BYA208U-EKİP YÖNETİMİ VE LİDERLİK
Ünite 6: Ekip Farklılıklarını Yönetme
Giriş
Ekipler içerisinde yer alan üyelerin cinsiyet, yaş, tecrübe(deneyim), etnik köken vb. farklı özelliklere sahip olması etkin bir şekilde yönetilmelerini zorunlu kılmaktadır. Ekip farklılıklarını yönetmede kuşkusuz en büyük sorumluluk ekip üyelerini yönlendiren ekip liderlerine düşmektedir. Ekip liderlerinin üyeleri amaçlara ulaşma noktasında motive etmeleri ve farklılıkları bir sorun kaynağı olarak değil de bir avantaj olarak değerlendirmeleri ekip başarısı açısından kritik öneme sahiptir.
Farklılık Kavramının Teorik Çerçevesi
Farklılıklar gerek toplumlar gerekse örgütler açısından ele alınabilecek geniş kapsamlı bir konudur. Farklılık kavramını öğrenmek farklılık yönetimi konusunun daha iyi anlaşılmasını sağlayacaktır.
Farklılık kavramı İngilizcede “diversity” sözcüğünün karşılığı olarak kullanılmakta ve bir başkasından farklı olma durumunu ifade etmektedir. Birtakım özelliklerin çeşitliliği ve diğerlerinden ayırt edici özelliklere sahip olması şeklinde tanımlanan farklılık, bireyin kendine özgü bakış açısının, ilke ve değerlerinin olmasını ifade etmektedir. Farklılık hem bireysel hem de sosyal boyutu olan bir kavramdır. Farklılık bağlamsal, seçici ve göreceli bir kavramdır. Dikey ve yatay iş ayrımı için bir kriter olarak kullanılmaktadır. Görünen ve görünmeyen özelliklere sahip olduğu ifade edilmektedir.
İlgili literatüre bakıldığında farklılık boyutlarının farklılıklarla ilgili özellikler ya da farklılık türleri olarak da adlandırıldığı ve bu konuya yönelik birçok çalışma yapıldığı görülmektedir. Bu noktada önemli olan farklılık dendiğinde bireylerin hangi özelliklerinin temel alınarak sınıflandırılacağı ya da birbirlerinden ayrılacağı konusudur. Farklılık genel olarak, bir bireyin özellikleri bakımından diğer bireylerden dikkat çekici bir şekilde farklı olması şeklinde tanımlanmaktadır. Sosyal açıdan farklılık kavramı popülasyon içinde yaş, cinsiyet, etnik köken, ırk, din, dil, kültür, cinsel yönelim, fiziksel/ruhsal ve zihinsel yetenek, sosyo-ekonomik ve diğer ayrıcalıklar gibi birçok özelliğin var olduğu anlamına gelmektedir. İşletme açısından farklılık kavramı ise iş yerinde ekip veya grup üyeleri arasındaki benzerliklerin ve farklılıkların derecesini ifade etmektedir. Diğer bir ifadeyle farklılık; ırk, cinsiyet, etnik grup, yaş, kişilik, davranış stili, görev süresi, örgütsel fonksiyon, eğitim gibi mesleki ve kişisel özelliklerinin toplamıdır.
Farklılık tanımlarının çeşitlenmesi farklılık boyutlarını da çeşitlendirmiştir. Örgütlerde farklılık boyutları ile ilgili yapılan en iyi ayrımın Esty, Griffin ve Hirsch (1995) tarafından ortaya atılan ve on temel boyuttan oluşan sınıflandırma olduğu düşünülmektedir. Bu on temel boyut; yaş, ırk, hiyerarşi/statü, cinsiyet, din, fiziksel yeterlilik/engellilik, aile durumu, cinsel yönelim, sınıf ve etnik kökendir.
Farklılık boyutları/özellikleri ile ilgili birçok sınıflandırma yapılmakla birlikte, farklılığın boyutları ve türleri ile ilgili fikir birliğine varıldığı görülmektedir. Bu çalışmalarda, genellikle farklılıkların derecesine ve niteliğine bağlı olarak bireyler ve çalışma grupları için kolaylıkla saptanabilen/daha az gözlemlenebilen, yüzeysel ve detaylı düzeyde, büyük ölçüde işle ilgili/daha az iş ile ilgili, görevle ilgili/ilişkileri odaklı ve rol ile ilgili/doğuştan gelen boyutlar ön plana çıkmaktadır. Bu doğrultuda, araştırmacılar farklılıkların ortaya çıkma nedenlerini kişilik, iç boyutlar, dış boyutlar ve örgütsel boyutlar olmak üzere dört düzeyli bir model ile açıklamışlardır.
Örgütlerde birbirinden farklı birçok çalışanın olması doğaldır. Zaman içerisinde tüm dünyada bu farklılıkların daha da artacağı ve çeşitleneceği düşünülmektedir. Önemli olan birbirinden farklı özelliklere sahip bu bireylerin ortak amaçlara ulaşma noktasında işbirliği yapmaları ve koordineli bir biçimde çalışmalarıdır. Bu noktada şüphesiz en büyük sorumluluk işletme yöneticilerine ve liderlerine düşmektedir.
Farklılıklara İlişkin Kuramlar
Literatürde farklılıklara ilişkin üzerinde en çok durulan kuramların; sosyal kimlik kuramı, benzerlik-çekim kuramı ve bilgi işleme kuramı olduğu görülmektedir.
Sosyal kimlik kuramı bireylerin kendilerini ve diğerlerini bulundukları ortamda belirli kategorilere göre ayırması eğilimine dayanmaktadır. Sosyal kimlik kuramına göre, olumlu bir benlik kavramını ve öz-saygıyı korumak ve artırmanın bir yolu, olumlu bir sosyal kimlik kazanmaktır. Bu kuramda, bireyin belirli bir sosyal gruba veya gruplara üyeliğinden ve bu üyeliğe atfedilen değerlerden doğan benlik kavramı, sosyal kimlik olarak adlandırılmaktadır. Sosyal kimlik kuramı çerçevesinde sosyal karşılaştırma ve sosyal kategorileştirme olmak üzere iki farklı kuramın ortaya çıktığı ifade edilmektedir. Sosyal karşılaştırma kuramı hem örgütsel hem de iş yaşamı içerisinde geçerli olmaktadır. Birçok kişi kendisini çoğu zaman başkalarıyla özellikle de benzer olduğunu düşündüğü kişilerle belli özellikleri göz önünde bulundurarak karşılaştırmaktadır. Sosyal kategorileştirme, sosyal grup üyelikleri yolu ile kişinin kendini tanımlama sürecini ifade etmektedir. Sosyal kimlik kuramının bir uzantısı olarak kabul edilen sosyal kategorileştirme kuramında da kişilerin aynı sosyal kategori içerisinde olduğunu düşündüğü kişi ya da gruplarla karşılaştırma yapmasını içerdiği görülmektedir.
Benzerlik çekim kuramına göre; insanlar genellikle kendilerine benzeyen insanlarla çalışma ve onlarla ilişki kurma eğilimindedirler. Örgütlerde bireylerin kendilerine benzer kişilerle çalışmaları başkaları tarafından daha fazla kabul görmelerini düşünmelerine ve kendilerini daha iyi hissetmelerine yol açmaktadır. Bu nedenle bireyler öncelikle başkalarıyla benzer özellikler üzerinde durmaktadırlar. Ülkemizdeki işletmelerde bu kuramın yaygın bir şekilde geçerli olduğu ve yöneticilerin aynı yöreden gelme, aynı siyasi görüşe sahip olma ya da aynı okullardan mezun olma vb. nedenlerle kendilerine benzer
kişileri işe aldıkları ya da terfide bu kişilere öncelik verdikleri görülmektedir.
Bilgi işleme kuramı; bilgi, eğitim veya fonksiyonel geçmiş ya da uzmanlık açısından farklılıkların faydalarına odaklanma eğilimindedir. Bilgi işleme kuramına göre farklılıklar örgüt performansını güçlendirmektedir. Bu kuram, bireylerin farklı özellikteki insanlarla aynı grupta yer almalarının, farklı geçmişlerin, deneyimlerin, bilgi ve becerilerin paylaşılmasıyla örgütte belli bir soruna ilişkin çeşitli bakış açılarının gelişeceği düşüncesine dayanmaktadır. Bilgi işleme kuramı, farklılıkların yaratacağı sinerjik etki ile başarıya ulaşılabileceğini ve sorunlara daha etkin çözümler bulunabileceğini iddia etmektedir. Örgüt içerisinde homojenlik yeni benzerlik yerine iş gücü farklılığının hem çalışan hem de örgüt performansı açısından olumlu katkılarının olacağı açıktır.
Farklılıklara Yönelik Geliştirilen Tutumlar
Farklılıklara yönelik geliştirilen tutumların başlıcaları; önyargı, stereotip (kalıp yargı), ötekileştirme, ayrımcılık ve şovenizmdir.
• Önyargı: Toplumsal grubun tamamına veya grubun tekil üyelerine bu grubun üyesi olmalarından kaynaklanan olumlu ya da olumsuz tutumlardır. Ön yargılı olmak sosyal ilişkilere zarar vermekte, ön yargılı tutumlara maruz kalan bireylerin moralleri bozulmakta, motivasyonları azalmakta, tüm bunlar da hem çalışanların hem de örgütün performansını olumsuz yönde etkilemektedir. • Kalıp yargı (Stereotip): Belirli bir objeye ya da gruba ilişkin bilgi boşluklarını dolduran, böylece onlar hakkında karar vermeyi kolaylaştıran, önceden oluşturulmuş birtakım izlenimler, atıflar bütünü olarak zihnimizde oluşturduğumuz imgelerdir. Kalıp yargılar bir grubun üyelerine atfedilen, aşırı genellenmiş inançlardır. Bi- reylerin çoğunda farklı durumlara yönelik kalıp yargılar vardır. Bu kalıp yargılar bazen çatışmalar ve sorunlar yaşanmasına neden olmaktadır. Bir kişiye ya da gruba yönelik kalıp yargılar bu kişilerin ya da grupların “farklı” olarak adlandırılmasına ve ayrımcı muamelelere yol açmaktadır. • Ötekileştirme: Kişi tanımadığı herhangi bir şeyin yerine kendini koyamayacağı gibi; insan bilmediği bir şeyin düşmanı da olabilir. Dolayısıyla kişi öteki’ni tanıdıkça, ötekileştirme eğilimi de azalır. Bireylerin kendinden farklı olanları ötekileştirmesi sonucunda bu kişilere yönelik düşmanca davranışlar sergiledikleri görülmektedir. • Ayrımcılık: Bir grubun üye veya üyelerine, sade- ce o gruba karşı sahip olduğumuz olumsuz tutum nedeniyle olumsuz davranışlarda bulunmaktır. Bireyler kendilerinden farklı gördükleri kişilere yönelik ayrımcı tutumlara sahip olmakta, bu
ayrımcı tutumlar da ayrımcılığı içeren davranışlara yol açmaktadır. • Şovenizm: Toplumsal gruplar temelinde bakıldığında iç gruba yönelik öne çıkarma ya da ayrışmayı hedef alan kavramlar içinde yer alan şovenizm, algısal dış grup tehdidine yönelik eylemliliği ifade etmektedir. Örgütlerde bu tür tutumlara sahip olma özellikle çok uluslu işletmelerde ya da farklı uluslara sahip kişilerin bir arada çalıştığı işletmelerde kendi ulusundan olmayanlara karşı düşmanca davranışlara neden olabilmektedir.
Farklılık Yönetiminin Kavramsal Analizi
Farklılığın türü ya da nedeni ne olursa olsun gerek toplumlar gerekse örgütler açısından birçok olumsuz sonuca yol açtığı görülmektedir. Farklılıkları yok saymak ya da görmezden gelmek bu sorunları ortadan kaldırmak için bir çözüm değildir.
Farklılık yönetimi, farklılıktan doğabilecek sorunları azaltmada en önemli çözüm yollarından birisi olarak görülmektedir. Farklılık yönetimi ile ilgili gündem, ilk kez 1960’larda Amerika’da ayrımcılık karşıtı ayaklanmaların başlamasıyla ortaya çıkmış; 1980’li ve 1990’lı yıllarda Amerikan iş gücünde büyük değişimler hissedilmeye baş- lanmıştır. Amerikan işgücünde görülen bu değişmelere istinaden 1990 yılında R. Roosevelt Thomas yaptığı bir çalışmada “Farklılıkları Yönetmek” kavramını ortaya atmıştır. Farklılıkların yönetimi kavramının tarihsel gelişimine bakıldığında altı aşamadan oluşan bir tarihsel süreç karşımıza çıkmaktadır:
• Birinci aşama, sana nasıl davranılmasını istiyorsan sen de karşındaki kişiye öyle davran prensibine bağlı, dini aşamadır. • İkinci aşama, farklılıkları tamamen ortadan kaldırmaya yönelik politikaları izleyen, farklılıklara karşı agresif bir tutum sergileyen ve tek baskın bir kültür oluşturmaya çalışan asimilasyon aşamasıdır. • Üçüncü aşama, yaşanan birtakım toplumsal sorunlara karşı çözüm arayışı içerisinde olan baskı altında farklılık aşamasıdır. • Dördüncü aşama toplumsal sorunların olumsuz etkilerini minimize etmeyi amaçlayan eşit fırsat ve pozitif ayrımcılık aşamasıdır. • Beşinci aşama, örgütlerde yaşanan çatışmaların azaltılması, bireysel haklar ve insana saygı prensiplerine dayanan farklılıklara değer verilmesi aşamasıdır. • Altıncı aşama ise; farklılıkların yönetimi aşamasıdır.
Farklılık yönetimi, farklılıkların örgütler ya da bireyler açısından herhangi bir soruna neden olmaması ve uyumlu bir çalışma ortamının ya da yaşam alanının oluşturulması için yönetilmesidir. Son yüzyılda sosyal, siyasal, teknolojik, ekonomik alanlarda ve iş gücü profilinde
yaşanan büyük değişim örgütlerde farklılaşmalara neden olmuştur. Örgütler değişime uyum sağlamak ve rekabet avantajı sağlamak için yönetim felsefelerini değiştirmek durumundadır. Kadınların işgücüne katılımının artması, yaşam süresinin uzaması, köyden kente göçlerin artması, çalışanların eşit haklara sahip olması gerektiğine inanan örgütlerin var olması ve farklılıkların etkin yönetilmesi sayesinde örgütün rekabet avantajı sağlaması yönündeki ampirik bulgular, farklılıkların yönetilmesinin önemli bir konu olduğunu ortaya koymaktadır.
Farklılık Yönetiminin Avantaj ve Dezavantajları
Farklılıkları etkin yönetmenin temel amacı, işletme çalışanlarını cinsiyet, eğitim seviyesi, ırk, etnik köken, dil, din, milliyet, yaş, meslek ve hiyerarşi gibi farklılaştırıcı kimliklerden uzaklaştırarak onların sahip oldukları yetenekleri işletmenin amaçları ve örgütsel etkinlikleri doğrultusunda kullanmalarını sağlamaktır.
Farklılıklara yüklenen anlam çok önemlidir. Bazıları farklılıkları bir sorun kaynağı olarak görürken, bazıları da farklılıklara sahip olmanın bir üstünlük olabileceğine inanmaktadır. Örgütün rekabet gücünü artırması, çalışanların farklılıklarının örgüt potansiyeli olarak görül- mesi, yeni bakış açıları ve yaratıcılık için fırsatlar sunması farklılıkların avantajları arasındadır. Farklılık yönetimi vasıtasıyla, çalışanları şekillendirmek mümkün olmakta, örgütte ortak değerler kümesi yaratılmakta ve çalışanların özellikleri korunmaya devam etmektedir. Farklılıkların başarılı bir şekilde yönetildiği örgütlerin rakiplere karşı üstünlük sağladıkları ve adalet, fırsat eşitliği, ayrımcı muameleler gibi insan haklarını ilgilendiren konulara yönelik iyi bir imaja sahip olduğu görülmektedir. Çalışanların örgüt içi uygulamalarda ayrımcı muamelelere maruz bırakılmaması, farklılık gözetmeksizin herkese eşit hakların sağlanması adalet duygusunun oluşmasına olumlu katkı sağlamaktadır. Eşitlik ve adalet çalışanların yöneticiye ve örgüte olan güvenini artırmaktadır. Güvenin olduğu bir örgütte de çatışmaların daha az yaşandığı gö- rülmektedir.
Farklılıkları yönetememenin örgütlerde yaratabileceği diğer sorunlar arasında; kişiler arası çatışmaların artması, iletişim bozukluğu, stres seviyesinde artış, karar alma hızında yavaşlama bulunmaktadır. Bunun yanında, birbirinden farklı kişilerle aynı ortamda çalışabilmenin güçlüğü, çeşitli farklılıklara sahip çalışanların yeni bir durum, yeni bir ürün ya da yeni bir yönetim tarzıyla ilgili olarak farklı tepkiler vermeleri ve her değişimin yeni çatışmacı durumlar ortaya çıkarması da olası sorunlar arasında sayılabilmektedir. Farklılıkların yanlış yönetilmesi; karmaşa, hayal kırıklığı, çatışma, moral seviyesinde düşüş, verimlilik, kalite sorunları, iş kazalarının oranlarının artması gibi ciddi sonuçlar doğurabilmektedir. Yine örgütlerdeki farklılıklar, ön yargılar ve basmakalıp düşünceler yaratabilmekte ve bu da çalışanların örgütsel özdeşleşmelerinde ve örgütsel vatandaşlık davranışları sergilemelerinde sorunlar yaratabilmektedir.
Gözden kaçırılmaması gereken temel nokta örgütlerde birtakım sorunlar yaşanmasına neden olan durumun farklılıklar değil, farklılıkların iyi bir şekilde yönetilememesi olduğu gerçeğidir. Farklılıkları yok etmek de görmezden gelmek de mümkün değildir. Farklılıkları yönetmek kişilere, gruplara, örgütlere ve toplumlara birçok yarar sağlamakta, tersi durumda ise aynı taraflar açısından birçok sorunu beraberinde getirmektedir. Elbette ki farklılıklara sahip olmanın yaratabileceği bazı zorluklar bulunmaktadır. Bu noktada farklılıkları bünyesinde bulunduran örgütlerin farklılıklara sahip olmanın bir dezavantaj olmadığı düşüncesinden hareketle farklılıkları örgüt lehine kullanabilecekleri bir ortam yaratmaya özen göstermeleri önemli hale gelmektedir.
Farklılık Yönetimi Modelleri
Farklılıkların yönetimi ile ilgili geliştirilen ilk modellerin ortak özelliği; örgütsel durumları tanımlamalarıdır. Bu modellerde, örgütlerin değişen ve giderek farklılaşan iş gücünü nasıl kabullenecekleri ve bu farklılıklardan nasıl avantaj sağlanacağı açıklanmaya çalışılmaktadır. Modellerin amacı, örgütün bir durumdan diğerine ve sürekli ilerleyen şekilde, farklılıkları daha iyi anlayabilmesini sağlayacak en iyi yaklaşımlara doğru yöneltilmesidir.
İlk modeller olarak adlandırılan gruptaki modeller kronolojik sırasıyla Roosevelt Thomas modeli, Taylor Cox modeli, Gary Powell modeli ve Robert Golembiewski modelidir.
Diğer farklılık yönetimi modelleri orta ve süreç modelleridir. Orta modeller, öğrenme odaklı modeller olarak da ifade edilmektedir. Örgütün değişime ayak uy- duran, değişimi onaylayan ve çalışanlardaki sürekli gelişime odaklanan örgüt yaklaşımı benimsenmektedir. Öğrenme ve etkinlik paradigması olarak tanımlanan yaklaşımda, liderlerin kendi örgütleri içinde farklılıklara yönelik fırsatları ve değişimi nasıl gerçekleştireceklerini öğrenerek değişimi sağlayabilecekleri görüşü benimsenmiştir. Farklılık yönetimi ile ilgili orta modeller kronolojik sıra ile, Thomas ve Ely modeli, Richard Allen ve Kendyl Montgomery’in farklılık yaratma modeli, Michale Mor Barak’ın kapsayıcı farklılık yönetimi modeli, Taylor Cox modeli ve tam bütünleşme modelidir.
Süreç modelleri, farklılık yönetimi sürecinde örgütteki farklılıklara ve farklılıklara ilişkin boyutların, örgütün öğeleri ile etkileşimi sonucunda elde edilen sonuçlara odaklanmaktadır. Modellerden her biri, farklılıkların örgüte en üst düzeyde yarar sağlayacak şekilde kullanılması ve etkili sonuçlar elde edilmesi amacını taşımaktadır. Süreç modelleri kronolojik sıra ile “Kültürel Farklılık Yönetimi Etkileşimsel Modeli, Farklılık Yönetimi Etkililik Modeli, Bütünleştirilmiş Etkili Farklılık Yönetimi Modeli, Farklılıkları Kabul Etme Modeli, Irksal -Etnik Farklılıkların Yönetimi Modeli, Kapsamlı Farklılık Yönetimi Modeli, Bütünsel- Holistik Farklılık Yönetimi Modeli, Global Farklılık Yönetimi Modeli” olarak incelenmektedir.
Ekip Farklılıklarını Yönetmek ve Farklılıklara Sahip Ekiplere Liderlik Etmek
Ekip farklılıkları dendiğinde ilk akla gelen ekip üyelerinin birbirinden farklı özelliklere sahip olmasıdır. Ekip farklılıkları ile ilgili yapılmış çalışmalara bakıldığında farklılığın ekip kompozisyonu içerisinde yer alan önemli bir unsur olduğu görülmektedir. Ekip üyelerinin cinsiyet, yaş, uzmanlık vb. farklılıklara sahip olması farklı sonuçlara yol açmaktadır. Gruplardaki ve ekiplerdeki heterojenlik, genellikle, örgütün etkin işleyişine yol açan olumlu bir güç olarak tasvir edilmektedir. Farklılık, fikirler, yaratıcılık ve yenilik açısından daha büyük değişikliklere yol açmakta ve bu şekilde ekip performansı artmaktadır.
Ekip farklılığı, bir ekipteki yetenek, deneyim, kişilik ya da herhangi bir faktördeki çeşitlilik olarak tanımlanmaktadır. Güçlü ekipler yalnızca yetenekli üyelere değil aynı zamanda farklılıklara sahip üyelere de sahiptirler. Ekip farklılığı, çok çeşitli görevleri özellikle de çapraşık görevleri tamamlaması gereken ekipler açısından oldukça önemlidir. Farklı cinsiyet, etnik yapı, kültür, din, fiziksel ve zihinsel yeteneklerin karışımından oluşan farklılık, işletmelerin başarı şansını artırmaktadır. Ekip üyelerinin farklılıklarından istenen başarıyı elde etmek ve farklılıkları etkin bir şekilde yönetmek büyük ölçüde ekip liderlerine bağlıdır. Ekip liderleri üyeleri amaçlara ulaşma noktasında yönlendiren ve çabalarını uyumlaştıran kişilerdir.
Küresel düzeyde yeterli bir liderlik için farklı kültürleri öğrenme ve adapte olma, farklı kültürlerden gelen insanlarla çalışırken eş anlı olarak onlardan öğrenme, kültürel anlamda sinerjik bir örgüt yapısı yaratma, uluslararası düzeyde kültürler arası becerileri kullanabilme yeteneği geliştirme ve yabancı meslektaşlara eşit davranış gösterme gibi özelliklere sahip olmak gerekmektedir.
Ekip farklılıklarını yönetmek ekip liderlerinin bilgisine, tecrübesine ve iletişim yeteneğine bağlıdır. Farklı liderlik tarzları farklılıkları yönetmedeki etkileri de farklılık göstermektedir. Önemli olan liderlerin uyguladıkları strateji ve politikalarla ekip uyumunun sağlanması ve farklılıklardan doğabilecek sorunların en aza indirgenmesidir.