BYA208U-EKİP YÖNETİMİ VE LİDERLİK
Ünite 3: Karar Verme
Giriş
Bir insan günde yüzlerce karar verir. Sabah uyandığında üstüne ne giyeceğinden, kahvaltıda ne yiyeceğine, işe hangi yoldan gidip, işten çıkışta ne yapacağına kadar birçok karar verir. Bu kararları alırken kimi zaman duygularımıza, kimi zaman da bilimsel analizlere başvururuz.
Karar verme iş hayatının en önemli konularından biridir. Yöneticiler zamanlarının büyük bir kısmını karar vermeye ayırırlar. Bir yönetici ne kadar doğru karar alırsa, işletmesi o kadar başarılı olacaktır. Doğal olarak bir insanın, yöneticinin verdiği bütün kararların doğru olması beklenmez. Ancak özellikle iş hayatında verilen kararların çoğunlukla doğru olması beklenir.
Bu ünitede karar türleri, karar verme sürecinin aşamaları, grup karar yöntemleri ve karar vermeye etki eden ahlaki ve kültürel konulara yer verilecektir.
Karar ve Karar Türleri
Karar verme farklı alternatifler arasından bir seçimi ifade eder. Yöneticinin en önemli yetkinliklerinden biridir. Yöneticiler hangi ürün ve hizmetlerin piyasaya hangi fiyatla sürüleceği, hangi işlerin dışarıya yaptırılacağı, hangi nitelikte çalışanların işe alınacağı gibi birçok karar verirler.
Bir örgütteki tüm kararlar bir merkez ve bir beyin tarafından anlaşılamaz. Bazen gerekli bilgi bu merkeze ulaştırılamaz. Belki çoğu soyut bilgi olduğundan ulaştırmak zordur. Bazen bilgi bir merkeze iletilebilir ama orada bulunan bilişsel kapasite (beyin gücü) anlaşılmasını engeller. Bu nedenlerden ötürü özellikle büyük ve çok şubeli örgütlerde kararlar “merkezi” olarak değil “yerel” olarak alınmalıdır.
İşletme yönetiminde karar türleri farklı şekillerde gruplandırılabilir. En basit gruplandırma karar verilecek olayın tekrar edip etmemesi temeline dayalı gruplandırmadır.
Programlanabilir Kararlar
İşletmede benzer durum ve koşullarda tekrarlanarak alınan kararlardır. Rutin kararlar da denilir. İşletmenin sıklıkla karşılaştığı bazı durumlarda örneğin; bakım, onarım, iade vb. durumlarda önceden belirlenen “programlanabilir” kararlara başvurularak işler yürütülür. Programlanabilir kararlar sürekli birbirini tekrarlayan durumlar içindir. Açık olarak tanımlanmıştır ve bu nedenden ötürü yapılandırılmıştır.
Programlanamayan Kararlar
İşletmede daha önce karşılaşılmamış durumlarda, o an koşullara uygun olarak alınan kararlardır. Rutin olmayan kararlar da denilir. Genellikle belirsizliğin yüksek olduğu ortamlarda, işletmenin daha önceden tanımlayıp hazırlık yapmadığı durumlarda karşımıza çıkar. Örneğin bir çalışanın yaralanması, sel basması, üründen yabancı bir madde çıkması, teknolojide beklenmeyen bir gelişme vb. durumlarda önceden belirlenemeyen ve
“programlanamayan” kararlara başvurularak işler yürütülür.
Stratejik Kararlar
Bu tip kararlar işletme ile çevresi arasındaki ilişkilerin düzenlenmesi ile ilgilidir. Bu nedenle genellikle dışa dönük bir niteliğe sahiptir. Öncelikle hangi ürünlerin üretileceği ve hangi pazarlarda satılacağına ilişkin kararlar stratejik kararlara örnek gösterilebilir. Stratejik kararları etkileyen en önemli konu çevredeki ekonomik, sosyal, politik vb. değişimlerdir.
Yönetsel Kararlar
Yönetsel kararlar ise öncelikle geleceğe dönük planlar yapılması daha sonra en iyi organizasyon yapısının kurulması ile ilgilidirler. Ayrıca işletme kaynaklarından en yüksek sonuçları elde etmek için ve işletme kaynaklarının edinilmesi, geliştirilmesiyle ilgilidirler.
Operasyonel Kararlar
Operasyonel kararlar işletme yöneticilerinin dikkat ve enerjisinin büyük kısmını alan ve yöneticileri en çok meşgul eden faaliyetlerdir. Amaç, mümkün olan en etkili şekilde süreçlerin akışını sağlamaktır. Yöneticiler bütçeyi bu amacı sağlamak üzere insan gücü ve para olarak fonksiyonel bölümler arasında verimlilik ölçütlerini göz önüne alarak dağıtılırlar. Örneğin alış ve satış fiyatlarının saptanması, satış arttırmasını sağlayacak hazırlıklar, ürün programı ve stok seviyelerini gözden geçirilmesi gibi kısa süreli faaliyetler de bu gruba dahildirler.
Karar Verme Süreci
Karar verme belirli aşamaları olan bir süreçtir. Başka bir deyişle, karar verme süreci bir başlangıcı olan, farklı işlerin sırasıyla yürütüldüğü ve sonunda bir tercihin yapıldığı sistematik işler topluluğudur.
Karar verme sürecinde aşağıda verilen altı aşamanın kullanılarak sistematik yaklaşım kullanılması genellikle daha etkin bir karar alma ile sonuçlanacaktır.
1. Karar verilecek durumunun algılanması ve sorunun tanımlanması: Karar sürecinin en başında karar vericinin kendisine gelen her türlü bilgi ve veri sonucunda ortada kararı gerektiren bir durumun olduğunu kabul etmesi, algılaması gerekir.
2. Alternatiflerin geliştirilmesi: Karar verilecek durum algılandıktan ve sorun tanımlandıktan sonra sıra olası eylem alternatiflerini listelemektir.
3. Alternatiflerin analiz edilmesi: Yönetim, olası eylem seçeneklerine ilişkin bir listenin geliştirilmesinden sonra, her alternatifin pratikliğini ve uygulanabilirliğini analiz etmelidir.
4. En iyi alternatifin seçilmesi: Bütün alternatifler analiz edildikten sonra, karar vericiler içinden en iyisini seçmelidir.
5. Kararın uygulanması: Sorunun çözülmesi için seçilmiş alternatif ya da alternatiflerin birleşimi eyleme dökülmelidir.
6. Sonuçların izlenmesi: Yöneticiler, verdikleri kararı uyguladıktan sonra arzu edilen sonuçlara ulaşılıp ulaşılmadığını izlemek zorundadırlar.
Kısıtlı Rasyonellik: Karar verici gerçek yaşamda çeşitli kısıtlayıcı faktörlerin etkisi altındadır. Bu faktörler karar vericiyi rasyonel seçim yapmaktan uzaklaştırır. Bu nedenle karar verici, o koşullarda “tatminkar” sayılan seçimi yapar. Karar vericiyi rasyonel seçimlerden uzaklaştıran faktörler şunlardır:
• İnsan zihninin sınırlı hesap yapma kapasitesi • Sorunun çapraşıklığı ve belirsizliği • Gerekli bilginin tam olarak bulunamaması ve zamanında gelmemesi
Grup ve Nicel Karar Yöntemleri
Karar verirken bazı yöntemler kullanırız. Bu yöntemler aşağıda açıklanmaya çalışılmıştır.
Kişisel Kararlar
Kişiler işletme analizlerinde genellikle rasyonel karar verme yöntemini benimsemektedir. Ancak bu rasyonellik kısıtlı bir rasyonelliktir. Bunun yanında nadir olarak da uygulansa kişiler rasyonel karar vermenin tam tersi olarak bazen içgüdüleri ile karar vermektedirler.
Kişiler genellikle, aşağıdaki durumlarda sezgilere dayalı karar verme yöntemine başvurabilmektedir:
• Belirsizlik derecesinin yüksek olması • Değişkenler hakkında bilimsel olarak öngörüde bulunulamaması • Eldeki kaliteli verilerin sınırlı olması • Eldeki verilerin açık ve seçik olarak “yön gösterici” niteliğinin bulunmaması • Analitik verilerin yarar sağladığı durumların olmaması • Seçenekler arasında belirgin farklar bulunmaması • Zamanın kısıtlı olması
Grup Kararları
Grup kararları verilmesinin nedeni ortak akıl ile hareket etmektir. Kimi zaman alınacak kararın olası etkileri daha ayrıntılı tartışıldığında başta planlanmayan bazı konular gündeme gelir. Bu nedenle özellikle tepe yönetimin alacağı stratejik kararlarda grubun aklına, fikrine başvurulur. Bu aşamada farklı yaşlarda, farklı konumlarda ve farklı birikimleri olan kişileri uygun bir yöntemle bir araya getirip görüşlerini almak gerekir. Grup karar yöntemleri şunlardır:
Toplu Karar Verme Tekniği: Grup karar teknikleri içinde en yaygın olarak kullanılan basit ve popüler bir yöntemdir. Katılımcılar bir araya gelirler ve konuları yüz yüze tartışarak karar almaya çalışırlar.
Beyin Fırtınası: Beyin fırtınası (brainstorming) yaratıcılığı öne çıkaran bir tekniktir. Bir sorun üzerine düşünen grup üyelerinin, bu sorunun çözümü ile ilgili akıllarına gelen her fikri hiçbir eleştiriye tabi tutulmadan söylemeleri ve yazmalarına dayanmaktadır.
Gordon Tekniği: Gordon tekniği beyin fırtınasının teknik sorunlara odaklanan bir başka şeklidir. Bu teknikte toplantının başında karar alınacak sorunun yönetici tarafından açıklanmamasıdır.
Delphi Tekniği: Delphi Tekniği geleceğin olaylarını ve bunların zamanlarını grup olarak belirleme yöntemidir. Katılımcıların bir arada olması gerekmez. Böylece her katılımcı görüşünü açıklarken, diğerinden etkilenmez.
Nominal Grup Tekniği: Katılımcılar birbirleri ile yüz yüze gelerek karşılıklı fikir ve görüşleri paylaşmalarına rağmen, sonuçta bilinçli ve maksatlı olarak bir uzlaşmaya varmazlar.
Arama Konferansı: Arama Konferansı stratejik planlamada başvurulan ve işletmenin değişen çevre koşullarının ışığı altında uzun dönemde nereye, hangi ideal konuma yönelmesinin doğru olacağı konusunda üst yönetime yol göstermeyi amaçlayan bir grup çalışmasıdır.
Nicel Karar Verme Teknikleri: Nicel karar verme teknikleri sayılabilir ve ölçülebilir (kantitatif) değişkenlerin yardımıyla karar vermeye yardımcı olan tekniklerdir. Karar verme tekniğinin seçimi kararın özellikleri (önem, zaman, maliyet, karmaşıklık) göz önüne alınarak yapılır. Değişkenleri tanımlayan verilerin eksik olması ve belirsizlik taşıması durumunda kararlar daha karmaşık hal alır. Belirsizlik derecesine ilişkin üç farklı durumdan bahsedilebilir. Bunlar;
• Tam belirlilik: Karar değişkenlerine ilişkin tüm bilgiler ve karar sonuçları bilinmektedir. • Risk ve belirsizlik: Karar değişkenlerine ilişkin bilgiler ve karar sonuçları olasılıklıdır. Objektif veriler, subjektif verilere kıyasla daha fazla belirlilik sağlarlar. • Tam belirsizlik: Alternatif sonuçların ortaya çıkma olasılıklarını belirlemeye yönelik bilgi mevcut değildir.
Nicel karar verme teknikleri örnekleri belirsizlik derecelerine göre şöyle gruplandırılabilir:
• Tam belirlilik: Başabaş Analizi, Fayda-Maliyet Analizi, Oran Analizi, İntegral Hesabı, Matematiksel Programlama (Doğrusal, Doğrusal Olmayan, Tam sayılı, Dinamik, Amaç) • Risk ve belirsizlik: İstatistiksel Analiz (Objektif ve Subjektif Olasılıklar, Tahmin ve Hipotez Testleri, Bayes İstatistiği, Karar Kuramı, Varyans Analizi, Parametrik Olmayan Teknikler), Kuyruk Teorisi, Simülasyon, Sezgisel Yöntemler, Şebeke Analizi Teknikleri (Karar Ağaçları, PERT ve CPM) • Tam belirsizlik: Oyun Teorisi, Yazı Tura Atma.
Karar Vermede Yanılgılar
Karar verme sürecinde kimi zaman önyargıların, kimi zaman da daha önceki deneyimlerin etkisiyle yanılgılar yaşanabilir. Karar alıcılar bazen de sezgilerine güvenerek yanlış yapabilirler. Karar aşamasında hangi yanılgıların karar vericileri nasıl etkilediği aşağıda açıklanmaktadır.
Aşırı Güven: Karar verme sürecinde en yaygın görülen sorun “aşırı güvendir”. Sorunları ve çözüm yollarını bildiğini düşünen ve buna tam olarak inanan yöneticiler için bu yanılgıya düşme olasılığı fazladır.
Doğrulama: Rasyonel karar alma süreci bilgiyi nesnel olarak topladığımız varsayar. Oysa biz öyle yapmayız. Bilgiyi seçici olarak toplarız. Doğrulama yanılgısı, algıda seçiciliğin bir türüdür.
Çıpalama: Çıpalama yanılgısı ilk gelen bilgiye takılı kalarak, sonrasında gelen bilgilere yeterli derecede uyum sağlamama eğilimidir. Karar verme sürecinde; aynı konuda daha önceki dönemlere bakmak, o dönemlerde verilen kararları incelemek “çıpalama etkisi” yaratır.
Bulunabilirlik: Yargılarımızı bulunabilen bilgiyle temellendirme eğilimimizdir. Özellikle duyguları harekete geçiren olayla daha canlıdır ve hafızamızda daha kolay bulunabilirler.
Bağlılık Gösterme: Bağlılık gösterme, aksinin doğruluğunu ispatlayan kanıtlar olmasına rağmen bir karar konusunda ısrar etmektir.
Tesadüf: İnsanlar şansla başa çıkmak konusunda pek iyi değildir. Çoğumuz kaderimizi ve dünyamızı bir şekilde kontrol edebileceğimize inanmak ister. Bu inancımız da rastgele olayların sonuçlarını tahmin edebileceğimizi düşünmemize ve dolayısıyla tesadüf yanılgısına neden olur.
Riskten Kaçınma: Kesin olanı riskli olana tercih etme eğilimine “riskten kaçınma” adı verilir. Riskten kaçınan yöneticiler yenilikçi ve yaratıcı yeni yöntemler denemek yerine işleri bildikleri gibi yapmaya devam ederler. Riskten kaçınmak statükoyu sürdürmektir.
Ben Demiştim İlkesi: Olayın sonucu belli olduktan sonra bu sonucu önceden bildiğimize ilişkin yanlış inancımıza verilen isimdir. “Ben Demiştim” yanılgısı geçmişten ders alabilme yetimizi zayıflatır.
Kültürün ve Ahlakın Karara Etkisi
Bazı kuruluşlarda kültürün çok güçlü olduğu görülür. Herkes kurumun temel amaçlarını bilir ve paylaşır, birbirlerine bağlı ve uyumlu davranır, hedefler doğrultusunda şevkle çalışırlar kültürün etkileri kurumun her seviyesinde hissedilir: İşe ne tip kişilerin alınacağı, kimlerin terfi ettirileceği, haberleşme ve karar mekanizmalarının nasıl işleyeceği, işte nasıl giyinileceği ve hatta iş haricinde kişilerin sosyal hayatlarının boyutları gibi konularda bile. Bu açıdan kültürün işletmelerin ticari başarısını etkileyen en önemli etkenlerden olduğunu söyleyebilir.
Örgüt Kültürünün Etkisi
İşletmenin başarısındaki etkenlerin başında kültürünün ne kadar bilinçli yaratılıp, geliştirildiği ve temel hedeflere ulaşmasındaki işlevselliğidir. Kültürleri bilinçli oluşturulan ve yönetilen işletmelerin başarılı oldukları görülür.
Örgüt kültürü şu ana soyut olgulardan oluşmaktadır: Paylaşılan temel değer ve inançlar, liderler ve kahramanlar, merasim, öykü ve efsaneler.
ABD’de yaklaşık seksen işletmenin kültür ortamını inceleyen Deal ve Kennedy şu sonuca varmıştır: “Araştırmamızda, başarılı işletmelerin değerlere çok önem verdiklerini gördük. Genellikle bu işletmeler şu üç özelliği paylaşıyorlardı (Kozlu, 2013, 88-104):
• İşlerini nasıl yürütecekleri hakkında apaçık ve kesin bir felsefeleri vardı. • Yönetim, temel değerleri organizasyona iletmeye ve değişen ekonomik ortama ve iş ortamına uyum sağlayabilmek için değerleri yoğurup, şekillendirmeye çok büyük özen gösteriyorlardı. • En alt kademedeki görevliden yönetimin en üst seviyelerine kadar işletme için çalışan herkes bu değerleri biliyor ve paylaşıyordu.
Her işletmenin sahip olduğu özellikler toplamına göre oluşacak örgüt kültürü, o örgütteki karar vericilerin davranışlarını etkiler. Otokratik anlayışa sahip bir yönetici karar vermeyi kendi kişisel hakkı sayacak, demokratik- katılımcı bir anlayışa sahip bir yönetici çalışanlarını değişik derecelerde karar sürecine katacaktır.
Ulusal Kültürün Etkisi
Örgütlerin açık sistem olması, çevrelerindeki kültürel özelliklerden etkilenmeleri sonucunu doğurur. Farklı ulusal kültürler, örgütleri etkiler ve bu örgütlerde karar vericiler yine ulusal kültürün etkisiyle karar alırlar. Söz gelimi işi yapanın karar vermesi olarak özetlenebilecek “personeli güçlendirme” tekniği bazı ülkelerde kolayca hayata geçirilirken, bazı ülkelerde istenen sonuçları vermemiştir.
Ulusal kültür insan yaşamının ilk on yılında ailede, yakın çevrede, okulda edinilen değer temelli zihinsel bir düşünce birikiminin oluşturduğu bir kavramdır.
Kültürleri birbirinden ayıran öğeler hakkında literatürde en fazla referans alan araştırma G. Hofstede’in yaptığı Ulusal Kültür Boyutları çalışmasıdır.
Güç aralığı boyutu toplumda ve iş yaşamında, eşit olmayan güç dağılımının bireyler arasında ne düzeyde algılandığı ve kabullenildiği ile ilgilidir.
Güç aralığı yüksek kültürlerde güç dağılımındaki eşitsizlik kabul edilir. Bu kültürlerde unvan, pozisyon, statü vb. öğelere fazla önem verilir. Saygı duyulur. İşyerinde işçi ve işveren arasındaki mesafe hissedilir ve korunur.
Güç aralığı düşük olan kültürlerde güç sahibi kişilere yaklaşmak, onlarla yakınlaşmak daha kolaydır. İşletmelerde önemli kararlar verileceği sıra çalışanların
görüşleri alınır ve karar sürecine dahil edilirler. Güç aralığının “düşük” olduğu toplumlarda ise hiyerarşik düzey yine görülmektedir. Ancak, bireyler üst düzey yöneticilerin her kararını tartışmasız olarak kabul etmezler.
Ahlakın Karara Etkisi
Ahlak, iyinin ve kötünün ne olduğunu; hangi davranışın doğru, hangi davranışın yanlış olduğunu belirler. Karar alırken ahlaki değerlerimize göre alırız. Kimi zaman da ahlaki ikilemlerde kalırız. Ahlaki ikilemler toplum yaşantısında olduğu kadar, iş yaşamında da karar vericilerin çözmesi gereken önemli sorunlardır.
Fayda: Ahlaki davranışın en büyük sayı için en büyük faydayı üreten davranış olduğunu kabul eden yaklaşımdır. Karar veren kişinin, kararının tüm kesimlerde etkisini düşünerek vermesi ve en fazla sayıda insan için yarar sağlayacak olan alternatifi seçmesi gerekir.
Adalet: Kararların eşitlik, doğruluk ve tarafsızlık gibi ahlaki davranış standartlarına dayanması gerektiğini savunur. Yöneticileri ilgilendiren üç tür adalet vardır:
• Dağıtılan adalet • Yöntemsel adalet • Telafi edici adalet
Haklar: İnsanın yalnızca doğmakla elde ettiği hakları öne çıkartır. İnsanların temel hak ve özgürlüklere sahip olduğunu ve bu hakların başkalarının kararlarıyla ellerinden alınamayacağını savunur. Bu nedenle ahlaki olarak doğru bir karar, bu karardan etkilenecek olan kişilerin haklarını korumaya devam eden karardır. Haklar yaklaşımında karar verme sırasında şu konular üzerinde durulur:
• Özgür irade hakkı • Mahremiyet hakkı • Vicdani özgürlük hakkı • Özgür konuşma hakkı • Doğru süreç hakkı • Yaşama ve güvenlik hakkı
Himaye: Kişi kendinden olanları, ailesi, akrabaları, hemşerileri, sınıf arkadaşları, takımı, komşusu, aynı partiyi destekleyeni diğerlerinin önüne koyabilir. Yakınını öne koymayan kimi toplumlarda “ahlaksız” ilan edilebilir.