Liderlik Kavramı Liderliğin Kavramsal Analizi Liderlik, başkalarını yönlendirmek ve rehberlik etmek Lider Kavramı olarak tanımlanmaktadır. Liderlik; bir grup insanı bir araya
Türkçe Sözlükte “lider” kavramı önder, şef kelimeleri ile eş getirerek onları ortak amaçları gerçekleştirme anlamlı olarak ifade edilmektedir. Bir başka tanımda doğrultusunda isteklendirme, yönlendirme ve etkileme liderin, grup üyeleri tarafından hissedilen ancak açıklığa sürecidir. Bu süreçte izleyicileri liderleri takip ederek kavuşmamış olan ortak düşünce ve arzuları benimsenebilir amaçlara ulaşmaya çalışmaktadırlar. Genellikle tüm bir amaç biçiminde ortaya koyan ve grup üyelerinin liderlik tanımlarında aşağıda özetlenen ortak dört temel öğe potansiyel güçlerini bu amaç etrafında faaliyete geçiren dikkati çekmektedir: kimse olduğu belirtilmektedir. Amaç: Grup bireylerinin bir araya gelmesine neden olan Liderin Özellikleri hedefler, ilgi ve gereksinimlerden oluşur.
Bir liderde bulunması gereken özellikler; güvenilirlik, Lider: Grubu oluşturan öğeleri etkileyebilen organizasyon cesaretlilik, yaratıcılık ve yönetme yeteneği, kendine üyesidir. güven, strateji geliştirme, değişime ayak uydurabilme ve stresle başa çıkabilme becerisi, yenilikçi ve vizyon sahibi İzleyenler (takipçi/üye): Liderin yaptığı etkiyi kabullenen olma, iletişim becerisi, organizasyona bağlılık, risk kişilerdir. alabilme, iş birlikçi davranabilme yeteneği, destekleyici ve Ortam: Üyelerin yeterliliği, ilişkilerin düzeyi, hedeflerin enerjik olma, içten denetim odaklı, proaktif, öğretici gerçekleşe bilirliği, motivasyon düzeyi gibi faktörlerden (mentor), belirsizliğe tolerans ve karizma şeklinde oluşan temel öğedir. sıralanmıştır. Liderlik Sınıflandırmaları Liderin Güç Kaynakları Otokratik Liderlik Liderlerin başkalarını etkileyebilmesi ve onları amaçları gerçekleştirme yönünde harekete geçirmesi için izleyicileri Otoriter ya da yetkeci liderlik tarzı olarak da ifade edilen, üzerinde bir güce sahip olması gerekmektedir. Güç bilinen en eski liderlik tarzlarından biri olan ve geleneksel kaynakları; biçimsel ve biçimsel olmayan, başka bir deyişle liderlik tarzları arasında yer alan otokratik liderlik tarzı, organizasyon tabanlı ve lider tabanlı olmak üzere farklı katılımcılığın desteklenmediği otoriteye dayalı bir başlıklarda incelenmektedir. Bu kaynaklardan yasal güç liderliktir.
(Özellikte mevki ve pozisyonun önemli görüldüğü, güç Demokratik Liderlik mesafesinin fazla olduğu ülkelerde-Türkiye buna örnek olarak verilebilir-bu tür bir gücün izleyiciler üzerinde çok Demokratik liderlik tarzı otokratik liderlik tarzının tam etkilidir), ödüllendirme gücü (liderin grup üyelerini karşıtıdır. Otokratik liderlikte katılımcılık ve ortaklaşa ödüllendirirken ücretlerinde artış sağlama, onları terfi karar verme desteklenmezken, demokratik liderlikte ettirme, onlara daha çok yetki ve sorumluluk verme, işlerini çalışanların katılımı ve birlikte hareket etmek esastır. daha çekici hale getirme, takdir etme ve başarılarını övme, Demokratik liderlik tarzının katılımcı liderlik tarzı olarak teşekkür yazısı vb. yöntemler kullanmasıdır ) ve zorlayıcı ifade edildiği de görülmektedir.
güç (ödül gücünün karşıtı olup, cezalandırmayı esas Demokratik liderler çalışanları ödül ve ceza ile değil sahip almaktadır) organizasyon tabanlı güç kaynakları; oldukları bilgi ve karşılıklı iletişim ile belirlenen hedefe karizmatik (temelini lider veya yönetici kişiliğinin astlarda yönlendirmektedirler. Otokratik liderlik çalışanlara gelişim saygı uyandırması ve onlara ilham vermesi için imkân tanımazken demokratik liderlikte çalışanların oluşturmaktadır) ve uzmanlık gücü (liderin, grup üyelerinin gelişimi ile ilgili her türlü girişim desteklenmektedir. yerine getirdiği görevlerle ilgili konularda özel bilgi, beceri ve tecrübeye sahip olması ile ilgilidir) ise lider tabanlı güç Tam Serbestlik Tanıyan (Liberal) Liderlik
kaynakları olarak ifade edilmektedir. Bu liderlik tarzında liderler, sahip oldukları yönetim yetkisini pek kullanmamakta, kendilerine verilen gücü Yönetici Kavramı kullanmaktan ve sorumluluk almaktan kaçınmaktadırlar.
Yönetici, emrine verilmiş bir grup insanı belirli amaçlara Grup üyelerini kendi hallerine bırakarak her çalışanın ulaştırmak için ahenk ve işbirliği içinde çalıştıran kişidir. kendisine verilen kaynaklar dahilinde amaçları Diğer bir deyişle, başkaları vasıtasıyla işgören ve başarıya belirlemelerine, plan ve programlarını yapmalarına imkân ulaşan kişidir. vermektedirler.
Lider ve Yönetici Farklılıkları Babacan (Paternalist) Liderlik
Lider ile yönetici kavramları birbirinden farklıdır. Lider m liderlerin aynı bir babanın çocuklarını koruyup kollaması bireyleri yönlendirir, herhangi bir hiyerarşik kademede gibi izleyicilerinin istek ve gereksinimlerine bir baba olabilir ve genellikle kişisel özellikler ile ilgilidir, yönetici şefkati ile yaklaşmasını ifade etmektedir. 10 ülkeyi ise gücünü bulunduğu mevki ve pozisyondan alır, emir ve kapsayan kültürlerarası bir çalışmada Hindistan, Pakistan, talimatlarla bireyleri yönetir. Çin ve Türkiye’de paternalizmin yüksek; Romanya, Rusya,
Kanada ve ABD’de orta; Almanya ve İsrail’de ise çok Dönüşümcü (Transformasyonel) Liderlik düşük düzeyde olduğu ortaya çıkmıştır. Dönüşümcü liderlik, tasarlanmış bir değişimi başarmaya
Hizmetkar Liderlik dönük olarak liderlerin ve izleyicilerin motive edici kaynaklarını birleştirme yoluyla kolektif amaçlara doğru Hizmetkar liderlik tarzı diğer liderlik tarzlarından daha yol alma sürecidir. Dönüşümcü liderler; öz yeterliliği farklıdır. İzleyicilerine önem veren bir yaklaşımı artırma, kendi grup ve organizasyonuyla sosyal kimlik benimseyen bu tarz liderler için izleyicilerinin istek ve kazanmasını kolaylaştırma ve organizasyonun çalışma gereksinimleri her zaman önceliklidir. Çalışanlar bu tarz değerleriyle izleyicilerin değerlerini bağdaştırma olmak liderler ile çalışmaktan keyif duyarlar çünkü bu tarz liderler üzere üç yolla izleyicilerini motive etmektedirler. korku ve baskı yerine sevgi ve anlayışa dayalı bir yaklaşımı benimserler. Hizmetkâr liderlerin hizmet etme isteği Dönüşümcü liderler izleyicilerine grubun nereye/neye açısından “doğal” bir hisse sahip oldukları, liderlik yönelmesi gerektiğine ilişkin biz vizyonun ilhamını yapmayı ise “bilinçli” olarak seçtikleri ifade edilmiştir. vermekte ve yüksek performanslı faaliyetleri teşvik eden Hizmetkâr liderler, çalışanlarına bencillikten uzak ve bir çalışma kültürü geliştirmektedir. Bu liderliği oluşturan karşılık beklemeksizin hizmet etmeyi ilke edinmişlerdir. dört temel unsur şu şekildedir:
Otantik Liderlik İdeal Etki: Liderin izleyiciler için olumlu bir rol model Otantik lider, kendi düşünceleri, davranışları ve diğerleri olmasını ifade etmektedir. Bu liderler, söylediği gibi tarafından nasıl algılandığının farkında olan, kendisinin ve yaptıkları ve inanç/değerleriyle çelişen davranışlar içerisine diğerlerinin değerleri, ahlaki bakış açıları, bilgileri ve güçlü girmedikleri için izleyicileri tarafından sayılır ve yönlerini bilen; bulunduğu ortamı tanıyan, kendine beğenilirler.
güvenen, umutlu, iyimser ve sorunların üstesinden İlhama Dayalı Motivasyon: Bu liderler, karizmatik liderler gelebilen ahlaklı bireylerdir. gibi, güzel bir gelecek için zorlayıcı bir vizyon ile
Karizmatik Liderlik önemli/anlamlı sonuçlar sunarak ve izleyicilerine ilham vererek onları harekete geçirirler. Karizmatik liderlik, izleyicilerin liderin Tanrı vergisi kişisel özelliklere sahip olduğuna inandıkları bir liderlik Entelektüel Uyarım: Dönüşümcü liderler, izleyicilerinin türüdür. Karizmatik liderin özellikleri; vizyonerlik, merakını, yenilikçiliğini ve yaratıcılığını harekete esinlendiricilik, fedakârlık, dürüstlük, kararlılık ve geçirmektedir. Bu entellektüelliği zorlayıcı bir şekilde performans yönelimliliktir. yapmakta; izleyicileri beyin fırtınası toplantılarına ve karar verme süreçlerine katkı sunmaya davet etmektedirler. Etkileşimci (Transaksiyonel) Liderlik Bu liderlikte temel amaç, üyelerin işi başarıyla Bireysel Değerlendirme: Bu unsur liderin, her bir tamamlamaları için isteklendirilmesidir. Etkileşimci izleyicinin ilgi, gereksinim ve duygularına ayrı ayrı liderlik tarzına göre, belli hedeflere yönelmiş formal bir yaklaşmasıdır. Bireysel değerlendirme ile her bir izleyici organizasyonda iş yapmak üzere bir araya gelen çalışanlar kendi potansiyelini gerçekleştirme yolunda ilerlemektedir.
grubu ile bu gruba liderlik yapan kişi arasındaki davranış Sanal Liderlik ilişkisi aşağıda sıralanan dört ayrı durumda olabilmektedir: Sanal liderlik, bireylerin, grupların, ekiplerin ve/veya Birinci tür davranış, çalışanların sarf ettiği gayret ve kuruluşların tutumlarında, duygularında, düşüncelerinde ulaştığı performansa paralel olarak, liderin bu grup veya davranışlarında ve/veya performansında değişiklikler üyelerine daha fazla destek ve kaynak sağlaması yönündeki üretmek için iletişim teknolojilerini kullanmak vasıtasıyla koşula bağlı davranıştır. oluşan sosyal etki süreci olarak tanımlanmaktadır. Sanal liderlik şu özelliklere sahiptir: İkinci ve üçüncü tür davranışlar liderin, işi yapanlara iş yapmaları sırasında yaptığı müdahale ve yönlendirmeler Etkileşimlidir: Sanal liderlik, birimler ve kuruluşlar içinde şeklindeki davranışlarla ilgilidir. İstisnalarla yönetim ve arasında, doğrusal veya çapraz etkileşimlerden olarak da bilinen yönetim tarzının iki ayrı çeşidini içeren bu oluşmaktadır. yaklaşıma göre, ikinci tür davranış türünde lider iş ve iş Hiyerarşiktir: Sanal liderlik, organizasyonun herhangi bir yapma standartlarını belirlemekte, iş yapma sürecini hiyerarşik seviyesinde yer alabilmektedir. izleyerek gerektiğinde müdahale etmekte ve düzeltici kararlar almaktadır. Üçüncü türde lider daha pasiftir, sadece Yapısal Olarak Klasik Liderlikten Daha Bulanıktır: Sanal işle ilgili bir sorun olduğu zaman olaya müdahale liderlik, büyük bir organizasyonun içine gömülü bir etmektedir. sistemdir ve etkileşimlerin nasıl olduğuna dair örtülü modeller içermektedir. Dördüncü tür ise grup üyelerini, iş amaçlarını ve standartlarını belirleme konusunda tamamen serbest Paylaşılabilir: Sanal liderlik, zaman geçtikçe sanal ekip bırakan, işle ilgisi kalmamış bir şekilde hiç karışmayan, bir üyeleri arasında ve tek biri sayesinde paylaşılabilir. görüşe göre liderlik sorumluluklarının hiçbirini yerine getirmeyen bir liderlik davranışı göstermesi halidir. Bir Sistemdir: Sanal liderlik, grup etkileşimleri içinde kolektif liderliği ve organizasyonu karakterize eden liderlik
kültürü bağlamında etkileşimlerin ve ilişkilerin niteliklerini liderler ise izleyicilerinin daha çok çalışması ve iş yapması birleştiren bir sistemdir. konusunda etkili olabilmektedir.
Bir Kaynaktır: Sanal liderlik, bir kavram olarak teknoloji Michigan Üniversitesi Liderlik Araştırmaları aracılığıyla hareketlere rehberlik eden yapıların kaynağıdır. Michigan Üniversitesi’nde Rensis Likert yönetiminde
Liderlik Teorileri yapılan bu çalışmanın amacı, grup üyelerinin tatminine ve grup verimliliğine katkıda bulunan faktörleri belirlemektir. Özellikler Teorisi Onlara göre lider davranışları işe yönelik lider ve kişiye
Liderlik konusunu açıklamak için ortaya atılan ilk teori yönelik lider olarak iki başlık altında incelenmiştir. İşe özellikler teorisidir. Bu teoriye göre bir bireyin sahip yönelik lider, astları işin başarısı doğrultusunda olduğu fiziksel, düşünsel, duygusal ve sosyal özellikleri yönlendirmekte ve biçimsel otoritesini izleyicilerinin onun lider olmasını kolaylaştırmaktadır. Liderlik özellikleri davranışlarını düzenlemede kullanmaktadır. Kişiye yönelik konusunda yapılan araştırmalarda liderlerin aşağıda lider ise denetim görevini üstlenerek, yetkilerinin bir sıralanan dört gruba yönelik özelliklerinin olduğu ortaya kısmını astlarına aktarmak suretiyle amaca ulaşmaktadır. çıkmıştır: Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matriksi • Fiziksel Özellikler: Güçlülük, yaş, boy, cinsiyet, 1964 yılında Blake ve Mouton liderlik davranışlarını yakışıklılık/güzellik, ırk, etkileme, aktivite, güzel değerlendirmede kişiler arası ilişkilere yönelik olma ve konuşma vb. üretime yönelik olma şeklinde iki boyutlu bir yönetim tarzı • Düşünsel Özellikler: Zekâ, dikkat, inisiyatif, matriksi oluşturmuştur. Blake ve Mouton, tek bir en iyi kararlılık, ileriyi görme, sorumluluk, gerçekçilik, liderlik tarzı olduğu fikri sorgulandıktan sonra, en etkili bilgi, yetenek, ikna etme vb. liderlik tarzına kişilerarası ilişkilere ve üretime yönelik • Duygusal Özellikler: Algılama, kendini kontrol olma boyutları birlikte değerlendirildiğinde etme, güven duygusu, sevme ve sevindirme, ulaşılabileceğini savunmuşlardır. Yönetim tarzı yüksek başarma duygusu, hırs vb. matriksinde kişilerarası ilişkilere ve üretime yönelik olma • Sosyal Özellikler: Başkalarıyla iyi iletişim kurma, boyutları bir matriks üzerine yerleştirilerek matriks dostluk, arkadaşlık yeteneği, dışa dönük kişilik içerisindeki konumlarına göre farklı liderlik davranışları yapısı, kendini kabul ettirme vb. belirlenmeye çalışılmıştır. Matrikse (Sayfa 40 şekil 2.1’de Davranışsal Liderlik Teorileri görüldüğü üzere) bağlı olarak aşağıda özetlenen beş türde liderlik davranış biçimi belirlenmiştir. Davranış teorilerine göre lider, grup üyelerinin çabalarını desteklemeli, onların kişisel değerlerini gözeten davranışlar 1.1 Tarzı (Pasif Liderlik): Lider ne işe ne de insana sergilemeli ve organizasyonsel süreçleri açık bir şekilde dönüktür, bir üyeden farksızdır. 1.9 Tarzı (Şehir Kulübü ortaya koymalıdır. Liderlerin davranışlarını incelemeye Liderlik): Lider ulaşılacak amaçlarla değil, kendini yönelik birçok çalışma yapılmış ve bu çalışmalar izleyenlerle ilgilidir. İnsanlar arasındaki iyi ilişkilerin sonucunda aşağıda ayrıntılı bir biçimde incelenen farklı üretimi arttıracağı görüşü hâkimdir. 5.5 Tarzı (Orta Yolcu liderlik teorileri ortaya konmuştur. Liderlik): Bu tarz liderler geleneklere, alışkanlıklara ve kurallara bağlıdır. Bir anlaşmazlık olduğunda bu durum Ohio State Üniversitesi Liderlik Araştırmaları uzlaşma ile çözülmektedir. 9.1 Tarzı (Görev Odaklı Lider):
1945 yılında başlayan Ohio State Üniversitesindeki Lider üyelerin görevlerini ayrıntılı bir biçimde tanımlamak, çalışmaların temel amacı, etkin bir liderin nasıl planlamak, yönlendirmek ve denetlemekle birlikte görev ve tanımlandığını tespit etmektir. Çalışmanın başında, iş gereklerine önem vermektedir. 9.9 Tarzı (Takım Odaklı liderlerin sergiledikleri davranışları gösteren çeşitli Liderlik): Lider üyeleriyle karşılıklı güven, saygı ve tanımlar oluşturulmuş, daha sonra bu tanımlar faktör dayanışma ortamı oluşturarak organizasyonsel mutluluğu analizine tabi tutularak lider davranışlarını açıklayan gerçekleştirme imkânı sağlamaktadır. faktörler belirlenmeye çalışılmıştır. Bu çalışmanın sonucunda, liderlik davranışlarını tanımlayan kişiyi dikkate Bu matrikse göre organizasyonte liderlerin bir kısmı işe bir alma ve işi dikkate alma olmak üzere iki temel boyutun kısmı ise insana yönelik davranışlarda bulunarak olduğu ifade edilmiştir (Bolat vd., 2008, 74). Literatüre izleyicileri etkilemeye çalışmakta ve amaçlar bakıldığında kişiyi dikkate alma boyutunun anlayış, işi doğrultusunda yönlendirmektedir.
dikkate alma boyutunun ise inisiyatif ve yapıyı harekete Likert’in Sistem 4 Modeli geçirme olarak da adlandırıldığı görülmektedir. Rensis Likert tarafından ortaya atılan Sistem 4 modelinde
Ohio State Üniversitesi’nde yapılan liderlik araştırmaları her grubun kendine ait özellikleri ve belirgin davranışları sonucunda ortaya çıkan boyutlar; kişiyi dikkate alma bulunan dört liderlik davranışı bulunmaktadır. boyutu ve işi dikkate alma boyutudur. Kişiyi dikkate alan Sistem 1 İstismarcı: Astlarla üstler arasında karşılıklı liderler izleyicileri ile daha iyi iletişim kurabilmekte ve güvensizliğin egemen olduğu, astların daha çok tehdit, onları daha çok motive edebilmektedir. İşi dikkate alan korku ve ceza yöntemleriyle çalıştırıldığı, ast-üst arasındaki
ilişkilerin az olduğu, iletişimin yukarıdan aşağıya tek yönlü
olarak işlediği, organizasyonun kontrol sürecinin ve Yol-Amaç Teorisi kararların büyük bir kısmının üst yönetim tarafından Bu teorinin odaklandığı temel nokta liderin izleyicileri oluşturulduğu bir liderlik yaklaşımıdır. Sistem 2 destekleyici davranışlarla amaçlara ulaşmaları için motive Yardımsever: Astlar korku ve ihtiyatla hareket etme etmesidir. Dört çeşit liderlik davranışı bulunmaktadır: eğilimindedirler. Astları motive etmede ekonomik ödüller ve güçlü cezalar kullanılmaktadır. İletişim yukarıdan Yönlendirici Lider: Astlardan beklentilerinin neler aşağıya; kısmen de aşağıdan yukarıya-özellikle üstlerin olduğunu açıklar, görevleri nasıl başaracakları konusunda duymak istedikleri bilgi ve haberlerin gönderilmesi onlara rehberlik eder, iş programları yapar ve astlara başarı koşuluyla-doğru işlemektedir. Kararların önemli bir kısmı standartlarının tanımını yapar. Destekleyici Lider: Astlara ve organizasyonel amaçların saptanması üst yönetim arkadaşça davranarak onların statülerine ilgi gösterir ve kademelerce yapılırken, birçok karar da sınırlamalar astların kendilerini iyi hissetmelerini sağlar. Katılımcı içerisinde alt yönetim kademelerine devredilmektedir. Lider: Kararları vermeden önce astların fikirlerine Sistem 3 Katılımcı: Yönetimin astlara tam olmasa da başvurur, onların istek ve düşüncelerini dikkate alır. önemli ölçüde güveni vardır. Motivasyon aracı olarak Başarıya Yönelik Lider: Amaçlara ulaşmada astlardan “ödüller”, “ast sorunlarıyla ilgilenmeler” ve ender olarak yüksek performans bekler ve bu performansı göstermeleri verilen “cezalar” görülmektedir. İletişim, yukarıdan içinde gereken desteği sağlar.
aşağıya ve aşağıdan yukarıya olmak üzere çift yönlüdür. Vroom-Yetton-Jago Liderlik Modeli Politikaların düzenlenmesi ile ilgili kararlar çoğunlukla üst kademeler tarafından verilirken, işlerin nasıl yapılacağı Vroom-Yetton-Jajo’ya göre bir kararın etkililiği üç kritik konusunda karar vermede astların oldukça fazla öğeye bağlıdır. Bunlar; kararın niteliği, kararın kabul özgürlüklerinin olduğu görülmektedir. Sistem 4 edilebilirliği ve zamanında davranmaktır.
Demokratik: Yönetim ile astlar arasında tam bir güven Bu modelde; ortamı hakimdir. Lider, astları çalışmaya özendirmede, amaçların saptanmasında, çalışma yöntemlerinin • Astlarından görüş almadan karar alan otokratik geliştirilmesinde ve faaliyet amaçlarının lider değerlendirilmesinde bütün grupların katılımına izin • Astlarına danışan ancak kararı kendi alan vermektedir. Organizasyonel iletişim, güvenilir bilgilere danışmacı lider dayanmaktadır. İletişim, yalnız hiyerarşik olarak yukarıdan • Grup kararına yönelen lider aşağıya ve aşağıdan yukarıya doğru değil, yanlara doğru da • Astlarına bireysel olarak yetki göçeren lider
işlemektedir. Karar verme yetkisi eşgüdümlü bir biçimde olmak üzere dört karar alma seçeneği bağlamında katılım bütün organizasyona geniş ölçüde dağıtılmıştır. düzeyini belirleyen tablolar ve haritalar oluşturulmuştur.
Douglas McGregor’un X ve Y Teorisi Vroom-Yetton-Jago modelinde liderlerin kararların
Douglas McGregor tarafından ortaya atılmıştır. X ve Y alınması ve uygulanması sürecine astları dahil etmesi ya da teorisi birbirinden tamamen farklı varsayımlara onları karar süreci dışında bırakması temel alınmıştır. dayanmaktadır. X teorisinde çalışanların tembel ve iş yapma konusunda isteksiz olduklarına inanılmakta ve Hersey-Blanchard’ın Durumsal Liderlik Teorisi
onları çalıştırmak için zorlamak ve ceza vermek gerektiği Hersey-Blanchard’ın durumsal liderlik teorisi, davranışsal savunulmakta, Y teorisinde ise organizasyonda gerekli liderlik teorilerinin çoğunda olduğu gibi, görev davranışı ve ortam ve koşulların yaratılması ve çalışanların ilişki davranışı olmak üzere iki temel boyut üzerine ödüllendirilmesi ile amaçlara ulaşılabileceği yoğunlaşmıştır. Görev davranışında lider, üyelerin rollerini varsayılmaktadır. tanımlamakta, organize etmekte ve her bireye görevlerini açıklamaktadır. İlişki davranışında ise lider, üyelerle yakın Durumsal Liderlik Teorileri bir bireysel ilişki içindedir. Burada bireylerle açık bir
Lider davranışlarını açıklamada içinde bulunulan durum ve iletişim ve psikolojik, duygusal destek vardır. Hersey ve koşulların önemli olduğunu vurgulayan teoriler durumsal Blanchard liderlerin durumlara göre nasıl davranacakları ile liderlik teorileridir. ilgili olan liderlik tarzları şu şekildedir:
Fred Fiedler’in Etkin Liderlik Modeli Uygulatıcı (S1): Düşük destekleyici ve yüksek emir verici Fiedler’in etkin liderlik modeli bir liderin etkinliğinin, liderlik tarzıdır. Liderin astlarını görev ile ilgili liderin görev veya ilişki yönelimli olarak ifade edilen yönlendirmesi yüksekken, sağladığı motivasyon desteği nitelikleri ile liderin durumsal kontrolü olmak üzere iki ana oldukça düşüktür. Astlarına görev ile ilgili bilgileri faktöre dayandığını öngörmektedir. Bu model, görev açıklamakta, özel görev talimatları vermekte ve çalışmayı yönelimi motivasyonuna sahip liderlerin ilişki yönelimi yakından takip etmektedir. Yöneltici (S2): Yüksek motivasyonuna sahip liderlere göre yüksek ve düşük destekleyici ve yüksek emir verici liderlik tarzıdır. Lider, kontrol durumlarında daha başarılı olacağını, ilişki astlarına bir yandan rehber olurken diğer yandan adım adım yönelimi motivasyonuna sahip liderlerin ise görev yönelimi ne yapacaklarını söylemektedir. Destekleyici ve ikna edici motivasyonuna sahip liderlere göre daha ılımlı kontrol bir yolla görev talimatlarını açıklama söz konusudur, son durumlarında daha etkili olacağını iddia etmektedir. karar yine liderindir. Katılımcı (S3): Yüksek destekleyici ve
düşük emir verici liderlik tarzıdır. Lider, kalite standartlarına uygun bir şekilde işi nasıl tamamlayacağına astları ile birlikte karar vermekte, çalışanlarının başarma becerilerini ortaya çıkarmaktadır. Katılımcı kararlar ve paylaşımcı fikirler vardır. Yetki Aktarıcı (S4): Düşük destekleyici ve düşük emir verici liderlik tarzıdır. Lider görev ile ilgili astlarına yönlendirmeyi çok az yapmakta ve çok az destek sağlamaktadır. Onların istekli ve yetenekli olduklarını bildiği için sorumluluğu onlara vermektedir.
Tannenbaum ve Schmidt’in Liderlik Doğrultusu Teorisi
Tannenbaum ve Schmidt’in liderlik doğrultusu teorisi, liderin karar sürecini kullanırken gösterebileceği değişik davranış tarzlarını (yetkisini kullanma şeklini) bir doğrultu üzerinde göstererek açıklamaktadır. Tannenbaum ve Schmidt’in liderlik doğrultusu teorisinde ast-üst ilişkisi otokratik ve demokratik liderlik tarzı ile incelenmektedir. Modelde yedi durum vardır. Bu yedi durumda lider sırasıyla şu davranışlarda bulunmaktadır: kararları almakta ve astlarına bildirmekte, astları ikna etmekte, fikirlerini astlara iletmekte ve tepkilerini ölçmekte, alınacak karar hakkında astların görüşlerine önem vermekte, sorunu ve kararı tartışmaya açmakta, sorun-konuyu tanımlamakta ve grup kararını beklemekte, son durumda ise konuyu belirtmekte ve kararı astlara bırakmaktadır.