çok fazla
sorgulansa da başka bir saptırıcı strateji
olan makul hâle getirme, bir müdahale
stratejisidir. Kurum, paydaşlarını âdeta
büyülemeye çalışır veya onlara kurum için
çok az önemli bir şey sunarak eleştiriden
uzak tutmaya çalışır.

Stratejik Sessizlik: Bazen tepkisiz kalma kararı
bir krizin ömrünü kısaltmak amacıyla
yapılan eleştirilere cevap vermemek için savunma
stratejisi olarak kullanılır. Bu strateji
sabır ve soğukkanlılık içerir. Bu kamuoyu
kurumun suçluluk veya utançtan dolayı değil
kurbanlara şefkat, saygı gibi daha yüksek
niyetler, gizlilik ya da diğer asil düşünceler ya
da sadece sorun üzerinde çalışmak için sessiz
kaldığını kabul ettiğinde işe yarayabilir.