HİT203U-HALKLA İLİŞKİLER YÖNETİMİ
Ünite 4: Stratejik Halkla İlişkiler
Giriş
Değer yaratmada önemli bir unsur olan strateji, halkla ilişkilerin de vazgeçilmez bir parçası olmuştur. Sistem teorisi ile açıklandığı gibi halkla ilişkilerin stratejik rolü bir kuruluşun merkezinde yer almaktadır. Cutlip vd. sistemi şöyle açıklamaktadır: “Sistem, hedefleri elde etmek ve sürdürmek için çevreden gelen değişim baskılarına yanıt vererek ve uyum sağlayarak belirli bir sınır ve zaman içinde varlığını sürdüren etkileşimli birimler kümesidir (1985, s.184).” Söz konusu halkla ilişkiler olduğunda bu sistemin içindeki etkileşimli birimler kümesi, şirketi ve ilişki içinde olduğu veya olacağı paydaşları ifade eder.
Sistem teorisi, halkla ilişkiler profesyonelinin şirketin ilişkilerini yönetmesinde yardımcı olduğu için özellikle yararlıdır. Bu durum da halkla ilişkileri kuruluşun stratejik işlevinin bir parçası hâline getirmektedir. Kuruluşun paydaşlarıyla, karşılıklı anlayışa dayalı, güçlü bir iletişim kurulabilmesi için stratejik halkla ilişkiler kilit roldedir.
Halkla İlişkilerde Stratejik Yaklaşım
Halkla ilişkiler tarihine baktığımızda çok uzun bir yoldan geçmiş olduğunu görmekteyiz. 19. yüzyılda başlayan bu yolculuk günümüze kadar farklı dönemler ve evreler geçirmiştir. Pratikten gelen ve daha sonra teoriyle de desteklenen halkla ilişkiler özellikle stratejik yönetim ve stratejik iletişim yönetimi kavramlarını da alarak stratejik bir yapıya bürünmüştür.
Halkla İlişkilerin Stratejik Yapısı
Halkla ilişkilerin stratejik yaklaşımı ve yapısı son 40 yıla dayanmaktadır. Halkla ilişkiler yaklaşımındaki değişimler nedeniyle daha önceleri stratejik bir yaklaşımla açıklanmayan halkla ilişkiler kavramı artık strateji ve stratejik iletişim yönetimi olmadan tanımlanmamaktadır. Long ve Hazelton (1987, s. 6)’a göre halkla ilişkiler; organizasyonların, organizasyonel hedeflerine ulaşmaları için çevrelerine adapte olmalarına, çevrelerini değiştirmelerine veya muhafaza etmelerine yardımcı olan yönetimin bir iletişim fonksiyonudur. Cutlip vd. (1994, s.1) tarafından yapılan tanıma göre ise halkla ilişkiler, “Bir kurum ile kurumun başarısının veya başarısızlığının bağlı olduğu hedef kitleleri arasında karşılıklı olarak yararlı ilişkiler kuran ve sürdüren yönetim fonksiyonudur.” Kitchen’a göre halkla ilişkiler, organizasyonlara sosyal olarak kabul edilebilir hedefler oluşturmak ve bu hedeflere ulaşmada yardımcı olmakla ilgilenir (1997, s. 8). Böylece organizasyonun ticari zorunlulukları ile sosyal açıdan gerçekleştirmesi gereken sorumlu davranışlar arasında bir denge kurar.
Halkla ilişkiler, organizasyonun stratejik yönetim işlevinin bir parçası olması ve iletişim programlarını da stratejik olarak yönetmesi anlamına gelmektedir. Böyle bir durumda halkla ilişkiler stratejik yönetim için önemli bir hâl alacaktır. Stratejik halkla ilişkiler, organizasyonun hem misyonunu gerçekleştirmesi hem de sosyal olarak sorumlu
bir şekilde davranması için paydaşlarla etkileşime girmesine yardımcı olmaktadır.
Mükemmel halkla ilişkiler, stratejik yönetimle yakından ilişkilidir. Stratejik yönetimde kilit rol oynayan halkla ilişkilerin kendi de stratejik olarak yönetilmelidir. Grunig (2005) organizasyonlarda baskın bir koalisyondan bahseder. Baskın koalisyon bir organizasyondaki en güçlü yöneticilerin oluşturduğu bir oluşumdur. Halkla ilişkiler yöneticisinin de bu koalisyonla iletişim hâlinde olması gerektiğini ve bu koalisyona paydaş bilgileri sunmak ve dış çevre ile ilgili bilgiler vermek gibi görevlerinin olması gerektiğini ifade eder.
Grunig ve Repper (2005, s. 138) halkla ilişkilerin stratejik yönetimde iki yönlü rolünün olduğunu belirtmektedirler. Bunlardan biri bizzat halkla ilişkilerin stratejik yönetimindeki rolü; bir diğeri ise organizasyonun genel stratejik yönetimindeki halkla ilişkilerin rolü. Yazarlar buna göre halkla ilişkiler için bir stratejik yönetim modeli önermektedirler. Bu modele göre paydaş evresi, kamu evresi ve gündem evresi vardır ve bu evrelerin her birindeki paydaşlar ve kamular için gerçekleştirilecek iletişim programları planlanmalıdır.
Paydaş evresi; bir organizasyonun ve onun paydaşının davranışları birbirleri üzerinde bazı sonuçlar yaratıyorsa orada paydaş ilişkisi olduğu söylenmektedir. Halkla ilişkilerin bu noktadaki görevi yapacağı araştırmalarla bu sonuçların neler olduğunu ya da olabileceğini ortaya koymaktır. Halkla ilişkiler aracılığıyla sağlanacak kesintisiz iletişim de uzun dönemli ve istikrarlı bir ilişkiye ortam sağlayacaktır.
Kamu evresi; organizasyon ve paydaşlar arasındaki ilişkilerde ortaya çıkan sonuçlardan bir ya da daha fazlasını paydaşlar sorun olarak görürlerse ve bu durum için bir şeyler yapmak için örgütlenirlerse kamular ortaya çıkar. Halkla ilişkilerin görevi bu kamuları belirlemek için araştırmalar yapmaktır. Burada çıkabilecek çatışmaları görmek ve bunlara çözümler bulmak gerekmektedir. Halkla ilişkiler organizasyon ve kamuları arasında çıkabilecek çatışmayı önlemek için araştırmalar yapar ve elde edilen bilgileri değerlendirir.
Gündem evresi; örgütlenen kamular, algıladıkları sorunlardan gündemler yaratırlar. Halkla ilişkiler bu gündemleri önceden sezebilmeli ve organizasyonun bu gündemlere vereceği tepkileri yönetmelidir. Bu durum halkla ilişkiler profesyonelini stratejik halkla ilişkilerin bir parçası olan gündem yönetimine yöneltmektedir. Grunig ve Repper (2005, s. 138) stratejik yönetim modelindeki bu evrelerin her birindeki paydaş ve kamular için halkla ilişkilerin iletişim programları planlaması gerektiğini ifade etmektedirler.
Stratejik Halkla İlişkilerde Roller
Halkla ilişkiler meslek olarak güçlendikçe organizasyonlardaki stratejik rolü de artmaktadır. 1970’lerin sonuna doğru halkla ilişkilerde roller konuşulmaya başlanmıştır. Halkla ilişkilerde roller
dendiğinde halkla ilişkiler profesyonellerinin gündelik olarak yaptıklarını anlamamız mümkündür.
1979 yılında Broom ve Smith (1979) tarafından yapılan “Testing the Practitioner’s Impact on Clients” isimli çalışmada rol kavramları tasarlanmış ve ölçülmüştür. Farklı rol davranışları tespit ederek bu davranışların müşteri görüşlerini nasıl etkilediğini test etmişlerdir. Bu çalışma çerçevesinde 4 önemli rol ortaya konmuştur:
• Uzman Reçeteci • İletişim Teknisyeni • İletişim Kolaylaştırıcısı • Problem Çözme Süreci Kolaylaştırıcısı
Broom ve Dozier (1986)’e göre bir uygulayıcı, dört role de değişen derecelerde hâkimdir ancak biri diğerlerinden daha baskındır ve daha sık uygulanır. Araştırma bulguları, uygulayıcıların birkaç rol oynadığını ancak zamanla baskın olan rolün ortaya çıktığını göstermektedir. Bu baskın rol, uygulayıcıların günlük işlerini ve başkalarıyla ilişkilerini sürdürürken ortaya çıkmaktadır (Broom ve Sha, 2013, s. 58).
Yapılan ampirik araştırmalar neticesinde halkla ilişkiler uygulayıcılarının iki temel rolü belirlenmiştir; halkla ilişkiler yöneticisi ve halkla ilişkiler teknisyeni (Hogg ve Doolan, 1999, s. 599).
Stratejik Halkla İlişkilerde Yeni Uygulamalar
Günümüzün hızla gelişen ve değişen iş dünyasında yeni trendler, uygulamalar ve değişen toplumsal dinamikler stratejilerin de gelişmesine sebep olmaktadır. Kuruluş ve hedef kitlesi ve paydaşları arasında en temel iletişimi ve karşılıklı ilişkiyi sağlayan halkla ilişkiler, stratejik yapısı ile önemli bir iletişim stratejisi olmaktadır. Ortaya çıkan bir dizi trendler, teknolojik gelişmeler stratejik halkla ilişkilerde de yeni uygulama alanlarının ortaya çıkmasına sebep olmuştur.
Sürdürülebilirlik İletişimi
Sürdürülebilirlik kavramı 20. yüzyılda ortaya çıkmış ve günümüzde ise hem sektörde hem akademide en sık kullanılan ve araştırılan kavramlardan birisi olmuştur. Sürdürülebilirlik, insanların ve ticaretin çevreye yönelik taleplerinin, çevrenin gelecek nesiller için sağlama kapasitesini azaltmadan karşılanabildiği ekonomik bir durumdur (Gladwin vd., 1995, s. 877).
Kurumsal sürdürülebilirlik, sürdürülebilirliğin üç boyutu olan sosyal, çevresel ve ekonomik boyutlarda uzun vadeli başarı ve toplumsal fayda sağlama çabasıdır. Bu kavramın şirketlerdeki yansıması kâr odaklı yaklaşımlardan sürdürülebilir yaklaşıma geçilmesidir. Çevresel etkilerin minimize edilmesi, sosyal sorumlulukların yerine getirilmesi ve ekonomik kazançların sürdürülebilir bir şekilde elde edilmesi kurumsal sürdürülebilirliğin önemli dinamikleridir. Şirketler, sürdürülebilirlik ilkelerini benimseyerek çevresel etkilerini azaltırken toplumun refahını artırabilir ve uzun vadeli başarıyı sağlayabilir.
Aynı zamanda sürdürülebilirlik yaklaşımı; itibar yönetimi, marka değeri artırma, rekabet avantajı elde etme ve yatırımcıların ilgisini çekme gibi faydalar sağlar.
Signitzer ve Prexl (2008)’in belirttiği gibi kurumsal çerçevede sürdürülebilir gelişme, kurumsal hesap verebilirlik, kurumsal sosyal performans, kurumsal vatandaşlık, kurumsal sosyal sorumluluk, kurumsal yönetişim, insan gezegen kâr (people, planet, profit), paydaş yaklaşımı ve kurumsal iletişim/kurumsal sürdürülebilirlik iletişimi kavramları ön plana çıkmaktadır. Stratejik iletişim yaklaşımı açısından stratejik halkla ilişkiler uygulamaları olarak sürdürülebilirlik iletişimi ve kurumsal sosyal sorumluluk artık günümüz iş dünyasının da vazgeçilmez kavramlarıdır.
Sürdürülebilirlik iletişimi, özünde bir sürdürülebilirlik vizyonu olan toplumun gelecekteki gelişimiyle ilgilenen karşılıklı bir anlayış sürecidir. Nesiller arası adalet, değerler ve normlar ile sorunların nedenleri ve farkındalığına yönelik çalışmalar ve aynı zamanda eyleme geçmek bu sürecin de bir parçasıdır. Sürdürülebilirlik iletişimi; bireylere, kuruluşlara ve genel olarak topluma sürdürülebilirlik amaçlı uygulamaları benimsemesi için ve daha eşitlikçi ve esnek bir dünyaya katkıda bulunma konusunda ilham vererek değişim için bir katalizör görevi görmektedir.
Capriotti ve Moreno (2007)’ya göre, sürdürülebilirlik iletişimi çerçevesinde mesajları iletmenin iki yolu vardır. Mesajları iletmenin birinci iletişim formatı açıklayıcı kaynaklardır. Grafikler (örneğin metin ve resimler, fotoğraflar, vb.) ve görsel-işitsel (örneğin ses ve video) araçlar mesajın iletimini amaçlarken kullanıcılar bilgiyi pasif ve alıcı bir şekilde tüketir. İkinci format ise bilgi elde etmek için kullanıcıların aktif etkileşimini gerektiren etkileşimli kaynaklardır (örneğin hiperlink, etkileşimli grafikler, çizelgeler vb.).
Kurumsal Aktivizm
Kurumsal aktivizm, şirketlerin stratejik iletişim çalışmalarında yer almaya başlayan ve şirketlerin sosyal, politik veya çevresel sorunlara dikkat çekmek ve çözümlerini savunmak için yaptıkları eylemleri ifade eder. Kurumsal aktivizmin, şirketlerin toplumdaki rolü ve tüketiciler, çalışanlar ve yatırımcılar tarafından onlara yüklenen beklentiler üzerinde önemli etkileri vardır. Sosyal medyanın yükselişi ve sosyal ve politik konularda halkın daha fazla bilinçlenmesiyle şirketlerin toplumsal konularda giderek daha fazla tavır alması beklenmektedir.
Eilert ve Nappier Cherup (2020, s. 463)’a göre kurumsal aktivizm, “Bir şirketin kurumsal çevresindeki aktörlerin tutum ve davranışlarını etkileyerek toplumsal değişim yaratmak için sosyal, politik, ekonomik ve çevresel konularda tavır alma istekliliğidir.” Pek çok şirket kurumsal aktivizmi, ürün ve hizmetlerinin satış faaliyetlerinin tamamlayıcısı olarak ve toplumsal vicdanlarını göstermek için kullanmaktadırlar. Bunun için de tüketicilerini ve paydaşlarını etkileyen tartışmalı konuların lehinde veya
karşısında bir duruş sergilerler (Eilert ve Nappier Cherup, dayattığı adaletsizliklere meydan okuyan bir yönetici veya 2020, s. 463). Villagra vd.’ne göre (2022); kurumsal normal bir çalışan sistemin içinden hareket edebilir. aktivizmi etkilediği düşünülen üç tane öncül vardır. Bunlar; Çalıştıkları şirketlerin şüpheli etik uygulamalarını, şirket güvenilirliği, kâr amacı gütmeyen her türlü kuruluşun kararlarını ve politikalarını eleştiren ve buna ek olarak güvenilirliği ve şirket özgünlüğüdür. işverenlerinin ilgilenmediği dış çevredeki toplumsal sorunlar hakkında seslerini yükseltme gerekliliğini düşünen Amerika Birleşik Devletleri’nde insan hakları önemli sayıda çalışan vardır (Tallbäck vd., 2022, s. 8). hareketlerinden beri şirketler toplumsal konulara destek olmaya çalışmışlar ve bir duruş sergilemişlerdir. 2020 yılında Ben&Jerry dondurma markası, Amerika’daki polis şiddeti ve özellikle George Floyd’un ölümüyle sonuçlanan olaylar sebebiyle tüketicilerini polis departmanlarına finansman desteklerini çekmeleri ve bunun yerine yerel komünitelere maddi destek olmalarını öneren aktivist bir kampanya başlatmıştır (Ben&Jerry). Türkiye’de kurumsal aktivizme en önemli örneklerden biri, toplumsal cinsiyet eşitliği çerçevesinde Birleşmiş Milletler’in öncülüğünde başlatılan “HeForShe” hareketini Koç Topluluğu’nun desteklemesidir.
Kurumsal aktivizm, stratejik halkla ilişkiler ile yakından ilgili olan kurumsal sosyal sorumluluk, çatışma yönetimi ve konu yönetimi kapsamındadır. Şirketlerin, kamuda oluşan algısının, itibarının ve değerlerinin ön planda olduğu bir alan olan kurumsal aktivizm şirketlerin paydaşlarla ve toplumla olan ilişkisinde de önemli bir stratejik karar alanıdır. Şirketlerin aktivist eylemleri için kullandıkları iletişim stratejilerinin bir parçası da halkla ilişkilerdir.
Şirketin Tepe Yöneticisi-CEO (Chief Executive Officer) ve Çalışan Aktivizmi
CEO aktivizmi; şirket liderlerinin, şirketlerinin ana işiyle doğrudan ilgili olmayan sosyal ve çevresel politika konularında açıkça konuşmasını ifade etmektedir ve bu, CEO aktivizmini pazar dışı stratejiden (lobicilik, toplumla ilişkiler vb. stratejiler) ve geleneksel kurumsal sosyal sorumluluktan ayırmaktadır (Chatterji ve Toffel, 2019, s. 159).
Duncan ve Hille (2019)’nin yaptıkları araştırmaya göre iletişim ve pazarlama yöneticileri, CEO aktivizmiyle ilişkili riskler olduğunu kabul etmekte ancak bir konuda tavır sergileyen CEO’ların itibar avantajlarının güçlü olduğunu belirtmektedirler.
CEO aktivizm örneklerini en çok Amerika’da görmekteyiz. İndianapolis’te 2015’te çıkacak olan bir yasaya, yasalaşmadan önce başta Apple CEO’su Tim Cook ve Indianapolis merkezli Angie’s List CEO’su Bill Oesterle olmak üzere diğer şirket liderleri açıkça karşı çıkmışlardır. Birkaç çok uluslu şirketin CEO’su, 2015 Paris İklim Konferansı’nda (Dünya Ekonomik Forumu, 2015) dünya siyasi liderlerini daha güçlü bir iklim anlaşması sağlamaya teşvik etmişler ve dönemin başkanı Donald Trump’ı Paris İklim Anlaşması’nda kalmaya çağırmışlardır.
Günümüzde daha aktivist bir pozisyon benimsemeye başlayan sadece CEO’lar değildir. Aynı zamanda çalışanlar da aktivist tutum ve davranışlar sergilemeye başlamışlardır. Carrington ve vd. (2018), sistemi değiştirmek için sistemin içine girmek gerektiğini savunmaktadır. Üst yönetimin